Como se conoce, a partir de la publicación de los Presupuestos Generales del Estado (PGE) el pasado 4 de julio de 2018, se amplía el permiso de paternidad (el cual ya fue comentado en empleorecursos.es), pasando de cuatro a cinco semanas, aumentándose en dos días más por cada nacimiento adicional, es decir, si son dos las y los niños que nacen, se añaden a las cinco semanas comentadas dos días más; mientras que en el caso de ser trillizas/os, se sumarían cuatro días.

“El permiso de paternidad de una duración mínima de 4 a 5 semanas”

Durante el tiempo que se esté disfrutando del permiso de paternidad, la persona trabajadora percibirá el 100% de la base reguladora que, en cada caso, esté establecida para calcular la prestación por incapacidad laboral por contingencias comunes, tomando como referencia la fecha de inicio del periodo de descanso.

“La prestación a percibir es el 100% de la Base Reguladora”

Dentro de este contexto, y a diferencias del permiso de maternidad (regulado por el artículo 48.4 del Estatuto de los Trabajadores) el cual puede ser compartido por ambos progenitores hasta un máximo de 10 semanas, de las 16 totales, el permiso de paternidad únicamente puede ser disfrutado por una/o de ellas/os. Además, en el caso de parto, este derecho le corresponde en exclusiva a la parte progenitora; mientras que en los casos de acogida o adopción, el mismo puede ser disfrutado indistintamente a elección de los adoptantes (que será en exclusiva).

“El permiso de paternidad no es transferible entre las y los progenitores”

En cuanto a los plazos para disfrutar del permiso de paternidad es desde que se acaba el de nacimiento del/a hijo/a hasta que cumpla 9 meses, existiendo la posibilidad, previo acuerdo con la empresa, de disfrutar de una de las 5 semanas por separado de las otras cuatro, hasta que el o la bebé cumpla nueve meses. Añadir, que las y los trabajadores que se acojan a este derecho, pueden hacer tanto a jornada completo o en régimen de jornada parcial, siempre que éste último contemple un mínimo de reducción del 50 % de la jornada y exista acuerdo previo entre la persona trabajadora y la empresa.

“El permiso de paternidad puede ser tanto a jornada completa como parcial previo acuerdo con la empresa”

Para llevar a cabo la solicitud de este derecho (extensible a los casos de guardas legales, guardas legales con fines de adopción y acogimientos regulados en el Estatuto de los Trabajadores y Convenios), la persona trabajadora deberá comunicárselo a la empresa con antelación a su disfrute, a la vez que solicitar la prestación económica ante el Instituto Nacional de Seguridad Social (INSS), tal y como se recoge en dicho organismo.

“El organismo encargado de gestionar la prestación es el INSS”

Por último, desde empleorecursos.es entendemos esta medida como positiva pero no del todo suficiente si lo que se pretende es la igualdad y corresponsabilidad plena, ya que para ello, se deberían establecer permisos iguales e intransferibles entre padres y madres, aumentando la duración de los mismos.


Cuando en nuestros post anteriores sobre el Clima Laboral (tanto como elemento motivador como en su posterior análisis) nos referíamos al mismo como un elemento fundamental para la convivencia en la empresa, éste, se relaciona de forma directa con la Cultura Organizacional (entendida como las “normas” que determinan la forma de ser, hacer y actuar de las personas que conforman la empresa).

Desde empleorecursos.es entendemos que la Cultura de la empresa son las costumbres, creencias y valores que determinan el modo de hacer las cosas en el seno de toda organización, por lo que se puede afirmar, que será única y distinta para cada una de ellas. Es decir, se encuentra formada por aquellos elementos que definen la identidad de la empresa, cohesiona a las grupos de trabajo que la conforman, guía la toma de decisiones, determina el atractivo de la organización para trabajar en ella, etc.

A modo general, se puede afirmar que la Cultura Organizacional se encuentra formada por una serie de elementos como su Visión (propósito que se persigue); Valores (principios); Comportamientos (formas de hacer las cosas); Normas (lo que es o no correcto); Estructura (organigrama); Recursos (tanto materiales como humanos); Estilo de Comunicación; Rutinas y costumbres; etc.

Sin embargo, la Cultura Empresarial no es algo estático, sino que cambia y evoluciona a partir de factores como el liderazgo que ejerce la dirección de la empresa, las creencias de las personas fundadoras, la jerarquía existente, su tamaño e instalaciones, los medios de trabajo, la percepción que se tiene de la organización en el exterior, el entorno en el que se encuentra, etc.

A pesar de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión que la Cultura Organizacional es necesaria para determinar no solo la personalidad de la empresa, sino también su razón de ser y las acciones a llevar a cabo por sus miembros para conseguir los objetivos marcados. Esto es, si las y los trabajadores se identifican y alinean con la Cultura, se verá aumentado su rendimiento, integración y compromiso con su trabajo, ya que en caso contrario, no solo se verá afectado el Clima Laboral en sentido negativo, sino que además, existirán enormes barreras o complejidades para realizar los cambios que toda empresa necesita en su día a día.

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos y gestión de personas, desde empleorecursos.es entendemos que para el análisis de la Cultura en la empresa es fundamental, entre otros, el estudio de las normas, procedimientos y documentos organizativos; revisión de los recursos materiales y espacios de trabajo; análisis de los usos y costumbres; utilización de cuestionarios (generalmente anónimos) y entrevistas con las y los trabajadores (individuales y grupales); tener en cuenta la visión de la empresa en su entorno; contar con la opinión de profesionales externos, etc.

Por último, todo proceso de creación o cambio de la Cultura Empresarial debe contener una serie de fases fundamentales, entre las que se encuentran:

  1. Diagnóstico de la situación de partida.
  2. Definición de la cultura deseada.
  3. Determinación de los objetivos a alcanzar de forma que sean medibles.
  4. Involucración de las personas en el proceso.
  5. Medición de la “diferencia” entre la situación actual y la deseada.
  6. Proponer medidas concretas para “reducir” esas diferencias.
  7. Evaluación del proceso.
  8. Seguimiento de la cultura.

Uno de los principales aspectos que permiten crecer y alcanzar los objetivos propuestos tanto para las empresas como para las personas que trabajan en ella es el nivel de compromiso que éstas adquieren con la organización, el cual, está íntimamente ligado con su nivel de motivación, tal y como comentábamos en nuestro post sobre Cómo Aumentar tu Motivación Laboral.

“Contar con personas comprometidas con la organización tiene efectos positivos para ambas partes”

Más detenidamente, desde empleorecursos.es entendemos que el nivel de compromiso de las y los trabajadores con la empresa determinará la calidad de vida profesional de los mismos, a la vez que repercute de manera directa en la consecución de los objetivos y crecimiento de la empresa. Esto es, la existencia de empleadas/os no comprometidas/os repercute de manera clara en un elevado nivel de absentismo y rotación, dando lugar a un clima laboral inadecuado, generación de conflictos, falta de trabajo en equipo, trabajadoras y trabajadores quemados, aumento de la accidentabilidad laboral, etc.

“El Compromiso laboral se define como el “enganche” emocional de la persona trabajadora con la empresa”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos y como CHO, y dejando de lado la concepción “normativa o reglamentaria” de compromiso, entendemos éste como la unión o “enganche” emocional que permite a la persona trabajadora permanecer e involucrarse de forma activa con su trabajo, es decir, de modo entusiasta pero realista, participando y sintiéndose protagonista en el éxito y fracaso de la misma.

“Las y los trabajadores no comprometidos no tienen en cuenta la proyección futura de la empresa”

Por lo tanto, la inexistencia de compromiso con la empresa da lugar a trabajadoras/es que quieran abandonarla, limitándose a cumplir el “expediente” y sin iniciativa en sus tareas y funciones diarias, con constantes reticencias y quejas ante los cambios, por lo que no contempla la visión futura de la empresa.

“Las causas que motivan la falta de compromiso de las y los trabajadores con la empresa son múltiples”

Al mismo tiempo, el origen de la ausencia de compromiso que muestran algunas/os trabajadoras/es con la empresa se encuentra en factores tales como en la existencia de una gestión empresarial donde el foco de atención no se sitúa en las personas que la conforman (en contraste con lo que comentábamos en nuestro post sobre la aplicación del Kaizen en la gestión de personas), ausencia de un liderazgo adecuado, falta de reconocimiento y de elementos emocionales, existencia de un proceso de comunicación ineficaz con constantes rumores, etc.

“Corresponde tanto a la Dirección de la empresa, como al departamento de RRHH y mandos intermedios la puesta en marcha de acciones que fomenten el compromiso de las y los trabajadores”

En cuanto a las acciones que se pueden poner en marcha para lograr el compromiso de las y los trabajadores por parte de la empresa (tanto desde la Dirección, como del departamento de gestión de personas o mandos intermedios), en empleorecursos.es destacamos:

  • Realizar una planificación de captación de talento acorde con los valores de la empresa a partir de un análisis de puestos de trabajo coherente y realista
  • Fomentar la fase de acogida en la empresa dotándola de la importancia que realmente tiene como pilar de integración y conocimiento de la misma.
  • Aportar feedback periódico acerca de la situación de las y los empleados en su desempeño laboral (haciéndoles partícipes y protagonistas).
  • Poner en marcha actividades lúdicas que fomenten el compañerismo fuera del horario de trabajo.
  • Permitir la creatividad e innovación de las personas.
  • Favorecer un entorno de aprendizaje y desarrollo constante.
  • Establecer medidas que favorezcan la conciliación familiar y personal.
  • Recompensar de forma equitativa el trabajo realizado teniendo en cuenta los indicadores emocionales.
  • Implantar una política de comunicación clara y transparente.
  • Utilizar técnicas de gestión de personas innovadoras.
  • Poner en marcha una política de igualdad real.
  • Desarrollar un medio integral de evaluación del desempeño.
  • Apostar, en la medida de lo posible, por la estabilidad laboral.

En resumen, contar con trabajadoras y trabajadores comprometidos con su puesto de trabajo presenta beneficios para ambas partes, ya que reduce el absentismo laboral; la tasa de accidentabilidad y el nivel de conflictividad; crea relaciones empáticas y sinceras; permite la innovación y la adaptación al cambio; etc. Para ello, es necesario que desde la organización se valore a las y los trabajadores reconociéndoles sus éxitos y proporcionándoles oportunidades de mejora en los fracasos; fomente la participación en la toma de decisiones; se les apoye con los medios y recursos necesarios para la realización de su trabajo; etc.


Continuando nuestro anterior post donde tratábamos la importancia de las Competencias Ocultas de las y los trabajadores, queremos avanzar un paso más analizando una técnica que a partir de las mismas, permite evaluar de forma directa aspectos fundamentales para el desarrollo y gestión de personas en la empresa como es el nivel de desempeño, el liderazgo, el trabajo en equipo o las necesidades de formación existentes, entre otros como es la conocida como Feedback o Evaluación 360º.

“La Evaluación 360º se constituye como herramienta fundamental para el desarrollo de las personas en la empresa”

Partiendo de la definición aportada por Lévy-Leboyer, la Evaluación 360º consiste en analizar el nivel de las competencias que posee la persona por medio de la información que aportan todas las partes implicadas o con las que se relaciona por motivo del desarrollo de su actividad laboral, siendo esta retroalimentación o “feedback” fundamental para el propio proceso.

“En el proceso intervienen todas las partes implicadas en la actividad laboral de la persona trabajadora”

En este proceso, la información se obtiene a partir de la evaluación que hacen de la persona tanto sus compañeras/os, superioras/es, subordinadas/os, clientes, etc., como de su propia autoevaluación (proporcionando una visualización de su desempeño), por lo que desde empleorecursos.es entendemos que es una herramienta perfecta para identificar las fortalezas del/a trabajador/a en relación con su actividad laboral, así como las áreas que necesita fortalecer, ya que aporta una información más fiable y enriquecedora que las obtenidas por medio de los procesos de autoevaluación exclusivamente. Es decir, de forma esquemática se entiende que la evaluación 360º se compone de la evaluación a 90º (realizada únicamente por el/a superior/a inmediato/a), a 180º (cuando se añade la efectuada por las y los compañeros), y por último, a 270º (complementada con la visión de lass y los clientes, ya sean, internos y/o externos).

“Es necesario que exista un proceso de autoevaluación para que el/a trabajador/a reflexione acerca de su propio desempeño”

A modo general, el proceso de Evaluación 360º se utiliza entre otras cuestiones para determinar tanto qué competencias posee la persona trabajadora como su nivel,con objeto de medir su desempeño profesional; evaluarlo; diseñar planes o programas de mejora, así como elaborar proyectos formativos o de carrera, entre otras cuestiones, que le permitan mejorar su desarrollo y por consiguiente, alcanzar los objetivos empresariales.

“La Evaluación 360º produce beneficios a todas las partes implicadas”

A partir de lo anterior, se pueden deducir las principales ventajas que la Evaluación 360º aporta tanto al conjunto de la empresa como a las y los trabajadores que la conforman, donde destacan, entre otras, la visión de las competencias y desempeño de la persona trabajadora desde todos los puntos de vista posibles (con la consiguiente eliminación de los sesgos comunes que tienen lugar cuando la evaluación depende de una única persona, como sucede a modo general por el o la superior jerárquica); detección de los puntos fuertes de las y los colaboradores, así como de las necesidades de mejora (lo que provoca un aumento de su motivación laboral); permite una visión de igualdad en la empresa, lo que repercute en un clima laboral optimo; así como fomenta el trabajo en equipo, entre otras.

Por último, desde empleorecursos.es somos de la opinión que no se pueden dejar de lado en la puesta en marcha de la Evaluación 360º, determinadas cuestiones que pueden afectar al citado proceso, como es la complejidad que el mismo conlleva, debido a la necesidad de combinar múltiples variables derivadas de las opiniones de las partes participantes; el propio feedback puede afectar a la involucración de las y los trabajadores protagonistas; así como la necesidad de llevarlo a cabo por personas debidamente capacitadas y formadas para ello.


Dentro de las nuevas tendencias en el área de recursos humanos (gestión de personas) en la empresa cabe destacar la enfocada en la búsqueda de la felicidad en el trabajo para las personas que componen la organización, dando lugar no solo a la evolución del departamento de gestión de personas, sino que también a la figura de responsable del mismo, pasando a definirse como Chief Happiness Officer (CHO), o lo que es lo mismo, responsable de la Felicidad en la empresa.

“Entender la gestión de RRHH desde es el punto de vista de la Felicidad reporta beneficios a todos los niveles en la empresa”

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia en el área, entendemos la necesidad imperiosa, tanto para la empresa como para las y los trabajadores de la comentada evolución de la gestión de recursos humanos, la cual, reporta beneficios para ambas partes, esto es, se produce una evolución palpable tanto a nivel individual como en los resultados o beneficios totales de la empresa.

“Son múltiples las acciones necesarias para la gestión de la Felicidad en la empresa, las cuales, deben estar interconectadas entre sí”

Pero, ¿Cómo se puede conseguir esta Felicidad? Básicamente, por medio de gestión de acciones tales como el fomento de la motivación de las y los trabajadores; el trabajo en equipo; gestión de conflictos; aplicación de la Gamificación, igualdad de oportunidades y técnicas de Kaizen; gestión de reuniones de manera eficiente; fomentar la Asertividad e Inteligencia Emocional, etc., y en definitiva, la existencia de un Clima Laboral adecuado.

“La gestión de la Felicidad se centrará tanto a nivel individual como de la empresa en general

A modo general, podemos indicar que desde el punto de vista de la gestión de la Felicidad en la empresa, son dos los niveles de intervención. Por un lado, a nivel de la persona trabajadora y por otro, desde el punto de vista de la empresa en su conjunto. Centrándonos en la persona (independientemente de la posición que ocupe en la escala jerárquica de la empresa), es fundamental contar con su participación activa en el proceso, identificando los aspectos que le hacen sentirse bien en su puesto de trabajo, fomentando para ello su participación e involucración por medio de la puesta en marcha de un liderazgo Positivo. En definitiva, desde este nivel de intervención, se pretende conocer a las personas en cuanto a sus necesidades, inquietudes, aspiraciones y miedos para a partir de ahí, generar los elementos necesarios para hacerles frente de forma personalizada (por lo que entendemos que desde la gestión de la Felicidad en el Trabajo, se da un paso más en comparación con la gestión de personas tradicional).

“La persona trabajadora feliz interpone los intereses de las y los compañeros a los suyos”

En cuanto al nivel de la empresa, como “sistema” que integra individualidades, es fundamental tratar las interacciones que se producen entre las y los trabajadores, fomentando cualidades tales como el respeto, la empatía y asertividad, así como la importancia del trabajo en equipo y el establecimiento de la filosofía en la que todas y todos juntos, son más fuertes como colectivo, y por ende, como empresa.

“Esta forma de gestión conlleva el desarrollo de competencias y habilidades específicas por parte de la persona responsable”

Por otra parte, la aparición de los denominados “Departamentos de la Felicidad” en la empresa ha dado lugar, tal y como comentábamos, a la evolución del perfil del/a responsable de recursos humanos, evolucionando hacia la figura del/a Chief Happiness Officer (CHO), para lo cual, será fundamental desarrollar competencias tales como escucha activa, empatía, proactividad, habilidades de comunicación, capacidad de análisis, creatividad e innovación, aprendizaje constante, entusiasmo, entre otras.

“Los beneficios de esta forma de gestionar a las personas en la empresa son múltiples”

En cuanto a los beneficios a obtener por medio de la gestión de la Felicidad en el Trabajo destaca en primer lugar el aumento de la capacidad de la empresa no solo para retener a las y los mejores empleados, sino como medio de atracción de talento complementando las acciones clásicas de “salario emocional”; fomenta una cultura de seguridad y salud en el trabajo; produce un aumento en la motivación de las y los trabajadores; facilita el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia e integración; potencia la libertad y el desarrollo profesional; favorece la flexibilidad en todos los niveles de la empresa; etc.; a la vez que afronta las situaciones de estrés en el trabajo y evitando casos de Burnout; acoso laboral o despido interior, entre otros.


Muchas de las principales situaciones de controversia que tienen lugar en el día a día de la empresa que generan entre otros aspectos situaciones de estrés, conflictos, etc. entre las y los trabajadores tienen su origen en las malas prácticas o ausencia de una política definida de Comunicación.

“A modo general, los elementos de la comunicación son: parte emisora, receptora, mensaje, canal y respuesta”

En empleorecursos.es, entendemos la comunicación empresarial como el proceso a través del cual las personas integrantes de la organización reciben la información respecto a lo que sucede en la misma, de ahí que si ésta es efectiva de lugar a un clima laboral acorde a las necesidades de la empresa. Más detenidamente, el proceso de comunicación determina la toma de decisiones que se producen en el seno de la organización; la adaptación a los cambios; mejora de la integración y compromiso con los objetivos de la empresa por parte de las y los trabajadores, elevando al mismo tiempo su nivel de motivación; así como favorece el mantenimiento y atracción de talento en la empresa.

“Existen diferentes canales de comunicación en la empresa en función de la información a transmitir”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, son varios los canales o vías de comunicación que se utilizan en la actividad diaria de las empresas, como bien pueden ser el teléfono; mail; Intranet corporativa; reuniones; video llamadas; redes sociales; publicaciones empresariales; página Web corporativa; aplicaciones de gestión de tareas, etc.; los cuales, posibilitan a modo general los dos tipos de comunicación existente desde un punto de vista teórico, como son la interna (es la que se dirige por y para las personas integrantes de la organización) y la externa (enfocada para las personas de fuera de la empresa).

“La comunicación en la empresa puede ser horizontal o vertical”

Al mismo tiempo, son dos los flujos o direcciones que adopta la comunicación en las organizaciones, esto es, horizontal y vertical. La comunicación vertical, a su vez, puede ser tanto de arriba abajo o descendente (la cual, obedece generalmente a la información de las políticas y normas a seguir en la empresa, por lo que suele ser emitida por la Dirección hacia las y los trabajadores por medio de reuniones, mails, manuales o protocolos de comportamiento, etc.); como de abajo a arriba o ascendente (obedece a procedimientos previamente establecidos, como escritos de solicitud, etc., utilizando para ello el mail, reuniones, la Intranet de la empresa, etc.

“La comunicación horizontal se produce entre trabajadoras/es que se encuentran en el mismo nivel jerárquico”

En cuanto al flujo de comunicación horizontal, es el que tiene lugar entre las y los trabajadores que se encuentran en el mismo nivel en la escala jerárquica de la empresa, siendo fundamentalmente información informal, en contraste con el flujo de comunicación vertical que es formal. La misma se desarrolla por medio de reuniones, mails, redes sociales, conversaciones informales, etc.

“Todo proceso de comunicación puede verse afectado por una serie de barreras que lo dificultan o distorsionan”

Sin embargo, todo proceso de comunicación se ve afectado por una serie de barreras que lo dificultan, tales como el hecho de que no todas las personas perciben las situaciones de la misma forma; no existe una única manera de comunicar; los aspectos ambientales (ruido, tono de la voz en el lenguaje verbal, etc.); la posición jerárquica en la empresa (no siempre las personas subordinadas son capaces de comunicarse de manera eficaz con sus superioras/es); los distintos niveles formativos; etc.

“Toda empresa tiene que diseñar y aplicar un Plan de Comunicación”

Por último, entre las acciones a poner en marcha en la empresa para garantizar un adecuado desarrollo del proceso de comunicación se encuentra el diseño y aplicación de un Plan de Comunicación en la organización, el cual, siguiendo las indicaciones de Cristina Aced, poseo las siguientes fases:

  1. Diagnóstico de la situación por medio de un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
  2. Definición clara de los objetivos a conseguir.
  3. Determinación de las y los destinatarios.
  4. Características del mensaje a comunicar.
  5. Elección de la estrategia o modo de comunicar el mensaje.
  6. Elección de las actividades a desarrollar y medios a utilizar.
  7. Temporalización de las acciones.
  8. Estimación presupuestaria.
  9. Seguimiento y control.
  10. Evaluación del proceso

Últimamente, a raíz de la crisis económica, son muchas las empresas que ofrecen a las y los trabajadores (tanto para nuevas incorporaciones como para las ya existentes) la modalidad de contratación como autónomos, amparándose en la figura legal conocida como TRADE (Trabajador Autónomo Económicamente Dependiente).

“Son evidentes las diferencias entre las figuras de TRADE y Falso Autónomo”

Sin embargo, desde empleorecursos.es queremos diferenciar (a partir de las continuas consultas que hemos recibido de las personas usuarias de nuestra Web que han tenido una oferta laboral con esta “modalidad de contratación2) el TRADE del concepto de “falso autónomo” (forma de contratación que no por ilegal es menos extendida en nuestro mercado laboral).

“La figura de falso autónomo es ilegal”

A modo general, la figura del TRADE comprende a las y los autónomos cuyo origen del 75% de su facturación proviene de un/a mismo/a pagador/a; posee autonomía para organizar su actividad, así como es el/a propietario/a de su producción y medios o herramientas utilizadas para ello; mientras que a su vez, las personas consideradas contratadas como “falsos autónomos” son aquellas dadas de alta en el Régimen de Autónomos (RETA) pero realizan una actividad laboral en la empresa como si fuese un/a trabajador/a por cuenta ajena, es decir, sin contrato de trabajo, y debiendo cumplir las normas e indicaciones de la empresa para la cual trabaja (horarios de entrada y salida, cómputo anual de horas, instalaciones, herramientas, puesto de trabajo, etc.).

“Las y los falsos autónomos carecen de los derechos del trabajo por cuenta ajena a pesar desempeñar el mismo trabajo”

A partir de lo anterior, desde el punto de vista de la empresa, esta “modalidad contractual” es beneficiosa en la medida que no solo se ahorra el abono a la Seguridad Social de las y los trabajadores afectados, sino que conlleva para la persona considerada como “falso autónomo”, no percibir nómina (el cobro del salario es por medio de facturas que presenta a la empresa, por lo que debe llevar a cabo las correspondientes declaraciones de IRPF e IVA derivadas de las mismas); las condiciones laborales relacionadas con el puesto de trabajo que desempeña no se encuentran amparadas por el Convenio Colectivo de aplicación en la empresa, sino que estarán reguladas por el derecho mercantil y civil, y no por lo reflejado en el Estatuto de los Trabajadores; carece del derecho a vacaciones abonadas por la empresa ni determinados permisos; no percibe indemnización al finalizar la relación laboral; ni interponer demanda en el SMAC, entre otros aspectos.

“Es posible denunciar la situación de falso autónomo ante la Inspección de Trabajo y/o Juzgado de lo Social”

A su vez, las y los trabajadores que consideren que se encuentran desempeñando su actividad laboral como “falsos autónomos” pueden denunciar su situación tanto ante la Inspección de Trabajo como ante el Juzgado de los Social.

En resumen, las personas que se encuentran dadas de alta en el Régimen de Autónomos, que trabajen en exclusividad para una única empresa, con un puesto de trabajo fijo y permanente en la sede de la misma junto con las y los trabajadores que sí son asalariados, el sueldo que cobran a la empresa es el fijado por ella, o carece de vacaciones pagadas (al no facturar ese periodo) se encuentran trabajando de modo ilegal.


Una de las principales características que definen nuestro mercado laboral, a partir de las continuas encuestas realizadas, es la temporalidad en la contratación. Así, partiendo de nuestro anterior post donde comentábamos las diferentes Modalidades de Contratación Laboral, nos lleva desde empleorecursos.es a reflexionar acerca de la conveniencia de la realización de contratos de duración determinada frente a los indefinidos, y sobre las posibles causas que determinan esta situación.

“El mercado laboral se caracteriza por una alta temporalidad en la contratación”

El análisis de las diferencias entre ambas modalidades de contratos (temporales e indefinidos) se puede abordar desde dos puntos de vista. Por un lado, en relación a las cotizaciones a la Seguridad Social e indemnizaciones por fin de contrato; mientras que por otro, en relación al factor de motivación e implicación con la empresa y puesto de trabajo que conlleva en el/a trabajador/a cada tipo de contrato.

“Los contratos indefinidos constituyen una fuente de motivación en la empresa”

Las cotizaciones a la Seguridad Social, tanto por parte de la empresa como por la del/a trabajador varía en función del tipo de contrato. Así, la cotización por desempleo es de 5.50 % para la empresa y del 1.55 % para la parte trabajadora en los indefinidos frente al 6.70 % y 1.60 % de los contratos temporales, respectivamente.

“Los contratos indefinidos cotizan en menor proporción a la Seguridad Social”

En cuanto a la indemnización a percibir por parte de la persona trabajadora una vez ha cesado la relación laboral (dentro de este contexto, es importante diferenciar desde el punto de vista jurídico cuando el contrato temporal se acaba porque ha finalizado su tiempo de duración, del despido en sí, el cual tiene lugar por decisión de la parte empresarial antes de que concluya su duración. A su vez, como los contratos indefinidos no tienen fecha de fin, siempre terminarán por medio del despido, sin contar otras situaciones de extinción de la relación laboral en estos casos, tales como la jubilación del/a trabajador/a o empresaria/o).

Si comparemos las indemnizaciones a percibir una vez finalizada la relación laboral en ambas modalidades de contratación, tal y como indicábamos en nuestro post sobre el Despido Laboral, sería como sigue:

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No obstante, teniendo en cuenta lo que ya comentábamos en empleorecursos.es sobre los Contratos en “Fraude de Ley” (donde ya reflejábamos las características específicas que estos contratos deben cumplir para estar sujetos a norma), las indemnizaciones por despido en este caso, a partir de las diferentes situaciones judiciales, serían como se muestra a continuación:

Captura de pantalla 2018-05-23 a las 20.40.23

En resumen, tal y como se puede comprobar, desde el punto de vista de la indemnización por extinción de la relación laboral, al igual que sucede con las cotizaciones a la Seguridad Social comentadas, es más adecuada a la larga para la empresa realizar contratos de duración indefinida.

“Las y los trabajadores temporales tienen los mismos derechos que las/os indefinidas/os”

Al mismo tiempo, en empleorecursos.es somos de la opinión, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos que a pesar de lo recogido en la Ley acerca de que las/os trabajadoras/es temporales tienen los mismos derechos y deberes que las y los considerados fijos, la motivación de éstas/os es mayor si la duración de su contrato es indefinida, al carecer a priori de fecha de finalización. Además, contar con una plantilla de forma indefinida genera confianza y estabilidad, dando una imagen de empleo estable y baja rotación, lo que influye en el clima laboral de la empresa, existiendo al mismo tiempo, la posibilidad que tiene ésta de acogerse a determinadas subvenciones, entre otros factores.

“Existen múltiples causas para explicar la temporalidad en el mercado laboral”

Por último, y a modo de conclusión, son múltiples las posibles causas que determinan la temporalidad del mercado laboral anterior. A destacar, las ya comentadas en nuestro artículo sobre la Reforma Laboral y la influencia que ha tenido sobre la generación de empleo; el impacto de la crisis económica que ha llevado a una “constricción” del gasto en la empresa, generalmente en las PYME’s (organizaciones más comunes en nuestro tejido productivo); las características asociadas a las actividades económicas con una alta estacionalidad (sectores como el turismo, hostelería, campañas agrícolas, etc.); entre otras.


A partir de la publicación de nuestro anterior post acerca del proceso de Gamificación y Gestión de Personas (RRHH) han sido muchos los comentarios recibidos en nuestra Web, empleorecursos.es con objeto de que profundizásemos más en el citado proceso y cómo éste puede repercutir de forma positiva en la empresa.

Si quiere trabajadoras/es creativas/os, dales tiempo suficiente para jugar. John Cleese”

En primer lugar, queremos centrarnos en las diferencias entre Gamificación y el juego como forma de aprendizaje, el cual, consiste en la utilización tanto para la asimilación de nuevos conocimientos o evaluación de los mismos por medio de las propias acciones de juego; mientras que la Gamificación se centra en el uso de las dinámicas o mecanismos concretos en los que se fundamentan esos juegos y su aplicación en contextos no lúdicos con objeto de reforzar o modificar determinadas conductas (es decir, utilizar los elementos del juego que hacen que las personas disfruten y se comprometan en su desarrollo para conseguir algo).

“La Gamificación consiste en la aplicación de las dinámicas del juego en contextos no lúdicos”

Como mecanismos del juego se encuentran la claridad de los objetivos a conseguir que todo juego posee, así como las conductas a realizar para alcanzarlos, junto con las recompensas que se obtienen una vez conseguidos, por lo que podemos afirmar que permiten el aprendizaje y reforzamiento de determinadas conductas de una forma lúdica y creativa.

“Lo opuesto a divertido es aburrido, no serio”

Dentro del contexto de los recursos humanos en la empresa, es importante reflejar que lo opuesto a algo divertido sería un acontecimiento o suceso aburrido, y no serio, por lo que desde empleorecursos.es entendemos la utilización de las dinámicas del juego en los procesos de gestión de personas en la empresa de modo responsable y formal, siendo necesario para su puesta en práctica de manera exitosa, tener en cuenta un análisis previo de las conductas a desarrollar o cambiar, partir de objetivos concretos y fácilmente alcanzables para ir aumentándolos de manera proporcional. Igualmente, comenzar por diseños y procesos simples, ofrecer recompensas claras y motivantes pero teniendo en cuenta que el proceso de Gamificación no es universal, es decir, dependiendo de la situación puede no ser de utilidad.

Más detenidamente, siguiendo las aportaciones de Juan F. Varela (pionero en el estudio y aplicación de la Gamificación en la empresa) son cinco las cuestiones a tener en cuenta ante la puesta en marcha de un proceso de este tipo en la organización, como son:

  • Determinar las experiencias de trabajo a desarrollar por las y los trabajadores definiendo los perfiles que se pondrán en marcha en función de la dinámica a realizar (perfil socializador/a, guerrera/o, triunfador/a y explorador/a) con objeto de motivarles a actuar.
  • Definir de forma detallada no solo los objetivos a conseguir con la aplicación de la técnica, sino el modo o los procedimientos necesarios para ello.
  • Enlazar el proceso con las actividades realizadas en el puesto de trabajo por las personas participantes, dotándolas de significado para a partir del mismo, progresar y avanzar hacia las conductas deseadas.
  • Utilizar las técnicas y medios más convenientes en relación con los objetivos, características de las y los trabajadores participantes, funciones o tareas a desarrollar, etc.
  • Evaluar todo el proceso para introducir las mejoras necesarias.

Por último, tal y como hemos comentado, son múltiples las ventajas que la aplicación de la Gamificación aporta en la empresa, ya que produce un aumento considerable de la motivación de las y los trabajadores, fomenta el trabajo en equipo, potencia la marca persona de las y los participantes, reduce conflictos generando un clima laboral adecuado, entre otras.

Así, en el área de Marketing y Ventas, la Gamificación permite que el producto o servicio aporte una mayor experiencia a las y los clientes a través por ejemplo de la utilización de aplicaciones informáticas que facilitan su implicación y participación activa, y por consiguiente, aumenta la involucración con la marca o producto al establecer una relación natural que potencia la fidelidad con la misma.

A su vez, la aplicación de las técnicas de Gamificación en el área de gestión de personas (RRHH) a modo general garantiza la fidelización y motivación de las y los trabajadores de la empresa, entendidas/os como clientes internas/os. Al mismo tiempo, cada vez son más las organizaciones que llevan a cabo actividades relacionadas con la dinámica del juego en sus procesos de selección de personas, o en los de formación para garantizar el aprendizaje de nuevas conductas o reforzar las adecuadas en relación al puesto de trabajo.

Por último, como ejemplo de la aplicación de la Gamificación en la empresa, señalar en el área de Prevención de Riesgos Laborales, con objeto de reducir la siniestralidad y accidentabilidad laboral.


Con objeto de adaptarse a las continuas exigencias del mercado de trabajo, las y los profesionales tienen que invertir de forma constante en su formación y cualificación, por lo que podemos afirmar desde empleorecuros.es que nunca las empresas han contado con mejores trabajadoras/es como lo hacen en la actualidad (una, dos o más carreras universitarias, varios másteres, conocimientos de idiomas, etc.), dando lugar a las denominadas competencias duras o básicas (aquellas que son fácilmente observables y medibles).

“En la actualidad, las empresas cuentan con las y los trabajadores mejor formados de la historia”

Sin embargo, a partir tanto de la aparición de las nuevas tendencias en el área de recursos humanos que incentivan la gestión del talento en las organizaciones, como por el hecho de que las mismas se han dado cuenta de que a pesar de las mencionadas competencias técnicas que presentan las y los trabajadores, existen elevados déficits en las conocidas como competencias blandas (difícilmente medibles).

“La mayoría de empresas carece de personas con altas competencias de las consideradas blandas”

A partir de lo anterior, la situación que se produce en muchas empresas es que existen trabajadoras/es que conocen a la perfección los aspectos relacionados con su puesto de trabajo, pero carecen de las habilidades necesarias para desempeñarlo en consonancia con las necesidades de la empresa en cuanto a espacio de convivencia, y desarrollo de las personas que la conforman (de ahí la importancia de aspectos tales como las habilidades sociales, asertividad, empatía, adaptabilidad, comunicación, gestión de conflictostrabajo en equipo, etc., que favorecerán el día a día de trabajo por medio de una correcta gestión de reuniones, ejerciendo un liderazgo adecuado o evitando la aparición de las consideradas personas tóxicas, por ejemplo).

Al listado anterior, queremos añadir una serie de competencias blandas menos conocidas o tratadas pero que desde nuestra experiencia laboral estimamos fundamentales, como son:

  • Autoconocimiento,entendido como la capacidad y conocimiento de la propia persona en relación con sus necesidades, fortalezas, ventajas y debilidades, ya que cuanto mejor nos conozcamos mejor será nuestra adaptación al entorno social en el que nos encontremos.
  • Afrontamiento del estrés, percepción de las exigencias del medio (puesto de trabajo) en relación con la propia capacidad para hacerles frente. Para ello, es fundamental establecer mecanismos de afrontamiento que “oxigenen” a la persona por medio de acciones de ocio, conciliación, etc.
  • Medidas “antirutina”, que fomenten acciones creativas para hacer frente a las demandas que el constante cambio que experimentamos produce, con objeto de afrontar la frustración que éste genera, a la vez que permitan el crecimiento y desarrollo de la persona.
  • Fluir, percibir lo que realmente se quiere, dejar de lado la parte racional de las cosas, comprendiendo la repercusión de nuestras acciones y la influencia que las mismas tienen en las personas que nos rodean.
  • Inteligencia interpersonalcapacidad no solo de comprender a las otras personas, sino que va más allá, esto es, permite conectar con sus emociones respetando en todo momento las de una/o con objeto de establecer relaciones sanas y de igualdad, independientemente de la posición jerárquica que se ocupe en la empresa.

“Solo las personas con las competencias blandas desarrolladas podrán crecer sin influir de manera negativa en la dinámica de la empresa”

Sin embargo, de todas y todos es conocido que existen personas que a pesar de carecer de estas competencias blandas poseen un puesto de trabajo en la escala jerárquica de la empresa en las que para su desarrollo correcto es necesario, por lo que acaban influyendo de forma negativa en la dinámica de la organización (dando lugar a un clima laboral cuanto menos enrarecido, generación de desmotivación entre las y los trabajadores, aparición de los síndromes estar quedado y de despido interior, al aumento de la tasa de rotación, entre otros aspectos).

El motivo de esta situación lo podemos encontrar en la investigación llevada a cabo por la Harvard Deusto acerca de la evolución que experimentan las personas en la empresa definiendo diferentes roles en función de sus competencias. Así, en primer lugar se encontraría el rol de oportunista, desempeñado al comienzo de la carrera profesional al aprovechar la “oportunidad” de conseguir un trabajo relacionado con su formación y/o experiencia, para posteriormente con el tiempo, adquirir un mayor conocimiento en su profesión lo que le llevará al rol de experta/o. Sin embargo, si la persona no posee las mencionadas competencias blandas, difícilmente seguirá ascendiendo profesionalmente de manera eficaz (por lo que podemos afirmar que influirá de forma negativa en la dinámica empresarial), esto es, desempeñará el rol de conseguidor/a.

Por último, únicamente las personas que no solo tengan las competencias técnicas requeridas para el desempeño adecuado del puesto de trabajo (formación y/o experiencia) junto con las habilidades blandas comentadas (empatía, habilidades sociales, asertividad, trabajo en equipo, etc.) sino que además añadan una cierta dosis de conocimientos estratégicos acompañado del carisma necesario, podrán optar a los puestos más elevados de la empresa, desempeñando el rol de alquimistas.