A partir de la publicación de nuestro post sobre la Contratación por medio de ETT, las personas usuarias de nuestra Web, empleorecursos.es se cuestionaban una figura que no por ser ilegal, es menos utilizada en nuestro mercado de trabajo, como es la Cesión Ilegal de Trabajadoras/es.

“Si existe una causa de temporalidad correcta, las ETT’s no incurren en Cesión Ilegal de Trabajadoras/es”

Dentro de este contexto, es importante señalar que las ETT’s, siempre que exista una causa de temporalidad correcta, son las únicas empresas que pueden ceder trabajadoras/es a otras (o dicho de otro modo, cuando se dan unas circunstancias determinadas, las empresas de trabajo temporal no incurren en la denominada cesión ilegal de trabajadoras/es), tal y como recoge el artículo 43 del Estatuto de los Trabajadores.

“Las causas que determinan la Cesión Ilegal vienen recogidas en el estatuto de los Trabajadores”

Más detenidamente, la figura de Cesión Ilegal de trabajadoras/es se produce cuando estas personas son contratadas por una empresa con la finalidad de desarrollar su labor para otra empresa que a la vez es cliente de la primera, esto es, según el artículo 43.2 del Estatuto de los Trabajadores, son tres las circunstancias que determinan por sí solas la existencia de la Cesión Ilegal de trabajadoras/es, como son:

  • Que el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limite a una mera puesta a disposición de las y los trabajadores.
  • Que la empresa cedente carezca de una actividad o de una organización propia y estable.
  • Por último, que la empresa cedente no cuente con los medios necesarios para el desarrollo de su actividad, o no ejerza las funciones inherentes a su condición de empresaria/o.

A partir de lo anterior, queda claro que en esta figura ilegal de nuestro mercado de trabajo, intervienen dos empresas, una que cede a las y los trabajadores (o cedente, siendo la que contrata a las/os mismas, determina y abona el salario, regula la relación laboral entorno a las condiciones laborales, horarios, vacaciones, sanciona, etc.) y otra empresa o cesionaria que recibe la mano de obra de la persona trabajadora (no solo dando órdenes a las personas afectadas, sino que controla y organiza el trabajo a realizar, pone el centro de trabajo, en ocasiones estas/os trabajadoras/es se presentan ante una empresa tercera como si fuese personal propio, proporciona la formación necesaria para el desarrollo de la actividad laboral, que la misma actividad sea desarrollada por personas contratadas directamente por la empresa cliente, etc.).

Es importante indicar, que la existencia de Cesión Ilegal solo podrá declararla los Tribunales, para lo cual, cabe interponer demanda mientras dure la misma. Sin embargo, si se demanda y se obtiene sentencia favorable a la personas trabajadora, ambas empresas (cedente y cesionaria, responden de manera solidaria respecto a las obligaciones contraídas con las y los trabajadores).

“La normativa laboral distingue la Cesión Ilegal de trabajadoras/es de la Subcontratación”

Por último, desde empleorecursos.es queremos señalar que la Cesión Ilegal de trabajadoras/es se diferencia de la figura de Subcontratación, recogida en el artículo 42 del Estatuto de los Trabajadores, en el hecho de que en la misma, deben darse tres situaciones de forma conjunta, como son que la empresa que contrata a las y los trabajadores debe ser la que organice, controle y dirija la actividad laboral; además, esta empresa tendrá autonomía en cuanto al objeto de la obra o servicio a desarrollar; y finalmente, suministrará los medios de producción y equipos de trabajo para el desarrollo de la actividad laboral.


Se entiende la Empatía como la capacidad que tiene una persona para ponerse en el lugar de otra y así, ser capaz de conocer lo que siente o piensa en una situación dada, llegando a captar gran cantidad de información (por ejemplo, por medio del lenguaje no verbal). Por ello, desde empleorecursos.es entendemos que es una competencia básica y fundamental a aplicar y desarrollar en el contexto de empresarial.

“La Empatía es la capacidad para ponerse en el lugar de la otra persona para comprender lo que siente pero sin sentirlo realmente”

El motivo de la importancia de la Empatía en la empresa, se deriva de las nuevas corrientes de gestión de personas en la organización, con los departamentos de Felicidad a la cabeza, que tienen como objetivo propiciar un cambio Cultural que potencie el compromiso de las y los trabajadores con la empresa, por medio de técnicas tales como la filosofía Kaizen, el establecimiento de canales de comunicación adecuados, fomentando una cultura de gestión de los errores, promoviendo evaluaciones objetivas a todos los niveles, potenciando la experiencia de empleada/o, aplicación de un Liderazgo Positivo, etc., lo que repercutirá entre otros aspectos, en la mejora del Clima Laboral de la organización.

“La Cultura Empática acompaña el cambio de paradigma empresarial que pone a la persona en el centro de la empresa”

A partir de lo anterior, destacar la evolución del paradigma empresarial de competición a cooperación, en el que la persona trabajadora ocupa el centro de la empresa, por lo que la gestión de sus experiencias, emociones, sentimientos, etc. se convierte en fundamental para la consecución de los objetivos empresariales. Por ello, el desarrollo de la empatía en el contexto empresarial se encuentra estrechamente relacionado con los conceptos de Inteligencia Emocional, destacando la necesidad que tiene la empresa de fidelizar a sus trabajadoras/es, siendo necesario la puesta en marcha de medidas que fomenten el Employer Branding.

Dentro de este contexto, destacan las aportaciones de Forrester acerca de las acciones a poner en marcha para desarrollar la Empatía en las organizaciones, fundamentalmente en relación a la experiencia del trato con la persona cliente, siendo necesario para ello, la implicación y participación activa de todas y todos los que conforman la empresa, por lo que el flujo de información debe ser constante, para entre otras cosas:

  • Favorecer que todas las personas que conforman la organización empaticen con las experiencias de las y los clientes, siendo adecuado para ello que realicen las mismas acciones que éstas/os llevan a cabo, tales como compra y consumo de los productos y servicios, por ejemplo.
  • Permitir que todos los miembros de la empresa conozcan las características y necesidades de las y los clientes, para así poder anticiparse a las mismas y satisfacerlas de forma correcta. Para ello, es aconsejable compartir estudios e informes acerca de la evolución de los productos y servicios, etc.
  • Potenciar la utilización de la empatía en todas las áreas y procedimientos de la empresa, siendo necesario la puesta en marcha de ejercicios de análisis de las opiniones de las y los clientes, por ejemplo.

Por último, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es queremos destacar la importancia de la Empatía en la empresa, por lo que para su desarrollo, es fundamental que la persona trabajadora se involucre, ya que somos de la opinión que la empatía, como cualquier otra capacidad, puede fomentarse y potenciarse (por medio de la puesta en marcha de comunicaciones basadas en la escucha abierta y libre de prejuicios, por ejemplo).


A partir de las consultas y comentarios llegados a empleorecursos.es, tanto de las personas que se encuentran en búsqueda de empleo como de responsables de recursos humanos, acerca de la fase de entrevista de trabajo en el proceso de selección de candidaturas, en las presentes líneas queremos reflexionar sobre un tipo de entrevista cada vez más extendido en la práctica empresarial, como es la Entrevista por Competencias.

“Las competencias laborales son el conjunto de habilidades, conductas, actitudes y aptitudes que determinan el correcto desempeño de un puesto de trabajo”

A modo general, como su nombre indica, a través de la Entrevista por Competencias, a diferencia de las entrevistas de selección clásicas, se persigue analizar el comportamiento pasado de la persona candidata para así determinar su nivel en las competencias que la empresa considera necesarias o imprescindibles para el desempeño exitoso del puesto de trabajo en cuestión. Para llevar a cabo este tipo de entrevistas, es necesario desde la empresa definir las funciones y tareas a realizar en el puesto de trabajo en función del perfil de las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes requeridas para llevarlas a acabo de la manera ideal, para a partir de ellas, determinar los comportamientos concretos a evaluar.

“Las empresas analizan sus puestos de trabajo a partir de las competencias necesarias para su desempeño, dando lugar al perfil competencial de los mismos”

Una vez definidas por la empresa las competencias relevantes para el puesto de trabajo que se pretende cubrir, y las conductas que la manifiestan, la persona entrevistadora durante la sesión de entrevista, se centrará en indagar en las comportamientos pasados de la persona candidata en situaciones similares, para sí, poder inferir no solo si realmente las posee, sino que además, en qué nivel. Nos referimos al planteamiento de cuestiones tales como: cuando hay controversias en tu equipo de trabajo, ¿Cómo las solucionáis?; ¿Qué papel sueles desempeñar?, todas ellas encaminadas a medir el nivel de la competencia resolución de conflictos y/o liderazgo, por ejemplo.

“Este tipo de entrevista se fundamenta en el valor predictivo de comportamientos pasados sobre los futuros”

De entre contexto, desde empleorecursos.es somos de la opinión que la base de la Entrevista por Competencias se encuentra en el valor predictivo que tienen los comportamientos pasados para determinar o guiar los futuros, independientemente de que hayan sido exitosos o no. Es importante indicar que en ocasiones, cuando la persona candidata no tiene suficiente experiencia laboral en el ámbito competencial que se quiere evaluar, suelen utilizarse por el/a entrevistador/a preguntas sobre situaciones hipotéticas, las cuales, a pesar de tener un menor poder predictivo, utilizadas de forma correcta son un medio adecuado.

“Las competencias transversales de la empresa suelen encontrarse en su Misión y Visión”

Desde el punto de vista de la empresa, a modo general, las principales competencias requeridas para el puesto de trabajo son acordes con la misión y visión de la organización; mientras que las concretas se encuentran en la descripción de la oferta de empleo (anuncio), por lo que consiste en una herramienta fundamental para que la persona candidata determine cuáles son, y así, pueda prepararse la entrevista de forma correcta.

Más detenidamente, la Entrevista por Competencias se fundamenta en el Método STAR (estrella en inglés), siendo el acrónimo de Situaciones, Tarea, Acción y Resultados, creado por Mc. Clelland, el cual, sirve tanto a la empresa (para evaluar los comportamientos que determinen que la persona candidata posee una determinada conducta y su nivel) y el/a entrevistado/a (como guía para afrontar las cuestiones que se presentan durante el proceso).

Por último, la aplicación del Método STAR sería como sigue:

  • Situación. Se describirá de forma clara y concreta una situación que recoja la competencia que se quiere medir (por ejemplo, conflictividad en un equipo de trabajo).
  • Tarea. Qué se pretende conseguir (reducir o eliminar esa conflictividad).
  • Acción. Conductas o postura que se adoptó, indicadas de forma detallada en primera persona.
  • Resultados. Situación final, cómo se solucionó el problema gracias a tu comportamiento o no.

Son muchas las técnicas existentes para la mejora del rendimiento laboral, destacando entre ellas la creada por Francisco Cirillo en la década de los 80, conocida como Técnica Pomodoro, la cual, ayuda administrar y organizar el tiempo de trabajo.

“La Técnica Pomodoro ayuda a mejorar el rendimiento laboral”

Efectivamente, desde empleorecursos.es queremos exponer esta técnica que permite mejorar la productividad de las y los trabajadores, lo que facilita afrontar situaciones de procrastinación,  reduce la aparición de conflictos, gestionar reuniones de forma eficiente, mejorar el trabajo en equipo, propicia el compromiso con la empresa, desarrolla la Inteligencia Emocional, etc.

“El objetivo de esta técnica es aumentar la concentración en el desarrollo de las tareas”

A modo general, la Técnica Pomodoro consiste en una secuencia temporal de trabajo. En concreto, realizar durante 25 minutos sin ningún tipo de distracción las tareas encomendadas (lo que se conoce como “pomodoro”) para posteriormente, descansar 5 minutos. A continuación, se volvería a repetir la secuencia. Cuando se hubiesen realizado 3 pomodoros (de igual duración, esto es, 25 minutos), se podrá realizar un descanso de 15 – 20 minutos.

“A pesar de su utilidad, no todas las personas la llevan a cabo de forma correcta”

A partir de lo anterior, está claro que está técnica no será de utilidad para todas las personas; sin embargo, en otras, se convierte en una herramientas muy potente para mejorar la productividad y evitar elementos distractores (redes sociales, conversaciones, llamadas telefónicas, búsquedas en Internet, etc.).

“Los periodos de descanso deben realizarse con actividades que no conlleven esfuerzo mental”

Dentro de este contexto, los periodos de descanso tienen gran importancia, ya que permiten al cerebro desconectar de la actividad laboral, por lo que se aconseja levantarse o moverse físicamente del lugar de trabajo durante los 5 minutos, para hacer lo que a cada cual le distraiga o reconforte, mejorando la productividad y la agilidad mental.

“Para conocer su efectividad, es necesario establecer indicadores de productividad medibles”

En empleorecursos.es entendemos que previamente a la utilización de la Técnica Pomodoro, es necesario conocer el tiempo requerido para ejecutar la tarea, para posteriormente, transformarlo en pomodoros. A continuación, se organizarán en intervalos diferentes de trabajo, determinando las acciones en los momentos de descanso, siendo necesario en todo caso, fijar una meta personal medible para así conocer la utilidad y el resultado de la aplicación de la técnica.

“En el mercado, existen gran variedad de herramientas o aplicaciones informáticas que ayudan a la medición del tiempo”

Para la correcta gestión del tiempo o pomodoros, existen múltiples aplicaciones informáticas que facilitan el proceso, destacando entre otras, Flat Tomato, Brain Focus, Tomato Timer, Tomighty, etc.

Para finalizar, el nombre pomodoro tiene su origen en el reloj de cocina que utilizó Francisco Cirillo para medir el tiempo de la tarea y de los descansos, el cual, tenía forma de tomate.


Completando nuestro anteriores post’s donde destacábamos la importancia de la evolución de los departamentos de recursos humanos de las empresas no solo hacia la gestión de personas, sino que además a los denominados Departamentos de la Felicidad, junto con la importancia que tiene para toda la organización contar con una sólida Marca de Empleador/a, en las presentes líneas queremos avanzar un paso más hacia la corriente que pone definitivamente a las personas en el centro, como es la propia “Experiencia de Trabajo del/a Empleado/a”.

“Esta nueva concepción de gestión pone a la persona en el centro de la empresa”

A modo general, son muchas las definiciones que se pueden dar acerca de este concepto, (Employee Experience, en inglés), pero desde empleorecursos.es lo resumimos en considerar por parte de la empresa todo lo que vive y siente la persona trabajadora en relación con su puesto de trabajo, incluidos sus inicios (en las diferentes fases del proceso de selección), en el proceso de acogida e integración, continuando en su día a día laboral, en semejanza con los ya consolidados programas de atención y cuidado a la experiencia de las y los clientes (Customer Experience).

“Las necesidades de las personas (trabajadoras/es y clientas/es) son la base de la empresa”

Tal y como hemos comentado, Employee Experience es un paso más en cuanto a la consideración que tienen las personas en la empresa, y no meramente acciones aisladas que fomenten su compromiso, mejoren la Cultura Organizacional, promuevan procesos de comunicación efectivos.

“Se considerarán los aspectos relacionados con las emociones de las personas en sus puestos de trabajo”

Por ello, toda estrategia de Employee Experience partirá de un análisis de las necesidades que presentan las y los trabajadores, por lo que a priori, debe ser única para cada organización y sus circunstancias, modificándose conformen éstas cambian. Para llevar a cabo esta estrategia, es fundamental tener en cuenta todos los aspectos que determinan las emociones de las y los empleados, por lo que se prestará atención los aspectos relacionados con su puesto de trabajo, tanto físicos (diseño, aspectos ambientales, temperatura, etc.) como los medios necesarios (aparatos tecnológicos, herramientas, etc.).

Así, es fundamental que el departamento encargado de las y los empleados intervenga desde un doble punto de vista. Por un lado, con el/a trabajador/a, a partir de un análisis de sus aspectos personales más importantes (motivaciones, intereses, objetivos, áreas de mejora, etc.) y por otro, instaurando medidas que satisfagan estas características personales.

“Es necesario adaptar los procedimientos de trabajo a las necesidades de las y los trabajadores”

Entre estas medidas, podemos indicar el establecimiento de un plan de incentivos adecuado considerando los aspectos relacionados con el salario emocional, o fomentando la Cultura del Error, la motivación y las conductas asertivas de las y los trabajadores, entre otras. Lo que se pretende con esta concepción de las personas en la empresa es satisfacer las necesidades de las y los empleados para a partir de las mismas, permitir que mejoren las de la empresa.

En resumen, en empleorecursos.es entendemos que el Employee Experience pone el foco de atención en las personas trabajadoras, en su relación con la empresa, por lo que es necesario adaptar los procedimientos de trabajo a las mismas pero a la vez que se fomente el trabajo en equipo tener en cuenta las especificidades de cada empleada/o (pudiendo utilizar para ello la Evaluación 360º, entre otras herramientas).

Para ello, desde el punto de vista de la empresa, es necesario establecer, entre otras, las siguientes acciones:

  • Generar una Marca Empleadora (Empleoyer Branding) de la empresa atractiva.
  • Adaptar los procesos de trabajo en función de las demandas de las y los trabajadores.
  • Introducir retos e implantar acciones innovadoras (como la Gamificación).
  • Propiciar medidas de reducción del estrés laboral y evitación de situaciones de Burnout.
  • Realizar procesos de reclutamiento de talento innovadores prestando especial atención a la fase de acogimiento e integración en la empresa.
  • Fomentar el aprendizaje y desarrollo de las y los trabajadores.
  • Poner en marcha entrevistas de despedida cuando las personas abandonan la empresa con objeto de evaluar todo el plan.

A partir de la reciente adaptación de la normativa referente a la protección de datos de carácter personal por medio de la publicación del Reglamento General de Protección de Datos (GDPR, en inglés), todos los organismos o empresas, tanto públicas como privadas, deben cumplir sus indicaciones respecto al tratamiento de los datos de personas físicas que disponen, lo que ha generado controversia y continuas dudas en las y los trabajadores.

“La gestión de los datos personales corresponde a la empresa”

Por ello, desde empleorecursos.es queremos resolver las dudas existentes relacionadas con esta materia respecto a las acciones de control y vigilancia que se llevan a cabo en las empresas, ya sean por medio de cámaras en sus instalaciones, GPS en vehículos, utilización de teléfonos móviles y portátiles corporativos, mails de empresa, etc., todas ellas derivadas de mencionado Reglamento (2016/679).

“El Reglamento General de Protección de Datos es una evaluación de la Ley General de Protección de Datos de Carácter Personal”

A modo general, la utilización de esto medios por las empresas, debe tener como utilidad principal (aparte de la evitación de delitos o dar seguridad a las instalaciones) el control y medición del rendimiento de las y los trabajadores en su puesto de trabajo, con objeto de determinar el grado de cumplimiento de sus obligaciones, el nivel de rendimiento, el horario de trabajo, el seguimiento de las medidas de seguridad y salud, es decir, lo recogido en el art. 20 del Estatuto de los Trabajadores, esto es “el empresario podrá adoptar las medidas que estime más oportunas de vigilancia y control para verificar el cumplimiento por el trabajador de sus obligaciones y deberes laborales, guardando en su adopción y aplicación la consideración debida a su dignidad humana”).

“No es necesaria la autorización de las y los trabajadores para instalar cámaras de vigilancia”

Centrándonos en las cuestiones que más nos plantean en nuestra Web (empleorecursos.es), comenzaremos afirmando que es legal la instalación por parte de la empresa de cámaras de videovigilancia, siempre y cuando se informe de que se está grabando y del motivo que se persigue, no siendo necesaria la autorización de las y los trabajadores para su utilización.

“Existe jurisprudencia que indica que una concluida la jornada laboral debe desconectarse el GPS”

Respecto al dispositivo GPS con objeto de conocer los movimientos y posición de las y los trabajadores generalmente con los vehículos de la empresa, no es necesario que la persona empleada consienta su uso pero sí debe ser debidamente informada por la empresa. Dentro de este contexto, destaca la sentencia 3058/2017 de la Sala de lo Social del Tribunal Superior de Justicia del Principado de Asturias, la cual, refleja que el GPS de los coches de empresa debe estar apagado una vez finalizada la jornada laboral.

“Se puede grabar una conversación telefónica sobre trabajo si se interviene en ella”

En relación con el uso del teléfono como medio de conversación, es importante destacar que es legal grabar las mismas siempre y cuando la persona que lo hace participe en ella (a partir de lo recogido en la sentencia STC11/1984, del 29 de noviembre) y el contenido de la conversación transcurra sobre la actividad o en el contexto laboral.

“La empresa puede acceder al mail corporativo de las y los trabajadores para determinar el cumplimiento de las obligaciones laborales”

Otra cuestión que crea controversia es la legalidad del acceso al correo electrónico corporativo de las y los trabajadores por parte de la empresa, el cual, a partir de lo recogido en varias normativas y sentencias (como la STC 170/2013, de 7 de octubre) otorga la potestad para hacerlo, siempre y cuando vele por el cumplimiento de la actividad laboral.

Al mismo tiempo, en relación al acceso a Internet durante la jornada laboral por parte de las y los empleados, la empresa está en su derecho de bloquearlo en relación a aquellas páginas que considere que no son necesarias para el desempeño laboral (redes sociales, diarios digitales, etc.) en los dispositivos proporcionados por la misma (PC’s, portátiles, etc.), así como puede sancionar a las y los trabajadores que desde sus terminales móviles dediquen una parte importante de su jornada de trabajo a consultarlos.

En resumen, la empresa debe notificar a la persona trabajadora que en cualquier momento puede hacer uso de los dispositivos o aplicaciones que le cede para la prestación de su jornada laboral comprometiéndose ésta no solo a facilitar su acceso en cualquier momento, sino en ponerlos en disposición de la empresa. En muchas ocasiones, y dependiendo del puesto de trabajo en cuestión, estas cláusulas suelen aparecer en el propio contrato de trabajo.


Completando las aportaciones incluidas en nuestro anterior post sobre el proceso de Evaluación 360º, en el presente queremos dar una visión general de una herramienta fundamental para los departamentos de recursos humanos, que a su vez, está estrechamente relacionada con el nivel de motivación de las y los trabajadores, como es el proceso de Evaluación del Desempeño.

“Son múltiples las aplicaciones que tiene la Evaluación del Desempeño”

En empleorecursos.es destacamos la importancia que este procedimiento tiene en el desarrollo de la empresa ya que permite medir de manera clara el cumplimiento de los objetivos laborales de las y los trabajadores (tanto a nivel individual como de grupo), para a partir del mismo, poner en marcha las acciones necesarias que permitan corregir las posibles desviaciones (detectando necesidades de formación, por ejemplo) o en su caso, potenciarlo (por medio de un aumento de las percepciones salariales o extrasalariales).

“La Evaluación del Desempeño debe integrarse en la estrategia de recursos humanos de la empresa”

A partir de lo anterior, no debe concebirse el proceso de Evaluación Desempeño como aislado al resto de acciones del departamento de gestión de personas, sino que debe ser integral al resto de políticas de recursos humanos, ya que aporta información fundamental para el desarrollo de las y los trabajadores dentro de la empresa, a la vez que facilita el análisis de la situación presente para planear el futuro, por lo que es necesario que la persona trabajadora no lo perciba como un elemento negativo, sino como algo que le permitirá mejorar su desempeño laboral.

“La persona trabajadora debe percibir la Evaluación del Desempeño como algo que le permita crecer profesionalmente y no como algo negativo”

Tal y como hemos comentado, la Evaluación del Desempeño contribuye a la mejora de los procesos de comunicación en la empresa (al establecer canales directos entre las y los superiores donde la retroalimentación es la esencia de dicha comunicación), captación y selección de personas (perfeccionando y adaptando los requisitos exigidos en el análisis de puestos de trabajo y su relación con las competencias necesarias para el correcto desempeño de los mismos por parte de las y los empleados), facilita la promoción y desarrollo en la empresa (repercutiendo de forma directa en el compromiso de las y los trabajadores, disminución de la tasa de abandonos, así como crea un clima laboral de colaboración y trabajo conjunto), todo gestionado por un liderazgo integrador, entre otros aspectos.

“En la Evaluación del Desempeño no se evalúa a la persona sino su rendimiento laboral”

Para ello, el proceso debe estar basado tanto en las mencionadas competencias de las y los trabajadores en relación a las exigencias del puesto de trabajo que desempeña como en su nivel de contribución a la consecución de los objetivos grupales (tanto del departamento en el que se encuentra como de la empresa en general), sin olvidar sus posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional, ya que el fin último para la puesta en marcha de la Evolución del Desempeño es potenciar el rendimiento de las y los trabajadores.

“Es fundamental la implicación de la persona trabajadora en el proceso”

A modo general, las personas participantes del proceso son tanto el responsable directa/o (como mando jerárquico que colabora con el/a empleado/a) y la propia persona trabajadora, la cual, reflejará de forma objetiva sus impresiones acerca de su desempeño profesional. En cuanto a los aspectos a valorar se encontrarían el conocimiento del trabajo, adaptación, calidad, relaciones, tolerancia al estrés, tiempo de ejecución, etc.

En resumen, dejando para otro post el modo de realizar el proceso de Evaluación del Desempeño, con este procedimiento se pretende dar a feedback en cuanto al rendimiento de la persona trabajadora en su puesto, valorar su contribución a la consecución de los objetivos de la empresa, detectar oportunidades de mejora en su desarrollo profesional, premiar el desempeño adecuado (complementando el diseño del plan de incentivos laboral), evitar situaciones problemáticas, entre otros aspectos.


Uno de los aspectos cada vez más valorados por las y los trabajadores en relación a su puesto de trabajo (presente o futuro) está relacionado con las reales posibilidades que ofrece la empresa en cuanto a la realización de acciones que le permitan una efectiva conciliación de la vida familiar y laboral.

“A la hora de aceptar una oferta de empleo la política de conciliación laboral y personal es uno de los aspectos más valorados por las y los trabajadores”

Las acciones de conciliación de la vida laboral y personal vienen derivadas de la Ley 39/1999, de 5 de noviembre (complementadas con la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo con objeto de promover la igualdad entre mujeres y hombres), así como mejorar la calidad de vida de las personas favoreciendo las mismas oportunidades de desarrollo profesional para todas y todos.

“La regulación normativa sobre conciliación laboral tiene se remonta al año 1999”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión de la necesidad de remodelar los tiempos y espacios de trabajo así como el establecimiento en las empresas de medidas que permitan a las y los trabajadores poder desarrollarse tanto profesional como personalmente, las cuales, repercutirán de forma positiva en la modificación de los roles tradicionales de las mujeres y hombres.

“El fin último de la conciliación laboral es la igualdad entre mujeres y hombres a todos los aspectos”

En cuanto a las ventajas que suponen la adopción de las medidas de conciliación laboral y personal, podemos distinguir a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos o gestión de personas, entre otras, una evolución de la Cultura de la empresa junto con la mejora del Clima Laboral, el aumento del Compromiso de las y los trabajadores con la organización, así como su nivel de motivación, por lo que se reducen acciones como la necesidad de cambiar de empresa, la procrastinación o el afrontamiento de los errores. Por ello, entendemos que es necesario para las empresas apostar por planes de incentivos que contemplen medidas como el salario emocional durante la negociación salarial en sus procesos de selección de personas, para lo cual, resulta imprescindible contar con la figura de un/a responsable de felicidad, lo que repercutirá en la marca empleadora o Employer de la empresa.

Más detenidamente, las medidas contempladas de conciliación laboral y personal recogidas en la mencionada Ley 39/1999 se centran en dos pilares básicos, como son:

  1. Establecer acciones que garanticen de forma efectiva la conciliación de la vida personal y laboral.
  2. Fomentar la corresponsabilidad entre mujeres y hombres en las obligaciones familiares.

Para cumplir con las dos premisas anteriores, se establecen medidas ya descritas en empleorecursos.es, como son el nuevo permiso de paternidad (que viene a completar al establecido anteriormente) y el de maternidad, así como:

  • El reconocimiento al disfrute de las vacaciones si coinciden durante el periodo de incapacidad temporal por embarazo, parto, lactancia o suspensión por paternidad o maternidad.
  • El incremento de los días de permiso retribuido (dos o cuatro en caso de necesidad de desplazamiento por fallecimiento, accidente o enfermedad grave de parientes hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, y de hospitalización o intervención quirúrgica sin hospitalización de parientes hasta segundo grado de consanguinidad si necesita reposo domiciliario).
  • Excedencias para el cuidado de familiares dependientes o menores.
  • Posibilidad de establecer jornadas de trabajo flexibles tanto a la entrada como a la salida.
  • Estimación del teletrabajo como modalidad laboral al menos de forma parcial.
  • Aportación de beneficios sociales asociados a la jornada laboral, como son ayudas de guardería, tickets para comida, descuentos en determinados establecimientos, ayudas para formación, etc.

Por último, a la hora de la puesta en marcha de un Plan de Conciliación de la Vida Laboral y Personal en la empresa, se deben tener en cuenta una serie de fases o etapas, como son en primer lugar, contar con el apoyo de la dirección, para a partir del mismo, realizar un diagnóstico de la situación de la organización y de las necesidades concretas que en la materia presentan las y los trabajadores.

A partir del resultado del mencionado análisis, se determinarán las acciones o medidas a poner en marcha junto con el modo en el que se fomentará su disfrute por las personas trabajadoras, siendo necesaria una política clara de comunicación. Para finalizar, es necesario realizar un seguimiento y evaluación de las medidas de conciliación puestas en marcha, con objeto de aplicar las acciones correctoras sobre las mismas, llegado el caso.


Una de los temas que tienen mayor interés en la actualidad para las personas usuarias de nuestra Web (tanto profesionales que quieren aplicar nuestras aportaciones en su empresa como demandantes de empleo) está relacionado con la atracción que tiene una empresa para trabajar en ella, aspecto que es conocido en el ámbito de la gestión de personas (recursos humanos) como Employer Branding.

“Es fundamental para las empresas trabajar su reputación o marca empleadora”

En empleorecursos.es, entendemos este término como las técnicas y herramientas puestas en marcha por la empresa que aumentan el prestigio de la misma, cumpliendo por ello un doble objetivo. Por un lado, permite captar el talento adecuado con mayor facilidad al verse atraído por dicho prestigio o reputación; y por otro, facilita que las y los profesionales que ya trabajan en la misma no la abandonen.

“El Employer Branding favorece la captación y retención del talento”

Sin embargo, igual que ocurre con la marca profesional del/a empleado, toda empresa tiene una imagen que proyecta (interna y externa), por lo que trabajarla es fundamental para aumentar la motivación y el compromiso de las y los trabajadores, disminuir la rotación laboral, generar un clima organizacional que permita el desarrollo y evite conflictos, facilidad en la captación de candidaturas de interés en los procesos de selección, así como la proyección de una empresa que fomenta la igualdad, entre otros aspectos.

“La estrategia de marca empleadora debe diseñarse de forma sistemática”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es consideramos (a partir de nuestra experiencia laboral) que la puesta en marcha de un proyecto de mejora de “la marca de empleador/a debe estar sistematizado y perfectamente diseñado, no dejando nada al azar, ya que somos de la opinión de que en este área, cualquier aspecto negativo que se asocie a la empresa, puede dar al traste con todos los avances conseguidos.

  1. El punto de partida será la definición de la situación inicial (qué imagen se tiene de la empresa tanto por las y los actuales empleados como por las personas ajenas a ésta) para confrontarla con la posición a alcanzar, lo que reflejará el camino a recorrer.
  2. En segundo lugar, la definición de los objetivos a conseguir (como bien pueden ser la mejora del clima laboral que a su vez disminuya la tasa de rotación, aumentar la motivación de las y los trabajadores y por consiguiente su productividad, potenciar los procesos de selección de personas, proyectar una determinada imagen de la empresa en la zona en la que se localiza, fomentar un cambio cultural, etc.).
  3. Además, el Employer Branding debe estar en consonancia con la visión de la empresa, entendida como la declaración o manifestación de hacia dónde se dirige la misma, es decir, aquello en lo que se quiere convertir en el futuro.
  4. Es necesario determinar las acciones o técnicas concretas a poner en marcha (tanto el modo como la periodicidad de las mismas), las cuales, estarán en función de los objetivos definidos. Así, a modo general, en es destacamos las siguientes:
  • Reflejar la imagen y mensaje que se quiera dar de la empresa en todos los canales de comunicación en las que las y los destinatarios de la misma operan, esto es, crear una Web atractiva (con Intranet para las y los trabajadores), acompañar esta imagen con publicidad sostenible y ética, reportajes en prensa, publicación de revistas o Newsletter para las y los trabajadores, etc.
  • Potenciar la participación de la empresa en las redes sociales, por medio de la definición de un plan de Social Media Marketing.
  • Apoyar los procedimientos de trabajo de las y los empleados con la formación adecuada para así evitar incongruencias en su desarrollo con la imagen de empresa que se quiere transmitir.
  • Poner en marcha eventos o actuaciones que acerquen a la empresa al entorno social en el que se encuentra (fomento o patrocinio de eventos deportivos y saludables, campañas solidarias, etc.).
  • Enfatizar en las ofertas de empleo publicadas la imagen de empresa a transmitir mostrando los aspectos que la distinguen del resto.
  • Reconocer a las y los actuales trabajadores en los eventos importantes para su vida personal (por ejemplo, hay empresas, que en el cumpleaños de las y los trabajadores tienen algún detalle con ellas/os, e incluso, le dan el día de fiesta) o tienen un presente en el aniversario de trabajo en la empresa.
  • Revisar la política salarial en relación con las empresas del sector, a la vez que diseñar un Plan de Incentivos equitativo que contenga aspectos económicos y el denominado salario emocional
  1. Para finalizar, como en todo programa puesto en marcha en el área de gestión de personas en la empresa, es fundamental medir el nivel conseguido de los objetivos definidos, por lo que para ello, se determinarán los denominados Key Performance Indicators (KPI’s) o indicadores de desempeño (métricas que cuantifican el resultado de las acciones en comparación con los niveles marcados previamente).

Así, pueden ser KPI’s a definir en el diseño del programa de Employer Branding la tasa de rotación, nivel de absentismo, tasa de conflictividad, volumen de candidaturas espontáneas recibidas, tiempo que se tarda en cubrir una vacante, tasa de temporalidad, coste del proceso de selección, número de acciones formativas, etc.

Por último, el proceso de “marca de empleador/a” es a largo plazo, sin embargo, es una herramienta eficaz para la retención y captación del talento, a la vez que permite mostrar una visión de la empresa como algo más que un lugar de trabajo, lo que repercute en la reputación de la misma como un lugar idóneo para trabajar, redundando en una mayor productividad empresarial.


Dentro de los elementos más utilizados por las empresas, tanto para motivar a sus trabajadoras/es como para atraer y retener el talento, son los incentivos, los cuales, a su vez, ayudan a aumentar de forma clara la productividad de las y los empleados y por consiguiente, los beneficios de la empresa.

“Los incentivos benefician tanto a la empresa como a las y los trabajadores”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es cuando hablábamos sobre el concepto de salario emocional, los incentivos son aspectos deseados que incitan o mueven la conducta de las personas en una dirección determinada para conseguirlos.

“Por medio de los incentivos, se aumenta la motivación y productividad de las/os empleadas/os”

A modo general, los incentivos pueden ser de dos tipos, esto es, salariales en forma de percepción económica (bonus, comisiones, etc.) que recibe el o la trabajador por el buen desempeño de sus tareas en función a la consecución de unos objetivos claros y definidos, y no salariales o emocionales, los cuales, como ya indicábamos, no tienen forma de percepción económica (los cuales, una vez que la persona trabajadora ha alcanzado un determinado nivel económico , tienen mejores resultados en cuanto a productividad de las y los trabajadores que los salariales).

“Los incentivos pueden ser salariales o emocionales, y a su vez, individuales o grupales”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, aconsejamos a la hora del diseño y puesta en marcha de un Plan de Incentivos, tener presente una serie de aspectos fundamentales, como son:

  1. Determinar de forma clara los objetivos a alcanzar con el mismo (esto es, por qué y para qué se pone en marcha).
  2. Definir los puestos de trabajo a los que se dirigirá.
  3. Precisar el presupuesto disponible.
  4. Fijar los criterios o indicadores que determinarán que se han alcanzado los objetivos que dan derecho a percibir los incentivos.
  5. Especificar la forma en la que se evaluará la consecución o no de los citados objetivos.
  6. Elegir los tipos de incentivos a implantar (no solo entre salariales o emocionales, sino su aplicación, de forma individual o grupal).
  7. Concretar de forma clara la forma de en la que se comunicará el Plan a las y los trabajadores beneficiados.

Con objeto de evitar desviaciones y garantizar la objetividad del proceso, es aconsejable que el Plan de Incentivos quede reflejado en un documento en el que consten por escrito todos los aspectos comentados anteriormente. A la vez, un correcto diseño del mismo permitirá que los costes que su puesta en práctica suponen para la empresa, se compensen con los beneficios que obtiene por el mayor y mejor desempeño de las y los trabajadores.

“Un Plan de Incentivos correcto compensa los costes que supone con los beneficios que aporta para la empresa”

Como se ha comentado, las ventajas que conlleva la puesta en marcha de un plan de incentivos tanto para la empresa como para las y los trabajadores son múltiples, ya que entre otras, aumenta la motivación laboral, permite un proceso de evaluación del desempeño equitativo, mejora el clima laboral de la empresa, favorece la fase de negociación salarial, facilita el afrontamiento de la procrastinación, crea una política de salarios equitativa, fomenta el compromiso de las y los trabajadores, permite una comunicación efectiva, se destacan las competencias de las y los empleados, ayuda a implantar acciones de igualdad, favorece el trabajo en equipo, etc.

En resumen, la definición y puesta en marcha de un plan de incentivos produce efectos positivos tanto para la empresa como para las y los trabajadores, no siendo necesario que estos incentivos sean únicamente económicos, sino que se ha demostrado desde el punto de vista motivacional, que la persona trabajadora (a partir de cierta compensación económica), se ve más atraída por incentivos tales como formación, regalos, viajes, ofertas o descuentos en determinados establecimientos, flexibilidad horaria, mayor tiempo libre, facilidades de conciliación familiar, etc.