En el día a día de la empresa, una de las funciones intrínsecas del departamento de gestión de personas (recursos humanos) es la puesta en práctica de procesos de negociación, ya sea para resolver situaciones “conflictivas” como para hacer frente a las diferentes relaciones que tienen lugar en el día a día de trabajo.

“El proceso de negociación es inherente a la interacción entre las personas de la empresa” 

Porque no nos afectan a todas las personas las cosas del mismo modo, el o la profesional de recursos humanos debe poseer entre sus principales competencias no solo las mencionadas habilidades de negociación, sino que además, saber aplicar las mismas en situaciones de conflicto, gestión de reuniones, establecimiento de la banda salarial, destrezas de comunicación, contar con habilidades de inteligencia emocional, empatía y asertividad, entre otras.

“Negociar, mediar son funciones fundamentales en la gestión de personas” 

A modo general, desde empleorecursos.es entendemos el Proceso de Negociación como aquellas habilidades que favorecen la intercambio entre varias partes para alcanzar una determinada solución o acuerdo que mejore la situación inicial, por lo que es necesario que todas las partes que intervienen en la misma lo hagan, es decir, si una de ellas no quiere alcanzar el acuerdo, tal negociación no existirá.

“Para llegar a acuerdos a través de la negociación, las partes que intervienen deben querer alcanzarlo” 

A partir de lo anterior, podemos afirmar que si el o la profesional de gestión de personas cuenta con las habilidades y competencias mencionadas, podrá gestionar todas las situaciones de interacción de personas que se producen en la empresa, lo que repercutirá de forma positiva tanto en la consecución de los objetivos de ésta, como en una mejora en la cultura y clima laboral imperante en la organización.

“La realización correcta de procesos de negociación repercutirá en el desarrollo de la empresa” 

Sin embargo, el proceso de negociación no puede dejarse al azar o improvisarse, por lo que la persona encargada de su gestión debe tener definida de forma previa tanto el objetivo final a conseguir, la estrategia que utilizará y el modo en el que lo hará, esto es, las estrategias, métodos y los procedimientos.

A modo general, existen dos tipos de estrategias, la de “ganar – ganar” (basada en un clima de confianza entre las partes durante el proceso, por lo que no existen rivalidades entre ellas al querer alcanzar un acuerdo en el que las mismas salgan beneficiadas. Sus ventajas son claras, se fortalecen las relaciones y el compromiso del equipo de trabajo); y la de “ganar – perder” (en este caso, de las partes que intervienen una gana mientras que la otra pierde, por lo que se caracteriza por la continua rivalidad y enfrentamiento).

En cuanto a los métodos a poner en marcha en el proceso de negociación, estarán en función de la estrategia elegida. Así, cuando se persigue que todas las partes colaboren y ganen, son adecuados los métodos de progreso o mejora (como bien puede ser exponer toda la información existente entre las partes así como los intereses perseguidos por cada una sin ocultar nada); mientras que si lo que se pretende es la confrontación, son adecuados los métodos de presión o tensión (por medio de acciones de desgaste, engaño, simulación, etc.).

Por último, entre los procedimientos a llevar a cabo con objeto de facilitar el proceso de negociación, destaca el planteamiento de propuestas por parte de la persona mediadora que satisfagan a ambas partes para a partir de ellas favorecer el posible acuerdo; dividir el proceso de negociación en fases y no pasar a la siguiente hasta que se ha alcanzado el acuerdo en la que se encuentren; generación de un listado de condiciones por cada parte ordenándolas en función del nivel de importancia para posteriormente ponerlas en común e iniciar el proceso (permite conocer los puntos de encuentro así como las diferencias reales a partir de las cuales comenzar a trabajar).

En resumen, son múltiples las situaciones que se producen en el día a día en la empresa donde es necesario poner en marcha procesos de negociación entre las partes con intereses distintos. Por ello, se hace necesario que la persona mediadora (dentro de las funciones de gestión de recursos humanos) planifique el proceso de forma ordenada, respetando y entendiendo las diferentes posiciones, utilizando para ello la empatía y asertividad, sin dejar de lado la creatividad para la generación de soluciones novedosas que satisfagan a todas las partes).


Una de las muchas definiciones existentes acerca del concepto de empresa es la determina como una unidad económico-social integrada por componentes humanos, materiales y técnicos para conseguir un beneficio por medio de su intervención en el mercado de bienes y servicios, utilizando para ello factores productivos como el trabajo, la tierra y el capital.

“Son varios los elementos que dificultan la actividad de la empresa”

A partir de lo anterior, desde empleorecursos.es somos de la opinión de que toda empresa por definición busca fundamentalmente ser eficiente (conseguir los mayores resultados utilizando los menos recursos posibles). Sin embargo, no siempre lo consigue, ya que existen elementos derivados de su propia actividad que lo dificultan, destacando entre ellos el concepto de Entropía.

“Se entiende la empresa como un Sistema donde el todo es mayor que a suma de las partes”

Pero previo a la descripción de la Entropía en la Empresa, es necesario conocer la concepción de la organización como un sistema, entendido como el conjunto de elementos que producen determinados resultados a partir de la interacción entre ellos (tal y como indica la Teoría General de Sistemas). Así, todo Sistema:

  • Sus elementos se integran conformando un todo (no se conciben partes aisladas). En la empresa, por ejemplo, sería la unión de todos los departamentos.
  • A su vez, estos elementos establecen sinergias dando como resultado que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Esto es, todos los departamentos de la empresa a la vez producen más que todos juntos “pero a la vez separados”.
  • Además, cada Sistema se compone de subsistemas que interactúan entre ellos y el resto de la organización, por ejemplo, el departamento de gestión de personas suele estar formado por el subsistema de administración laboral y desarrollo de personas.
  • Por último, en todo Sistema, debido a su propia naturaleza finita, sucede un fenómeno que no solo dificulta su desarrollo, sino que genera su decaimiento, como es la Entropía.

Más detenidamente, el padre de la Entropía es el físico R. J. Emmanuel Clausius, quién determinó que el grado de desorden o caos que ocurre en todo sistema está motivado por su propio funcionamiento. Así, para que la empresa como sistema no se desvíe y cumpla sus objetivos, hay que controlar en todo momento su actividad (por lo que se hace necesario que todos los departamentos y áreas de la empresa deben trabajar de forma alineada y conjunta para conseguir los objetivos marcados).

“La Entropía afecta sobre todo a los aspectos no formales de la organización”

Analizando con detalle la Entropía en la Empresa, ésta afecta a los aspectos no formales que tienen lugar en la organización, tales como su Cultura, Clima Laboral, Gestión de Conflictos, Toma de Decisiones, Proceso de Comunicación, Trabajo en Equipo, nivel de Empatía, Competencias necesarias, gestión de los errores, etc.

“Para hacer frente a la Entropía es necesario que la empresa apueste por las personas”

Por último, es importante destacar que la Entropía en sí misma no puede considerarse como negativa, ya que su efectos inevitables en todo sistema o empresa, pueden utilizarse para regenerarlos y hacerlos más adaptados al medio o mercados en los que opera toda organización, por lo que si la empresa posee las capacidades necesarias, podrá desarrollar nuevas formas de actuación, por lo que para ello, se hace necesario poner en marcha políticas de gestión de recursos humanos donde las personas sean el centro de la organización, dirigiendo la estrategia global y planificando acciones flexibles de adaptación a los cambios del entorno, basado todo ello en un liderazgo integrador.


No siempre es fácil tomar decisiones, y mucho más hacer que éstas sean creativas y a la vez, exitosas, independientemente del contexto en el que nos encontremos. En el presente artículo, queremos completar nuestras aportaciones sobre el Pensamiento Lateral en la Empresa por medio de la exposición de la técnica de toma de decisiones denominada por su autor, Edward de Bono, Seis Sombreros para Pensar.

“El patrón tradicional de pensamiento conlleva influencias subjetivas en la decisiones”

En primer lugar, queremos resaltar desde empleorecursos.es que cuando nos enfrentamos a una decisión difícil ante un problema, el procedimiento lógico que solemos utilizar es analizarlo con detalle, esto es, determinamos las ventajas, los inconvenientes, el contexto, las situaciones futuras que se pueden dar, las consecuencias de una determinada forma de actuar, las emociones, etc. (proceso que traspasado al trabajo en equipo, genera en muchas ocasiones puntos de vista contrapuestos).

“En la técnica, las y los participantes utilizan el mismo patrón de pensamiento a la vez”

La aplicación de la técnica de los Seis Sombreros para Pensar simplifica todo el procesamiento anterior desgranándolo en partes (seis) que se tratarán de forma separada por el grupo de trabajo, permitiendo que todas las personas que intervienen se centren en lo mismo sin interferencias ni cambios de actitudes, lo que favorecerá la decisión finalmente tomada. Para ello, De Bono crea seis formas de pensar representadas metafóricamente por sombreros de colores diferentes.

“El análisis del problema se realiza en función de lo que acontecerá y no de los hechos ocurridos”

A partir de lo anterior, es fundamental tener en cuenta, como premisa a la hora de utilizar esta técnica de toma de decisiones en grupo, que la misma no se centra en los acontecimientos pasados de la situación a analizar, esto es, no intenta conocer lo sucedido hasta llegar al momento actual, sino que tiene como punto de partida para la reflexión determinar lo que sucederá.

Para ello, el autor define los siguientes sombreros:

  • Sombrero blanco: simboliza los hechos y evidencias puras, esto es, sin ninguna carga emocional o subjetiva acerca de las mismas, al tratar la información disponible de manera neutral. A modo general, este tipo de pensamiento suele utilizarse al comienzo de la reunión o cuando hace falta obtener información con el inconveniente de sea excesiva.
  • Sombrero rojo: se centra en los aspectos no racionales del pensamiento, por lo que es pasional e injustificado (como el fuego o el calor). Con él, se desatan las emociones, intuiciones y sentimientos irracionales. Por norma cultural, este tipo de pensamiento es coartado en las reuniones, siendo ésta su principal dificultad.
  • Sombrero negro: representa la conducta preventiva y cautelosa marcada por los patrones tradicionales de pensamiento lógico, por lo que se intenta ir más allá para conocer las causas o motivos de la situación, resultando útil para analizar y planificar el modo de actuar el grupo, lo que permite que se cumplan las reglas de actuación en la reunión, cuestión que si se practica en exceso, puede hacer que pierda la dosis de creatividad buscada.
  • Sombrero amarillo: como su color (sol, luz, etc.) este sombrero sirve para centrarse en los aspectos positivos y beneficiosos de una idea siempre desde un punto de vista racional, por lo que su visión constructiva de las cosas choca con la idea realista del sombrero negro.
  • Sombrero verde: simboliza la vegetación y energía. Por ello, es el generador de posibilidades y reacciones no contempladas por medio de soluciones e ideas creativas que dejan de lado las cotidianas. Es el pensamiento lateral en estado puro.
  • Sombrero azul: guía y controla todo el proceso, gestiona la reunión y su desarrollo, permitiendo que se alcancen los objetivos propuestos. Como norma general, siempre representará este papel la persona moderadora de la reunión.Diapositiva1

En cuanto al procedimiento de aplicación de esta técnica, hay que tener en cuenta que todas las personas que intervienen en el proceso se deben “enfocarán” con el mismo sombrero a ña vez, siendo habitual que se inicie con el azul (quién dará las instrucciones necesarias en cuanto a tiempo para cada sombrero y turno de participación) y continuando, antes de dar paso al resto de sombreros, por el blanco, con objeto de exponer los datos y hechos concretos relacionados con la situación a analizar.

Por último, la aplicación de la técnica de Seis Sombreros para Pensar tiene una serie de beneficios, estando el principal relacionado con su propia idiosincrasia ya que permite centrar el pensamiento en una sola dirección al asumir el papel de cada uno de los sombreros, a la vez que se descartan las emociones que conllevan a la distracción que el pensamiento tradicional posee. Por ello, se puede afirmar que con esta técnica se eliminan los componentes subjetivos que determinan cualquier tipo de decisión.


Llegadas estos últimos días del año, hay algo común entre los departamentos de gestión de personas y todas y todos los trabajadores como es la gestión de los días de VACACIONES disfrutados o en su caso, pendiente de disfrutar (lo que viene a completar nuestros anteriores post sobre la Gestión del Periodo de Vacaciones y sobre los Permisos y Festivos Retribuidos).

“Muchas/os trabajadoras/es suelen disfrutar en estas fechas de los días de vacaciones pendientes antes de que acabe el año”

Desde empleorecursos.es queremos tratar con detalle las situaciones que afectan el periodo de vacaciones. Así, en primer lugar, es importante indicar que el mismo, está regulado por el artículo 38 del Estatuto de los Trabajadores, donde dentro de sus características, destacan:

  • El periodo en el que se esté de vacaciones será retribuido (se continúa cobrando el salario).
  • Las fechas de su disfrute vendrán recogidas en los convenios colectivos, o a través de acuerdo entre las partes (empresa y trabajador/a). En caso de desacuerdo, se puede acudir a la jurisdicción social.
  • La empresa está obligada a fijar el calendario de vacaciones e informar a la persona trabajadora con al menos dos meses de antelación del comienzo de su disfrute (de ahí que en la mayoría de las empresas se empiece a solicitar la previsión de vacaciones anuales como muy tarde para marzo).

Sin embargo, a pesar de las directrices anteriores, y partiendo de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, son varias las cuestiones respecto al periodo de VACACIONES que generan controversia, las cuales, desde empleorecursos.es queremos aclarar, como son el hecho de no poder disfrutarlas en el año no quiere decir que se pierdan, ya que no solo se tendrá derecho a ello sino que se pueden reclamar incluso si corresponden a años anteriores. Además, descontar días de vacaciones es ilegal, así como empezar las mismas en un día no laboral.

“Las vacaciones que no se pueden disfrutar no se pierden”

Más detalladamente, existen ocasiones que por circunstancias tales como una elevada carga de trabajo, incapacidades de compañeras/os, etc. que la persona trabajadora no puede disfrutar en lo que queda de año de los días de vacaciones que tiene pendientes. Ante esta situación, si en el convenio colectivo al que se acoge la empresa no se indica nada, estas vacaciones a partir de determinada jurisprudencia se perdían, esto es, no era posible disfrutarlas. Sin embargo, recientes sentencias del TSJUE indican que no se pierde el derecho al disfrute de las vacaciones generadas en años anteriores mientras la relación laboral continúe, así como a su posible cobro en el caso de finalización del contrato y encontrarse pendientes de disfrute. Es importante conocer que únicamente se perderían si la empresa demuestra de forma clara y transparente que la persona trabajadora no las disfrutó de forma deliberada y con pleno conocimiento de causa de las consecuencias de su acción, por lo que la carga de la prueba recae de forma directa en la empresa.

“El tiempo de vacaciones es como mínimo de 30 días naturales por año trabajado”

En cuanto al cómputo de días de vacaciones, es importante tener en cuenta que será el reflejado en el convenio colectivo (no pudiendo ser menos de 30 días naturales al año). Lo anterior, es de aplicación independientemente de la jornada de trabajo a realizar, esto es, vale tanto para las y los trabajadores a tiempo completo como a tiempo parcial (incluidas/os quienes se encuentren en reducción de jornada, es decir, siempre disfrutarán de días completos de vacaciones), aunque sí existe diferencia en el caso de abonar las vacaciones no disfrutadas por cese en la empresa, ya que la cantidad a cobrar sí estará en relación con la modalidad de jornada realizada (completa o parcial).

Además, la normativa no hace distinción entre trabajadoras/es temporales de fijas/os en cuento al disfrute de las vacaciones, por lo que la empresa no se puede negar a conceder vacaciones a las y los primeros con la excusa de no haberlas generado todavía.

“No se pierden las vacaciones que coinciden con una baja médica”

Dentro de este contexto, mencionar que cuando se disfruta de las vacaciones y simultáneamente se produce una situación que conlleva la baja médica de la persona trabajadora, se tiene derecho a recuperar los días de vacaciones que no se han podido disfrutar por la mencionada baja, siempre y cuando no hayan pasado más de 18 meses de la finalización del año en el que se hayan generado.

“Las vacaciones se disfrutarán en días laborales”

Por último, y no menos importante, el comienzo del disfrute de las vacaciones se produce el primer día laborable finalizado el descanso semanal devengado, esto es, si se está una semana de vacaciones (de lunes a domingo) son 7 días naturales a descontar de las que le pertenecen, y no 9 días (incluiría el sábado y domingo anteriores al lunes), ya que estos dos días de más pertenecen al descanso semanal obligatorio a los días trabajados de lunes a viernes previos (para evitar estas situaciones, la mayoría de los convenios colectivos recogen este periodo en días 22 días laborables).


Independientemente del puesto de trabajo que desempeñemos, encontrarse con problemas o situaciones novedosas en las que se nos exige actuar de manera ingeniosa en nuestro día a día de trabajo es más habitual de lo que imaginamos. Ante este contexto, existen personas que encuentran respuestas fuera de lo “normal” o innovadoras, las cuales, son clasificadas como creativas, dando lugar a la forma de razonar que Edward de Bono definió como PENSAMIENTO LATERAL.

“El Pensamiento Lateral es una habilidad que se puede entrenar”

Desde empleorecursos.es queremos destacar la importancia que tiene esta forma de pensar para la consecución de los objetivos empresariales así como para el desarrollo de la persona trabajadora, ya que según las propias palabras del autor es una “habilidad operacional para desarrollar nuevas ideas, por lo que constituye una forma deliberada de creatividad”.

“El Pensamiento Lateral se basa en patrones de pensamiento alternativos”

Básicamente, esta habilidad se basa en el modo en el que nuestro cerebro recibe y procesa la información que tiene sobre la situación novedosa a resolver. En la mayoría de las ocasiones, solemos considerar que la información que percibimos de dicha situación es suficiente, tendiendo a procesarla de forma autoorganizada y automática por medio de patrones asimétricos y secuenciales (pensamiento habitual o vertical). En contraposición, con la forma lateral se establecen nuevas formas de análisis de la información de la situación (se ha demostrado que al menos el 90% de nuestros pensamientos se basan en nuestra percepción). Esto es, aplicar el PENSAMIENTO LATERAL consiste en mirar a la situación novedosa (problemática o no) desde otra perspectiva diferente, lo que posibilita producir ideas diferentes a las “tradicionales”.

“Si buscas resultados diferentes, haz cosas distintas”

A partir de lo anterior, se puede pensar que esta forma de pensamiento es algo que se tiene o no, pero en realidad, y más para los departamentos de gestión de personas (recursos humanos) que pretenden fomentar un liderazgo integrador, es una de las múltiples competencias ocultas de la persona trabajadora a potenciar. Para ello, a la hora de afrontar una determinada situación a resolver, el autor propone analizarla desde todos los puntos de vista posibles, partiendo de una revisión profunda de los aspectos que influyen en la misma, para posteriormente, pasar a cuestionarlos. A partir de aquí, nombra una serie de métodos, entre los que destacan:

  • Utilizar un concepto al azar, analizarlo con detalle y buscar las relaciones que tiene con la situación que se intenta solucionar. Un ejemplo puede ser cuando desde RRHH se pretende fomentar el valor de pertenencia en la empresa y el trabajo en equipo de las y los colaboradores, y se observa por la ventana una ambulancia pasar. A partir de aquí, se analiza la ambulancia, el rótulo que ponía (residencia de mayores), dificultades que tendremos cuando lleguemos a esa edad, posible soledad, necesidad de apoyo, amistades, etc. y se termina organizando sesiones voluntarias de asistencia a ayudar la residencia de la localidad.
  • Retar la forma tradicional o común de responder ante estas situaciones, no porque no sea correcta, sino para posicionarse en modos de acción alternativos. Por ejemplo, si se quiere mejorar la relación interdepartamental a la vez que la integración, a lo mejor hay que cuestionarse por qué están distribuidos los departamentos en espacios físicos diferentes en vez de disponer de un “open office” donde todas y todos estén en la misma sala, independientemente de sus funciones o tareas.

En resumen, el PENSAMIENTO LATERAL, es un método creativo de búsqueda de soluciones nuevas a problemas por medio de la adopción de enfoques fuera de lo común, complementando la forma tradicional de pensamiento (hipotético y deductivo a partir de la información que nos llega). Esto es, con el pensamiento lateral hacemos que nuestro cerebro tenga en cuenta puntos de vista alternativos a los que normalmente utilizamos, por lo que las situaciones son analizadas desde una perspectiva totalmente diferente, dando a su vez, soluciones distintas.


Una de los debates más importantes que tienen lugar entre las personas demandantes de empleo, independientemente de su situación laboral (desempleadas u ocupadas), en las redes sociales profesionales en general, como en las personas usuarias de nuestra Web (empleorecursos.es) está relacionado con la discriminación laboral por motivo de la edad. Así, existe un cierto “enfrentamiento” entre generaciones de trabajadoras/es. Por un lado, estaría el grupo de personas que componen las denominadas generaciones millennials y/o Generación Z; mientras que por otro comprendería a las y los seniors (en general).

“Ambos colectivos de profesionales presentan dificultades de acceso el empleo”

Expresiones tales como “a partir de los cuarentaytantos es más difícil que una empresa te contrate” es muy común no solo leerla en las mencionadas redes sociales, sino que son muchas las personas seniors que tienen tan interiorizada esta creencia (con certeza o no) que determina el modo de posicionarse en el mercado laboral como profesional de valor. Por otra parte, las y los profesionales “jóvenes” estiman que por falta de experiencia, se les descarta de forma automática en los procesos de selección.

“La prioridad debe ser el talento, independientemente de la edad”

Sin embargo, desde empleorecursos.es, como profesional de la gestión de personas en la empresa, y siempre teniendo en cuenta la máxima de que en los procesos de selección no hay que decantarse por la mejor candidatura sino por la más adecuada, priorizamos el talento, independientemente de la edad o cualquier otro aspecto de la persona.

“Son muchas las ventajas que tienen ambos colectivos de profesionales para la empresa”

Partiendo de lo anterior, podemos afirmar a modo general, que las y los profesionales pertenecientes a las nuevas generaciones se caracterizan por la frescura y aire fresco que aportan, vitalidad y entusiasmo por las tareas a realizar, así como por la predisposición contante por aprender y mostrar sus capacidades y conocimientos. En cambio, y sin tratar casos concretos, las y los seniors aportan una experiencia considerable (tanto laboral como en la vida), así como una mayor estabilidad.

Más detenidamente, entendemos que son varias las ventajas que reportan a la empresa apostar por el talento de las nuevas generaciones, como son:

  • Nivel de cualificación, tanto a nivel de formación reglada como complementaria (masters, etc.). Además, son personas que aportan un talento acorde con las nuevas tendencias del mercado.
  • Poseen una elevada permeabilidad para adaptarse a los cambios y una constante motivación para aprender, afrontando los retos que se les presentan de forma positiva.
  • Tienden a la contiua valoración, por lo que buscan hacer cosas útiles y novedosas, buscando formas alternativas de realizar su trabajo, renunciando al concepto de presentimo laboral.
  • Es un talento nativo digitalmente, siendo profesionales expertas/os y no solo eso, se adaptan de forma rápida a los avances tecnológicos.
  • Asociado a lo anterior, estas personas presentan propuestas innovadoras y creativas que facilitan la evolución de los puestos de trabajo, al aportar una visión fuera de sesgos de otras empresas (renunciando al “en mi anterior empresa se hacía así”).
  • Además, son más moldeables, al poder aplicar la organización la formación que considere más oportuna para sus beneficios.
  • Menor coste económico para la empresa, ya que los sueldos son más bajos (de ahí que ésta una de las principales cuestionen que decantan la balanza hacia su contratación).

En cuanto a los beneficios que aporta a la empresa contratar talento senior, podemos indicar:

  • Saben trabajar, ya que poseen los conocimientos y modo de hacer que le otorga los años de experiencia laboral (conocen el “oficio”).
  • A partir de lo anterior, ofrecen un servicio de calidad al conocer todos los aspectos relacionados con su puesto de trabajo.
  • Acostumbrados a trabajar bajo presión, con fuertes cargas de trabajo.
  • Conocen el mercado dónde la empresa desarrolla su actividad.
  • Les dan una elevada importancia al trabajo, al constituir uno de los pilares en los que está estructurada su vida.
  • Capacidad para liderar equipos en entornos complejos, desempeñando labores de mentoring de las personas con menos experiencia dentro de la empresa.
  • Mayor productividad, al reducir las distracciones en el puesto de trabajo.
  • Poseen desarrolladas competencias tales como la comunicación, la asertividad o la empatía.

Para finalizar, desde empleorecursos.es queremos indicar que desde nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) siempre hemos abogado por la no discriminación entre las y los profesionales por ningún motivo, de ahí que todas las políticas llevadas a cabo son para las personas y el talento, independientemente de su situación o condición.


Recientemente, han llegado a nuestra Web, empleorecursos.es, varias consultas de personas que nos indicaban que se sentían aburridas en su trabajo, no porque no quieran trabajar, sino que tener que desarrollar tareas repetitivas y poco o nada exigentes les genera un elevado desinterés por ellas. Estos síntomas describen de forma clara un síndrome diferente a los comentados Burnout y Despido Interior pero que al igual que ellos, causa un daño a la salud de la persona trabajadora, llegando ésta a plantearse abandonar la empresa, como es el conocido como Síndrome de Boreout o aburrimiento constante en el trabajo (hasta el punto de ser crónico o extremo).

“El Síndrome de Boreout afecta a la salud laboral de la persona trabajadora”

A modo general, el concepto Boreout (Bore: aburrida/o y Out: fuera, en inglés) definen este Síndrome como al hecho de encontrarse en una situación que va más allá del aburrimiento, alcanzando un nivel que llega a ser insoportable, lo que convierte el acudir al trabajo como algo a evitar (nos referimos a personas que tienen la obligación de estar en su puesto de trabajo sin hacer nada o cuanto menos, haciendo algo fácil y repetitivo, generándoles una constante desmotivación, problemas emocionales, desinterés (al no identificarse con el trabajo a desarrollar por no ser acorde con su formación y experiencia, por ejemplo); aburrimiento (dando lugar a desidia y apatía, al no saber qué hacer durante el tiempo que dura su jornada laboral), y por último, tener la sensación de estar desaprovechada/o con las tareas que realiza.

“El problema del Síndrome de Boreout es que la persona trabajadora no puede transmitir cómo se siente”

La sintomatología que acompaña al Síndrome de Boreout es múltiple, manifestándose en la ausencia de participación en las acciones que tienen lugar en el día a día de la empresa (apatía en proponer mejoras, por ejemplo); alteraciones psicosomáticas derivadas de situaciones de nerviosismo o estrés crónico (que le impiden descansar de forma adecuada, entre otros aspectos), produciéndole un elevado cansancio mental y físico consecuencia del elevado nivel de desmotivación y frustración que le genera su situación laboral; cierta paranoia de que las y los compañeros están en contra, etc.

“Lo síntomas de este Síndrome se transfieren afectan a la vida personal”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que las causas que determinan que la persona trabajadora llegue a esta situación son múltiples y variadas, entre las que destacamos:

En cuanto a las acciones que puede poner en marcha la empresa para evitar el Síndrome de Boreout, la Organización Mundial de la Salud señala, entre otras, las siguientes: fomentar un clima laboral motivador, reducción del presentismo laboral, ejercer desde la dirección un liderazgo integrador, fomentar una cultura del error, facilitar formación e información sobre las funciones y tareas a llevar a cabo, poner en marcha planes de formación y desarrollo, etc.


En la actualidad, son todavía muchas las empresas que miden la contribución o desempeño de la persona trabajadora no por su rendimiento, sino por el tiempo que pasa en su puesto de trabajo. Dicho fenómeno, se conoce en el ámbito de la gestión empresarial como Presentismo o “calentar la silla”.

“El Presentismo consiste en estar en el puesto de trabajo sin realizar las tareas encomendadas en el mismo”.

En empleorecursos.es entendemos dicho Presentismo, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos o gestión de personas, como el fenómeno opuesto al absentismo laboral, esto es, tiene lugar cuando la persona trabajadora acude a su puesto de trabajo pero dedica parte de la jornada laboral a realizar tares diferentes a las que tiene encomendadas o poco productivas (al “estar por estar” en su puesto de trabajo).

“Las consecuencias del Presentismo afectan tanto a la empresa como a la persona trabajadora”

Tal y como se ha comentado, es indudable determinar que el Presentismo Laboral conlleva consecuencias negativas tanto para la empresa como para la persona trabajadora, siendo múltiples las causas que lo originan, las cuales, a modo general, se pueden imputar tanto a la organización (el establecimiento de medidas de control de vigilancia, fomento de una determinada Cultura Empresarial o excesivo control de la jornada laboral, entre otras), hasta a la propia persona trabajadora (disminución de la productividad, falta de compromiso, disminución del nivel de motivación, etc.).

Así, como principales consecuencias de esta situación podemos citar deterioro del clima laboral, aumento de la rotación laboral, aparición de conflictos laborales, incremento del número de bajas médicas, aparición en las y los trabajadores del Síndrome de estar quemada/o o del Despido Interior, así como la visión de la empresa como un lugar poco atractivo para trabajar.

A su vez, son múltiples las causas que motivan esta situación entre las que podemos mencionar:

  • Ausencia de un liderazgo efectivo.
  • Cultura empresarial donde lo que prima es la presencia en el puesto de trabajo en lugar de los resultados alcanzados.
  • Mal diseño de puestos de trabajo, con elevadas sobrecargas de trabajo que generan situaciones de estrés.
  • Establecimiento de canales de comunicación erróneos que posibilitan la generación de rumores dañinos.
  • Falta de una cultura empática y asertiva que genere compañerismo que a la vez permita remar a todas y todos en la misma dirección.

A partir de todo lo anterior, desde empleorecursos.es entendemos que una vez evaluada y diagnosticada la empresa respecto a si se produce Presentismo o no entre sus trabajadoras/es, existen una serie de medidas para hacerle frente, como establecer horarios de trabajo que fomenten la productividad (reduciendo el estar por estar “calentando la silla” instalando para ello tareas y actividades dinámicas), instalar medidas de flexibilidad horaria que fomenten la conciliación familiar y profesional, escuchar y hacer partícipes a las y los trabajadores acerca de sus necesidades (son las personas que mejor conocen su puesto de trabajo), realizar actividades que generen un clima laboral positivo y motivante, introducir reconocimientos por los objetivos alcanzados, prohibir situaciones de discriminación, diseñar puestos de trabajo confortables, etc.


Cada vez es más común en nuestro mercado laboral la existencia de empresas que subrogan a otras, provocando cierta incertidumbre entre las y los trabajadores que se ven afectados. Por ello, desde empleorecursos.es, como profesionales con amplia experiencia en departamentos de recursos humanos, queremos exponer de forma clara los aspectos más importantes de esta figura laboral.

“Son las empresas las que subrogan, no las y los trabajadores”.

A modo general, por Subrogación se entiende la modificación de las condiciones de un determinado contrato para reemplazar a la persona (física o jurídica) por otra en el ejercicio de las obligaciones que de él emanan. En el mercado de trabajo, se produce la subrogación entre empresas (y no de trabajadoras/es, como veremos más adelante) cuando una sustituye a otra en la obligaciones laborales con las y los empleados, esto es, cambia la empresa pero las personas trabajadoras siguen teniendo su empleo.

“La nueva empresa está obligada a mantener los contratos de las y los trabajadores”.

Más detenidamente, lo que se produce en la Subrogación entre empresas es un cambio de titularidad, quedando la nueva obligada a respetar los contratos de trabajo con las y los empleados, así como las obligaciones que se emanan de la relación laboral con ellas/os (como son el salario, categoría profesional, permisos, antigüedad, etc.). Esto es, el contrato de trabajo, con sus condiciones, continúa vigente, por lo que no se debe firmar uno nuevo, siendo nulo llegado el caso cualquier situación contraria, hasta el punto de que la nueva empresa también se encuentra obligada a hacer frente a las posibles deudas que tuviese la anterior con las y los trabajadores (ampliándose el plazo ante una posible reclamación de cantidad hasta los 3 años). A su vez, las y los trabajadores deben aceptar que su empresa sea subrogada.

A modo general, son tres las causas por las que una empresa puede ser subrogada (como ya hemos indicado, las y los trabajadores no se subrogan):

Dentro de este contexto, cuando la subrogación se recoge en el Convenio Colectivo, las condiciones en las que debe producirse suelen aparecer de forma cerrada, es decir, características, situaciones, momentos, etc. Es muy común en sectores como los de vigilancia privada, limpieza, hostelería, etc.

A partir de lo derivado en el mencionado art.44 del E.T., se determina que existirá subrogación empresarial cuando una organización continúa con la actividad de otra, por lo que es fundamental determinar la actividad de la nueva empresa en comparación con la anterior. Es muy común cuando “la subrogadora” para continuar prestando el mismo servicio que la anterior, contrata a las y los trabajadores que lo venían haciendo, contando a su vez, con los mismos equipos de trabajo.

Por último, existirá Subrogación cuando se exprese de forma explícita en los pliegos de condiciones por los que opta la nueva empresa (no estando la Administración obligada para introducirlo).

En resumen, desde el punto de vista de la persona trabajadora, si la empresa para la que presta sus servicios ha sido subrogada, este hecho en sí no supone motivo de despido.


En empleorecursos.es somos de la opinión de que todo lo que no se mide es imposible evaluar, por lo que a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos, entendemos necesario medir las acciones o políticas de gestión de personas puestas en marcha, con objeto de poner en práctica las correcciones oportunas o potenciarlas, en caso necesario.

“Lo que no se mide no se evalúa”.

Para ello, dentro de la gestión empresarial en general, y en el departamento de gestión de personas en particular, se utilizan los denominados KPI’s (Key Performance Indicator, en inglés) o indicadores clave de gestión, los cuales, consisten en “medidas” que determinan el rendimiento alcanzado con una determinada acción o estrategia, las cuales permiten conocer el resultado alcanzado en relación al objetivo ideal o deseado.

“Con los KPI’s se determina el nivel de eficacia de las estrategias de gestión de personas”.

A partir de lo anterior, se entiende la importancia que tienen estos indicadores dentro del departamento de gestión de personas (o de Felicidad), debido a la propia idiosincrasia de que las estrategias a poner en marcha para reducir el absentismo, la rotación laboral, mejorar los procesos de captación del talento, evitar el conflicto y potenciar el trabajo en equipo, desarrollar las competencias de las y los trabajadores por medio de formación, cambiar el Clima Laboral, aumentar el compromiso de las y los empleados, corregir el proceso de Comunicación en la Empresa o Cultura Organizacional, entre otros.

“Lo ideal es medir en diferentes momentos temporales”.

Esto es, con la puesta en marcha y aplicación de los KPI’s se pretende tener constancia del impacto que están teniendo de forma periódica las acciones puestas en marcha en comparación con el estado deseado o ideal, para así poder controlar las posibles desviaciones o potenciar las resultados positivos.

Así, los KPI’s, como cualquier otra métrica o unidad de medida, en su definición deben cumplir una serie de características para que tengan utilidad, tales como, ser cuantificables, concretos, con un recorrido temporal (que permita medidas y comparaciones en diferentes momentos, como bien pueden ser de forma semanal, mensual o anual, por ejemplo). Para ello, es interesante acudir a la ya comentada en empleorecursos.es técnica SMART, la cual, define las siguientes características de los KPI’s, esto es, Específicos (Specific), Mesurables (Measurable), Asequibles (Attainable), Relevantes (Relevant) y Temporales (Time Bound).

En cuanto a los tipos de indicadores KPI que se pueden utilizar para el área de gestión de personas, dependerán de los objetivos de cada organización y de sus propias características, siendo los más comunes los siguientes:

  • Eficacia de los procesos de selección de personas (medición de las técnicas utilizadas para ello, fuentes de reclutamiento, tiempo que dura el proceso, etc.).
  • Cumplimiento del Plan Anual de Formación (para determinar si se están llevando a cabo las acciones formativas programadas).
  • Tasa de Absentismo (excluyendo las situaciones de IT).
  • Nivel de Rotación Laboral.

En resumen, establecer indicadores de gestión en el área de recursos humanos (y en extensión, en todos los departamentos de la empresa) facilita el seguimiento y control de las acciones planificadas, lo que permite diferenciarlas en función del resultado o rendimiento obtenido. Por ello, es necesario en el proceso de definición de KPI’s establecer de forma clara los factores clave para el departamento, qué se quiere medir, el medio que se utilizará para ello, cómo se seguirán en el tiempo los resultados, y lo más importante, la persona o personas encargadas de gestionarlos.

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