Una de las cuestiones que más se le demandan a la empresa en relación con sus trabajadoras/es es que actúe con el respeto y consideración que todas y todos merecemos, independientemente del puesto de trabajo que estemos desempeñando o el nivel jerárquico que tengamos, por lo que la ÉTICA EN LA GESTIÓN DE PERSONAS se convierte en un requisito competitivo fundamental para la empresa.

“Tratar a todas y todos con respeto es fundamental para la imagen de la empresa”

Desde empleorecursos.es, entendemos que la Ética debe estar presente en todas las áreas de la empresa, sin embargo, es indudable el papel protagonista que tienen los Departamentos de la Felicidad (o personas) en el desarrollo, gestión e implantación de acciones y comportamientos éticos tanto para su trabajadoras/es, como para la generación del Employer Branding necesario, entre otras cosas, en los procesos de captación y retención del talento.

Cuando hablamos de Ética en la empresa, es imprescindible referirnos a la filósofa Adela Cortina, para la cual, consiste en “la aplicación de los valores y normas compartidos por la sociedad al ámbito de la empresa, lo cual, requiere entenderla según un modelo comunitario”, esto es, se centra en las decisiones de los órganos de gobierno más importantes de la empresa, referentes a cuestiones tales como las normas y procedimientos de actuación, comunicaciones, calidad de los servicios o productos, misión y visión, etc.

“Una empresa que actúa de forma ética es una empresa justa”

Desde un punto de vista práctico, la consideración de los aspectos relacionados con la ÉTICA EN LA GESTIÓN DE PERSONAS en la empresa afectan o influyen tanto en las y los agentes internos (colaboradoras/es, directoras/es, etc.) como externos (nuevas candidaturas en los procesos de selección, empresas proveedoras, clientela, etc.) a la misma.

Así, basándonos en nuestra experiencia profesional, podemos afirmar que desde el punto de vista interno, actuar de forma no ética pueda generar situaciones negativas, como:

En cuanto a los efectos externos que conlleva no considerar los factores éticos en la gestión de personas en la empresa, podemos generalizar con el hecho de costar una pérdida de la marca empleadora de la empresa, o Employer Branding, lo que afecta entre otras cuestiones, a la cantidad y calidad de las candidaturas que aplican en los procesos de selección de la organización, así como a la colaboración con las diferentes empresas proveedoras, como bien pueden ser de formación, consultoras, etc.

“Es durante los procesos de selección dónde las empresas no actúan de forma ética”

Centrándonos en estos aspectos externos, debemos citar los procesos de captación y selección de talento donde muchas empresas no tienen en cuenta las consideraciones éticas mínimas con las personas demandantes de empleo. De todas y todos es conocido que aún existen empresas que no responden a las/os candidatas/os participantes del proceso (generalmente después de realizar la pertinente entrevista de selección) sobre el estado de su candidatura (práctica cada vez menos comprensible con la facilidad que aporta hoy en día el correo electrónico), citan a determinadas personas para cumplir un cupo o no contrastan antes de citar para la entrevista si la persona candidata cumple o no los requisitos mínimos en la oferta, realizan entrevistas en las que se limitan a hacer un recorrido por el CV sin indagar en los aspectos relacionados con tus competencias, etc.

Todas estas situaciones suponen para la persona candidata no solo una pérdida de tiempo (con el agravante de si tiene que desplazarse o solicitar día de vacaciones en su trabajo actual), sino que también un desgaste emocional. Por ello, desde empleorecursos.es somos de la opinión de que en el proceso de selección las dos partes intervinientes, empresa y persona candidata, deben analizarse y valorarse conjuntamente para determinar su idoneidad, esto es, la persona si el proyecto profesional es acorde a sus intereses, y la empresa si el o la candidata es la adecuada para llevar a cabo no solo las funciones y tareas del puesto, sino también su capacidad “encaje” con el clima y cultura de la organización.

En resumen, actuar de forma éticamente correcta es un deber para las y los responsables de gestión de personas en la empresa, tal y como recoge el Código de Ética de la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos, ya que llevar a cabo un trato justo y adecuado que conlleve solo beneficios para todas las partes.


Una de las principales características que definen nuestro mercado laboral hasta el punto de condicionar la forma en la que las personas se relacionan en la empresa es la elevada competitividad. Formamos parte de un entorno donde existen profesionales cada vez mejor preparadas/os, lo que nos obliga a desarrollar nuestro potencial al máximo para alcanzar nuestros objetivos. Sin embargo, hay personas que se “autolimitan” a la hora de expresar su potencial experimentando el conocido COMPLEJO DE JONÁS.

“Nuestro mercado laboral nos incita constantemente a buscar el éxito”

En empleorecursos.es relacionamos este fenómeno con la expresión “salir de nuestra zona de confort”, ya que este hecho nos obliga a querer cada vez más, a ser ambiciosas/os y “llenarnos” de éxito. Sin embargo, existen personas que experimentan dificultades, miedos, etc. que le limitan a la hora de mostrar todo su potencial, tal y como indicó el psicólogo Abraham Maslow, padre de la Pirámide de Necesidades Motivacionales.

“Motivar a las y los trabajadores no es animarles, es darles motivos”

Como es conocido, el autor jerarquizó las necesidades que nos motivan en 5 niveles, siendo necesario llegar al más alto o la cima conseguir los inferiores. En primer lugar, estarían las necesidades Fisiológicas (alimentación, ropa, etc.), posteriormente las de Seguridad (vivienda, trabajo, etc.), en tercer lugar las necesidades de Afiliación (familia, amistades, etc.), el cuarto nivel es para las de Autoestima (confianza, reconocimiento, respeto, etc.), y por último las necesidades de Autorrealización (educación, creatividad, etc., es decir, las relacionadas con alcanzar o desarrollar nuestro potencial).

“El nombre de Jonás proviene del pasaje bíblico donde Dios le encomendó llevar un mensaje a Nínive pero huyó al no sentirse capaz”

En relación a lo anterior, fue el propio autor quién definió EL COMPLEJO DE JONÁS como situación contraria a las conductas de aurorrealización, esto es, el miedo a alcanzar nuestro máximo nivel o potencial, hasta el punto de evitarlo, al no creer ni confiar en nosotras/os, actuando de manera que la propia persona se autolimita y reprime su potencial de crecimiento, lo que a su vez le genera una sensación de malestar, ya que percibe estímulos contradictorios (por un lado, el mercado laboral le exige alcanzar lo máximo de sí misma/o, pero por otro siente una “fuerza” interior que le impide hacer todo lo posible para ello).

“En el Complejo de Jonás las personas experimentan una gran tensión o malestar emocional”

A partir de lo anterior, las emociones que aparecen en EL COMPLEJO DE JONÁS son básicamente el miedo y la ansiedad, al existir una dicotomía entre conseguir el éxito que nos demanda el medio y nuestros pensamientos. Por ello, a partir de nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), podemos afirmar que una de las grandes diferencias entre las personas que obtienen éxito laboral de las que no es que las primeras consiguen superar el miedo o temor al reconocimiento; mientras que las segundas además de no superarlo, cargan posteriormente con una enorme frustración o emociones negativas que las condicionan ante futuras situaciones similares.

Desde un punto de vista meramente psicológico, la mejor forma de afrontar este miedo es por medio de la confrontación racional de los pensamientos negativos, por medio de la visión realista de las consecuencias que existirán si se obtiene el éxito, por lo que es adecuado analizar experiencias pasadas.

Por otra parte, en ocasiones expresiones como el “más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer” nos limitan a actuar en muchas situaciones, por lo que para hacer frente a los pensamientos asociados al COMPLEJO DE JONÁS como profesionales de la gestión de personas en la empresa, podemos plantear entre otras, acciones como:

En resumen, vivimos en una sociedad en la que se ambiciona conseguir el mayor éxito profesional posible, lo que a determinadas personas le genera malestar y sufrimiento enfrentarse a situaciones en las que mostrar su talento, impidiéndoles actuar como realmente les gustaría, y sintiéndose frustradas por ello, lo que convierte EL COMPLEJO DE JONÁS junto a síndromes como el de Ganímides, Burnout, Boreout, Anat o situaciones como hacer frente a personas tóxicas, trepas, el Despido Interior, Mobbing en complejos procesos a abordar por las y los profesionales de gestión del talento, ya que afectan al desarrollo profesional de muchas y muchos trabajadores.


Una de las competencias más demandadas por el mercado laboral es la capacidad y habilidad de trabajar en equipo, considerándose un factor diferencial en las empresas para conseguir o no los objetivos estratégicos marcados. Sin embargo, no siempre en éste se desarrolla de la manera deseada, esto es, existen una serie de factores o elementos que dificultan el trabajo en equipo.

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), en empleorecursos.es somos conscientes que la presencia de estos elementos impiden que el trabajo en equipo fluya de la manera deseada, incluso en las organizaciones que se centran en gestionar equipos de trabajo eficientes, ya que estamos hablando de personas con diferentes caracteres, opiniones, etc., por lo que desde el área de gestión de personas se debe actuar no ya solo para resolverlas, sino que también para prevenirlas. Dentro de este contexto, es importante recordar la diferencia entre equipo y grupo de trabajo.

A continuación, describiremos los elementos más comunes que afectan al trabajo en equipo, pero sin la idea de ser exhaustivos, ya que éstos dependerán de la situación y contexto en el que se produzcan, así como de las personas que forman parte del mismo.

  • Ausencia o mala comunicación. El trabajo en equipo se fundamenta en la comunicación fluida, sincera y transparente entre las personas que lo forman. Conocer la información en el momento y forma adecuada es esencial para el desarrollo de todo proyecto. Para ello, es necesario definir y aplicar un plan de comunicación conocido por todas/os.
  • Búsqueda de reconocimiento constante por parte de las personas del equipo, esto es, si se centran en su propio beneficio, sin tener en cuenta las aportaciones de las y los demás (llegando incluso a faltar al respeto a sus compañeras/os en cuanto a ridiculizar aportaciones o su trabajo) se convierte en una fuente de conflicto a solucionar. Como solución, conviene establecer un plan de acción en la que se definan prioridades y las tareas de cada persona participante.
  • Los roles dentro del equipo. En cada equipo de trabajo se producen roles que determinan no solo las relaciones sino la dinámica de los mismos. De los que entorpecen el ambiente dentro del grupo, destacan “el rol de sabeloto”, el cual no escucha a nadie actuando de manera déspota (ante estas personas, es aconsejable instaurar la figura de un/a moderador/a en las reuniones). Además, la ausencia de una persona que desempeñe “el rol de líder/a” de forma clara y positiva, que se centre en sumar y dar ejemplo, genera tensiones que dificultan la involucración en el trabajo de las partes. Otros roles negativos serían “el de discutidor” (nunca está de acuerdo con nada), “inoportuno” (haciendo comentarios desafortunados en los momentos menos adecuados) o el “rol de hablador” (que no se calla nunca, aunque no sepa nada de lo que se habla, dificultando y alargando las reuniones).

Otros factores o elementos que dificultan el trabajo en equipo que complementan a los ya indicados son los señalados por Patrick Lencioni en su obra Las cinco disfunciones de un equipo, las cuales, los describe como una secuencias gradual, como son:

  1. Ausencia de confianza. A modo general, el motivo de no confiar en las y los demás en la mayoría de las ocasiones proviene de nuestro interior, por el miedo que nos produce ser vulnerables ante las y los demás (y más en un contexto tan competitivo como el laboral). Para superar esta situación, el autor recomienda abordarla de un modo natural (apoyándose para ello en el humor) a la vez que se trabaja la empatía y la inteligencia emocional de los miembros del equipo.
  2. Miedo al conflicto. Si no confío en alguien, estoy más cerca de tener un conflicto con esa persona, en cuanto actúo de manera preventiva, defensiva o agresiva (no asertiva) ante las propuestas, acciones o aportaciones que hace (en definitiva, no me fío de mi compañera/o). Es indudable que esta situación genera la pérdida de creatividad, por lo que su posible solución sería la toma de conciencia de la falta de cohesión del equipo (¿Quién no ha formado parte de alguna reunión en el que algún miembro ha rehusado opinar o intervenir por miedo a ser criticada/o?). Para ello, hay que mostrar y defender que todas las opiniones son válidas para conseguir lo que se propone.
  3. Falta de compromiso. Si no tengo confianza en las personas que forman el equipo y me retraigo para no tener problemas o conflictos, estoy “incumpliendo” el motivo por el que se me ha contratado, a la vez que no hago mía las decisiones tomadas, al no creer en ellas, por lo que mi nivel de compromiso se limitará a hacer lo que se me pide sin ir más allá.
  4. Evitar responsabilidades. Si hago únicamente lo que se me encarga, no me responsabilizo de lo que pueda ocurrir, ya que hago “lo que me han indicado”. Al no estar involucrado con la tarea, me da igual el resultado, y mucho menos proponer mejoras que permiten crecer.
  5. No atender a los resultados. Ante todo lo anterior, me limito únicamente a cumplir con lo que se me ordena, aspecto que va en contra de la propia filosofía del trabajo en equipo y equipos eficientes en la que todas las partes actúan de forma comprometida para conseguir los objetivos marcados.

En resumen, cuando son varias las cuestiones negativas a prevenir y evitar para tener en cuenta para llevar a cabo un trabajo en equipo de forma eficiente.


Es indudable que uno de los principales factores que determinan que las y los profesionales se decidan por un empleo es el aspecto salarial, el cual, junto a elementos como la flexibilidad o incentivos tales como las posibilidades de desarrollo que ofrece la empresa, favorecen el atractivo del puesto de trabajo. Sin embargo, llegado a determinado momento, el o la profesional se plantea la necesidad de SOLICITAR UN AUMENTO DE SUELDO, bien porque soporta una mayor carga de trabajo que el inicialmente pactado, porque su situación personal se lo exige, etc.

“Solicitar un aumento de salario debe hacerse de forma planificada”

En empleorecursos.es, entendemos que no es una situación fácil de afrontar para la persona trabajadora, ya que las dudas no ya solo sobre la respuesta que nos dará la empresa son enormes, sino que también existen acerca del modo y momento idóneo de plantearla (situación muy relacionada con la que se produce cuando negociamos el salario después del proceso de selección o de negociación en la empresa, ya comentados en nuestra Web).

“Solicitar un aumento de puede generar cierto estrés en la persona trabajadora”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) podemos afirmar que solicitar un aumento salarial es un proceso que a priori nos genera una cierta inquietud y angustia, ya que el miedo a que nos lo nieguen o rechacen es elevado, más cuando creemos que estamos en nuestro derecho de obtenerlo a partir de nuestra comparación subjetiva de lo que aportamos a la empresa y recibimos por ello.

Dentro de este contexto, el procedimiento para solicitar el aumento de sueldo deseado y entendido como merecido debe estar planificado de antemano, esto es, no conviene dejarlo al azar, ya que nos arriesgamos a perder la oportunidad. Para ello, es conveniente prepararse con antelación (sin obsesionarse), con objeto de plantear bien la cuestión y reducir todos los aspectos que puedan impedir nuestro propósito.

“El ciclo económico en el que se encuentre la empresa es un factor importante para que acepten nuestra solicitud de aumento de salario”

En primer lugar, es fundamental analizar la situación real en la que se encuentra la empresa desde el punto de vista financiero y económico, así como las posibilidades de crecimiento que tiene. Está claro que por mucho que nos merezcamos ese aumento de salario si la empresa está pasando por un bache económico no es el momento apropiado. Además, es importante analizar el salario de las y los compañeros que desempeñan funciones y tienen responsabilidades similares a las nuestras, para conocer hasta dónde puede llegar la empresa. En este contexto, conviene también estudiar el salario en el mercado de trabajo para la posición que desempeñamos, para posteriormente, definir el aumento que queremos (hay que recordar que no todo es dinero, ya que podemos obtener otros beneficios como flexibilidad horaria, conciliación, formación, etc.).

Una vez conocida la información anterior, es conveniente “cargarse” de razones del por qué merecemos un aumento de salario. Es hora de recapitular nuestras responsabilidades, aportaciones a la empresa, formación y experiencia, beneficios conseguidos, ahorros, esfuerzos realizados, horas fuera del horario, soluciones y aportaciones hechas, etc., en definitiva, todo aquello que nos distingue como profesionales del resto.

El modo de afrontar la solicitud debe ser por medio de una reunión formal, para la darle la importancia que realmente tiene (evitando comentarios en otros contextos de trabajo). Por ello, es fundamental prepararse los puntos que se tratarán en dicha reunión, los cuales, pueden ser:

  1. Agradecimiento de la oportunidad que te brinda la empresa para ser escuchada/o.
  2. Relata los aspectos positivos de la empresa, así como los valores que te aportan como profesional.
  3. Expón los motivos por lo que solicitas la reunión.
  4. Narra tus aportaciones a la empresa en términos de los beneficios que le aportas, introduce cifras y datos concretos, dejando constancia de tu nivel de involucración con la organización.
  5. Escucha lo que la otra parte debe decirte (puede ser una respuesta afirmativa, negativa o la más común, que tienen que valorarlo y te responderán).
  6. Ten paciencia, porque la mayoría de las veces no se obtiene una respuesta con la rapidez que nos gustaría.

En resumen, solicitar el aumento de sueldo que estimamos nos merecemos conlleva tener en cuenta todos los aspectos que pueden influir, y no solamente nuestro nivel de rendimiento. Para ello, hay que solicitarlo en el momento adecuado, a la vez que adoptar una actitud empática y de negociación, sin exigir nada pero mostrando de forma asertiva nuestros logros para la organización con argumentos sólidos y convincentes. Por último, si realmente conseguimos nuestro objetivo, es adecuado mostrar discreción ante el resto de trabajadoras/es de la empresa.


El periodo estival, como en el sector educativo o en los programas de los medios de comunicación, siempre marca el final y comienzo de temporada, y más si hemos tenido la suerte de disfrutar de unos días de descanso desde el punto de vista laboral que nos hayan permitido no solo alejarnos del trabajo, sino que reflexionar acerca del mismo y nuestra situación personal.

“Es indudable que no todas las personas no son felices en su trabajo”

Por ello, en empleorecursos.es somos conscientes de que existen más personas de las que imaginamos que se incorporan a sus puestos de trabajo después de las vacaciones no solo con la decisión clara de que no le gusta, sino que además, con la idea de cambiar de empleo. En efecto, cuando una persona o nosotras/os mismas/os llegamos a la conclusión de que “no nos gusta nuestro trabajo”, son muchas las sensaciones negativas respecto al mismo que le invaden.

“No contar con trabajadoras/es motivadas/os afecta a la productividad de la empresa”

Partiendo de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos (o gestión de la felicidad), el primer aspecto a tener en cuenta es analizar la causa o causas (generalmente es un cúmulo de elementos) que llevan a la persona a manifestar tanto verbalmente como de manera conductual que no le gusta su trabajo y que inicia las acciones para buscar otro que le motive (con el consiguiente agravio para la empresa, al perder talento, aumentar su rotación laboral, etc.).

“Cuando una persona decide abandonar su trabajo es debido a un cúmulo de circunstancias”

En cuanto a las causas que determinan que a una persona no le guste su trabajo, y por consiguiente, se sienta mal en el mismo hasta el punto de que se plantee y haga acciones para cambiar de empresa, podemos señalar como más comunes la existencia de un clima laboral negativo, la cultura de la empresa no es acorde con los valores de la persona, ausencia de liderazgo o éste es negativo, no se tienen en cuenta las acciones de conciliación laboral, falta de compañerismo y trabajo en equipo, personas tóxicas y/o trepas, la empresa no cumple lo pactado, no existe una apuesta por la formación y desarrollo, etc. (sin tener en cuenta cuestiones como el Síndrome de Burnout, Boreot, Anat, situaciones de Mobbing o Acoso Laboral).

“La mayoría de las personas no abandonan la empresa, sino que huyen de sus malas/os jefas/es”

Llegamos a este punto, es indudable que no a todas las personas nos afectan igual las mismas situaciones, esto es, para que decidamos cambiar de empresa las causas que lo motiven estarán en función de su gravedad o proporción, hasta el punto de que existen personas que a pesar de no gustarle su trabajo, continúan en él (afectando entre otros aspectos a su nivel de motivación) porque le permite mantener un nivel económico, por el horario, privilegios, etc.

Por ello, cada una de las partes que intervienen ante esta situación, esto es, tanto la empresa como la persona trabajadora, pueden poner en marcha una serie de acciones para afrontarla. Así, desde el punto de vista la empresa (generalmente por medio de su departamento de gestión de personas) una vez diagnosticada la situación, puede poner en marcha acciones como el salario emocional, estructuración de un plan de incentivos, programas Wellness, espacios de trabajo saludables, procesos de evaluación 360º, acciones de Performance Management, etc. En definitiva, acciones que fomenten el Engagament de la persona trabajadora.

En cambio, la persona trabajadora ante esta situación, tiene dos alternativas claras. Por un lado, dar una nueva oportunidad a su actual puesto de trabajo, es decir, continuar en él (si la situación lo permite, claro) y o en caso contrario, buscar un empleo que le convenga. Ante esta segunda alternativa, el proceso de búsqueda de un nuevo trabajo no parte del mismo nivel que en situación de desempleo, pero las acciones son similares (con la diferencia a priori es el tiempo que se dedica a ello, ya que como es obvio, suele diferir de cuando partimos de situación de desempleo). A modo general, debemos definir de forma realista y clara nuestro objetivo profesional, analizar los requisitos en cuanto a formación, experiencia, competencias que demanda de la ocupación en el mercado, actualizar las herramientas de búsqueda de empleo (Curriculum Vitae, perfil en redes sociales profesionales y Web’s de empleo, etc.), crearnos una marca profesional acorde a lo que se quiere transmitir, realizar acciones de Networking para acceder al mercado de trabajo oculto, y lo más importante, constancia y paciencia.

Por otra parte, si la decisión que se toma es intentar mejorar la situación en el actual puesto de trabajo, lo ideal es buscar aspectos del mismo que nos motiven (si tomamos esta decisión es porque tiene que existir algo), agarrarnos a ellos con optimismo y compromiso con las funciones y tareas que nos corresponden, ignorando los pensamientos negativos, y acudiendo a la persona responsable de cambiar nuestra situación para que ponga los medios necesarios para ello (con asertividad, empatía y comunicación adecuada).

En resumen, es común a lo largo de nuestra vida laboral sentirnos descontentos con nuestra situación en la empresa, ya sea porque no se adapta a nuestras aspiraciones profesionales, por las personas que nos rodean, por las funciones y tareas a desarrollar, o por infinidad de motivos que nos hacen plantearnos un cambio laboral.


Son muchas las empresas que cada vez tienen más en cuenta la motivación de sus colaboradoras/es como elemento diferencial en el mercado, al aumentar por ello su mejor desempeño. Así, buscan constantemente acciones que mejoren bienestar laboral, apareciendo en este contexto una práctica cada vez más extendida como son los Programas de WELLNESS (término en inglés que define un equilibrio saludable entre los niveles mental, físico y emocional, obteniendo como resultado un estado de bienestar general) con objeto de fomentar hábitos saludables.

“Los Programas Wellness en la empresa se traducen en trabajadoras/es motivadas/os”

En empleorecursos.es entendemos estas acciones enmarcadas dentro de una estrategia global de la empresa, en la que posiciona a sus colaboradoras/es en el centro, desarrollando y poniendo en práctica políticas que mejoren su calidad de vida en el trabajo, y complementen un salario emocional diferenciador, por lo que para ello, las organizaciones deben ser conscientes de la importancia que tiene el trabajo para la persona (más allá de la jornada laboral) y los efectos que éste conlleva en la salud física y psíquica de las y los trabajadores.

“Los Programas Wellness intervienen en la persona a nivel psíquico, físico y emocional”

Esto es, con la puesta en marcha de estas acciones se pueden tratan los tres aspectos que determinan el concepto de salud para la OMS (Organización Mundial de la Salud), entendida como “el estado de bienestar físico, psíquico y social, y no meramente la ausencia de enfermedad”. Así, con los Programas WELLNES se fomenta la salud psíquica (por medio de acciones como la gestión del tiempo, aumento de la motivación, creatividad, toma de decisiones, etc.), física (alimentación saludable, ejercicio físico, periodos de descanso, horarios flexibles, espacios de trabajo flexibles, etc.) y emocional (fomento de una cultura del error, potenciar la capacidad de resiliencia, disminuir la proscratinación, Coaching, etc.).

A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), contar en la organización con personas “sanas” generan una serie de beneficios, como son:

En cuanto al procedimiento de diseño y puesta en marcha de Programas Wellness se partirá de la difusión y comunicación entre todas las personas de la empresa (indicando las ventajas que conlleva tanto para ellas como para la organización) con objeto de fomentar su implicación en el proceso. A continuación, es necesario realizar un diagnóstico de la situación de partida (por medio de encuestas anónimas, por ejemplo) en los que se traten hábitos alimenticios, actividades físicas que realizan, descanso, etc. Plan de acción o actuaciones a realizar, las cuales, tendrán unos objetivos definidos, un calendario claro y graduadas en el tiempo. Acciones de motivación (comunicación interna, apoyo personalizado, etc.) con la finalidad de mantener la participación en el tiempo de las personas implicadas en el programa. Por último, es fundamental evaluar los resultados obtenidos tanto a corto como a medio y largo plazo en variables tales como rendimiento, productividad, salud, etc.

En resumen, la puesta en marcha de acciones de promoción y desarrollo de hábitos de vida saludables integradas en la estrategia global de la empresa generan resultados positivos en los indicadores clave de la organización, al estar relacionados de forma directa con la efectividad y productividad de las y los colaboradores.


Son múltiples las consultas que llegan a nuestra Web, empleorecursos.es, acerca del salario que le corresponde cobrar a un/a trabajador/a en función de la ocupación que vaya a desarrollar en la empresa a la que se incorpora, o en su caso, si lo que está percibiendo es lo correcto por el puesto de trabajo que desempeña. Por ello, queremos reflexionar acerca de los conceptos mínimos que debería incluir lo que percibimos por nuestro trabajo.

“Las cantidades a percibir por nuestro trabajo están reguladas en los Convenios Colectivos”

Así es, completando lo ya tratado respecto a los conceptos de la nómina, los aspectos a tener en cuenta a la hora de negociar el salario, cómo opera la absorción y compensación salarial o el coste que conlleva para la empresa contratar a un/a trabajador/a, hay que partir del hecho de que la cantidad mínima de salario a percibir por nuestro trabajo no es algo que decide la empresa de forma arbitraria, sino que estará en función de lo que determine una norma legal, generalmente el Convenio Colectivo de aplicación en la empresa (ya sea específico para ella o del sector en se encuadra).

“En ausencia de Convenio Colectivo de aplicación en la empresa, la relación laboral se rige por el Estatuto de los Trabajadores”

Para ello, es fundamental conocer el citado convenio colectivo (dónde junto con el contrato individual se determina la relación laboral), y que respecto al tema que nos ocupa, contienen las tablas salariales a aplicar en función de la categoría profesional a desempeñar en la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas de nuestro país (consideradas por su tamaño como PYME’s) carecen de convenio específico o propio, por lo que a partir del artículo 82 del Estatuto de los Trabajadores deben adscribirse al que le corresponda en función de su actividad y ámbito geográfico.

“En el contrato de trabajo se debe especificar el Convenio Colectivo de aplicación en la empresa”

Sin embargo, la cuestión del convenio colectivo de aplicación en ocasiones no es algo tan simple a la actividad y ámbito geográfico, ya que en empresas con centros de trabajo en provincias distintas, puede darse el caso de aplicar diferentes convenios (con distintas tablas salariales), o la actividad de la empresa es tal que puede encuadrarse en varios convenios colectivos.

Por norma general, en los convenios colectivos aparecen las funciones y actividades a realizar en la empresa encuadradas en grupos o categorías profesionales, para a partir de la misma, determinar el salario mínimo a percibir por la persona que la ocupa. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, estos convenios no se adaptan de forma clara a los puestos de trabajo que posee la empresa, por lo que estar en una u otra categoría afecta de forma clara a la cantidad salarial a percibir.

Otro aspecto a destacar de los convenios colectivos es que en la mayoría las cantidades que aparecen en las tablas salariales están desfasadas, esto es, son de años pasados a los que hay que irle sumando determinados porcentajes cada cierto periodo, por lo que no están actualizadas.

Además de las tablas salariales, en los convenios colectivos se regula las cantidades a percibir por la actividad laboral, como son los conocidos complementos por nocturnidad, toxicidad, disponibilidad, antigüedad, etc., suplementos o gastos por motivo del trabajo (dietas, desplazamientos, etc.). Junto a lo anterior, a partir de nuestra experiencia laboral como responsable de departamentos de gestión de personas o recursos humanos, queremos aclarar dos aspectos que todavía algunas empresas no aplican de forma correcta, como son:

  • Los gastos de desplazamiento con motivo de la actividad laboral (por ejemplo, visitar las instalaciones de la empresa en otra provincia) corren a cargo de la empresa, incluso si utilizamos nuestro vehículo, tienen que abonarnos la cantidad por Km que indica el convenio.
  • Los medios para realizar nuestro trabajo, como dispositivos móviles, deben ser proporcionados por la empresa (portátil, teléfono, etc.) o en su caso, abonarnos una determinada cantidad por ello (como ejemplo, mencionar la sentencia de la Sala de lo Socia de la Audiencia Nacional declarando como nulo el plan de Telepizza de obligar a sus repartidoras/es a aportar su móvil para seguir los pedidos).

En resumen, el salario a percibir nunca puede estar por debajo a lo indicado en el convenio colectivo de aplicación en la empresa en relación al tiempo de trabajo que realizamos (las cantidades se refieren a una determinada jornada laboral, generalmente de 40 horas semanales, por lo que en caso de estar contratadas/os en una jornada inferior el salario mínimo a percibir se reduciría de manera proporcional a la jornada que desempeñemos).


Dentro de las diferentes metodologías de aprendizaje que fomentan la adquisición de competencias, se encuentran las acciones de formación vivencial fuera de la oficina o entorno de trabajo, conocidas comúnmente como OUTDOOR TRAINING.

“Lo peculiar de los Outdoor Training es su carácter vivencial”

En empleorecursos.es, entendemos las mencionadas acciones de formación como aquellas sesiones enfocadas a un grupo reducido de personas de la empresa (esto es, suele destinarse a un equipo de trabajo) con objeto de aprender por medio de la experiencia directa donde la persona lleva a cabo actividades o se enfrenta a situaciones, en un contexto diferente, en las que debe desarrollar una serie de habilidades o competencias relacionadas con su puesto de trabajo.

“Las acciones experimentadas se retienen un 70% más que las meramente percibidas”

La filosofía que rige el OUTDOOR TRAINING se centra en la evidencia de que las personas somos capaces de retener el 70% de lo que experimentamos o realizados y únicamente el 10% de lo que escuchamos, de ahí que este tipo de sesiones tengan un alto contenido práctico, al permitir no solo aportar el “saber” sino que además facilitar el aprendizaje por medio del “saber cómo”. Para ello, aplica las actitudes y los valores de las conductas desarrolladas en un marco que nada tiene que ver con el que las y los colaboradores participante se encuentran en su día a día de trabajo (generalmente en un entorno natural, lo que facilita el fortalecimiento de las relaciones interpersonales, a la vez que fomenta la innovación en las sesiones de formación).

“Son múltiples los aspectos que se pueden tratar a través de las sesiones de Outdoor Training”

Los objetivos de estas sesiones fuera del contexto habitual de trabajo pueden ser muy variados, desde el fomento del espíritu de equipo, gestión de conflictos, mejora del estilo de liderazgo, dinamizar el trabajo en equipo, adquirir habilidades de gestión, toma de decisiones o comunicación, exponer técnicas que fomenten la creatividad, la motivación, el compromiso e integración de las y los colaboradores, así como el manejo del estrés, boreout, impulsar una cultura laboral determinada o establecer un clima laboral motivador, entre otras muchas.

“En las sesiones Outdoor Training es crucial el papel de las persona facilitadora”

A modo general, las sesiones OUTDOOR TRAINING se focalizan en el trabajo en equipo por medio de la realización de actividades prácticas y dinámicas, para una vez finalizadas las mismas, reflexionar sobre los aspectos tratados en relación con las experiencias y sensaciones vividas durante la realización de las mismas. Por ello, es fundamental contar con una persona especialista en la realización de estas actividades que actúe como facilitadora del procesos, a la vez que extraiga toda la información de las personas participantes antes, durante y después del proceso (información como lenguaje no verbal, reticencias, quejas, fomentar el análisis y la reflexión, etc.).

Para la preparación de estas sesiones, se deben realizar una serie de etapas o fases:

  1. Descripción de la situación de partida. El objetivo de esta fase es conocer las necesidades de la empresa, a la vez que los motivos que conllevan la realización de esta actividad. A continuación se seleccionarán las personas participantes y se evaluarán sus necesidades y aspectos más destacados relacionados con las competencias a desarrollar.
  2. Definición del programa. Dependiendo de los análisis anteriores, se determinan las acciones que mejor permitan desarrollar las citadas competencias. En esta fase se tratan todos los aspectos relacionados con la logística del proceso.
  3. Ejecución. Desarrollo del programa, dejando tiempo para la presentación o introducción de las acciones a realizar en relación con las funciones o responsabilidades del puesto de trabajo, así como un periodo de reflexión una vez terminada la actividad.
  4. Reflexiones. Resumen por escrito de los aspectos tratados, resistencias, desarrollo de la sesión, así como de las conclusiones alcanzadas.
  5. Seguimiento. Evaluación transcurrido un tiempo de los logros alcanzados tras la realización de la sesión (relacionado con los KPI’s o ROI).

En resumen, la realización de sesiones OUTDOOR TRAINING no son meras excursiones o juegos fuera de la oficina, sino que son actividades que se realizan más allá de las acciones puestas en marcha con objeto de tratar competencias y habilidades de una forma vivencial, reforzando las acciones llevadas a cabo por la formación tradicional, LMS o por medio de Workshops.


Cuando una empresa apuesta por la creación o potenciación del área de gestión de personas invierte una gran cantidad recursos materiales e intangibles, como el tiempo de las y los responsables de poner en marcha las diferentes políticas, los materiales empleados, las horas de trabajo de las y los colaboradores de la empresa, etc. Así, para medir de modo cuantificable la inversión realizada, es adecuada la aplicación o medición del Retorno de Inversión o ROI (del inglés, Return On Investment).

“El índice ROI determina el nivel de inversión recuperado de una actividad”

En empleorecursos.es, entendemos el ROI como la medición de los beneficios que obtiene la empresa a partir del coste que le supone el diseño e implementación de la puesta en marcha de las políticas y acciones de gestión de personas (proceso de captación y selección de talento, plan de formación, estrategia de comunicación, evaluación del desempeño, estudios del clima laboral, cambio organizacional, sesiones de aprendizaje, planes de acogida, etc.). Esto es, la importancia del ROI en la gestión de personas viene a hacer frente a las reticencias de las empresas sobre la puesta en marcha de acciones que mejoren la vida de sus colaboradoras/es, y por consiguiente, aumenten su rendimiento al hacer visible la inversión en el balance económico de la organización.

Una vez determinada la importancia de medir en términos de rentabilidad de esta inversión en las acciones destinadas a la motivación y felicidad de las y los colaboradores de la empresa, es necesario determinar las diferentes alternativas para realizarlo, como pueden ser:

  • Los indicadores clave de gestión o KPI de cada una de las acciones a poner en marcha.
  • El índice de absentismo y rotación laboral de la empresa, ya que existe un correlación alta entre desmotivación de las/os colaboradoras/es y ausencias.
  • Relacionado con lo anterior, la superación de periodo de prueba de las nuevas incorporaciones, lo cual determinará la utilidad de la Fase de Acogida en general y del Welcome Pack en particular.
  • Tiempo en cubrirse una vacante, número de CV’s recibidos, etc. para el proceso de Atraer y Retener el Talento.
  • Número de reclamaciones o errores en la calidad de los productos o servicios suele ser un indicador de los resultados de la formación.

Desde un punto de vista práctico, desde empleorecursos.es queremos centrarnos en el modelo definido por Donald Kirkpatric para evaluar el retorno de la inversión en las acciones de formación y capacitación en la empresa, el cual, se fundamenta en cuatro fases previas, como son:

  1. Reacción de las personas participantes en el proceso de formación a la misma. Para ello, se utilizan entrevistas estructuradas o cuestionarios cerrados antes, durante y después de la realización de la sesión de aprendizaje. Lo importante es conocer sus expectativas previas y obtener feedback de la actividad.
  2. Aprendizaje, esto es, el nivel adquirido por las y los alumnos participantes en la acción de formación. Los instrumentos a utilizar son cuestionarios o técnicas de conocimientos a aplicar antes y después de la sesión.
  3. Conductas que se corrigen una vez realizada la acción de formación por parte de las personas que han asistido.
  4. Resultados alcanzados a partir de la acción de capacitación en cuanto a impacto en el negocio. Para ello, se partirá de la definición clara de los objetivos a conseguir con la formación, los cuáles, guiarán todo el proceso. Posteriormente, será necesario establecer una serie de resultados claves y medibles (no basta con las encuestas de satisfacción realizada por las personas participantes en la acción de capacitación), sino que deben ser aspectos tales, como incrementos en las ventas, tiempo requerido para realizar una actividad, número de errores o quejas, cantidad de accidentes o incidentes, tiempo en resolver una incidencia, etc. Además, es fundamental para su aplicación la utilización de herramientas tecnológicas disponibles en la empresa, como bien pueden ser el Big Data, Blockchain, etc.
  5. Posteriormente, el modelo ha sido ampliado por Patti Phillips en una nueva fase, para la cual, define la fórmula para determinar el citado ROI, esto es: Beneficios Completos de la Empresa / Costes de la acción de formación X 100. Si el resultado es superior al 100% determinará que la acción de formación ha sido exitosa.

En resumen, el ROI de la gestión de recursos humanos determina la eficacia de las inversiones llevadas a cabo por la empresa con objeto de mejorar la motivación y rendimiento de sus colaboradoras/es, siempre en función de la estrategia global de la organización.


En muchas ocasiones, con objeto de dotar a las y los colaboradores de la empresa de las competencias y habilidades necesarias, o en su caso, tratar temas específicos de interés, se hace necesario desde el departamento de gestión de personas poner en marcha sesiones o píldoras formativas con las personas interesadas, conocidas como Talleres Grupales o WORKSHOP.

“Los Workshops tienen un carácter eminentemente práctico”.

A partir de nuestra experiencia profesional, desde empleorecursos.es entendemos por WORKSHOP los talleres de trabajo que se ponen en marcha con objeto de intercambiar ideas por medio de la interacción activa entre las personas asistentes, fomentando una retroalimentación entre ellas (siendo ésta la principal diferencia con los seminarios o cursos de formación y LMS donde la información a modo general se produce en una sola dirección). Por ello, es fundamental el compromiso, la colaboración y comunicación bidireccional entre todas las partes que intervienen.

“El Workshop es una técnica complementaria de capacitación de las y los colaboradores”.

Dentro de este contexto, la duración del WORKSHOP también define su procedimiento, ya que se estima como ideal una duración de 3 a 5 horas, aunque siempre estará en función del tema o temas a tratar. En ocasiones, este tipo de técnicas se utilizan como complemento en acciones más complejas, como son los Off Site Meeting u Outdoor Training.

Más detenidamente, cuando se decide organizar WORKSHOP sin recurrir a personas externas a la organización (ya sea por un motivo de rapidez o presupuesto), es necesario para su planificación definir una serie de aspectos, como son:

  • Objetivos. Determinar de forma clara la finalidad a perseguir.
  • Participantes. En este apartado, no solo definiremos a las personas que formarán parte de la sesión como interesadas, sino que también se detallará quién desarrollará el “rol de moderador/a” en la sesión.
  • Ubicación, duración y logística. Lugar dónde se llevará a cabo, así como si las instalaciones cuentan con el material y equipo necesario. Además, en función de los objetivos fijados, se establecerá la duración adecuada, así como los elementos o instrumentos necesarios para desarrollar las actividades propuestas (material de oficina, ubicación de las mesas y sillas, elementos complementarios, posibles acreditaciones y certificaciones, etc.).
  • Contenidos y actividades. Cómo se fomentará el debate para generar las ideas necesarias, qué contenidos se tratarán, cómo serán las dinámicas de grupo a desarrollar, etc., es necesario definir para el correcto desempeño de la actividad.
  • Evaluación y seguimiento. Como todo lo que se hace en la empresa, es necesario medir para conocer su eficacia, así como introducir mejoras futuras.

En cuanto a la estructura de una sesión tipo de WORKSHOP, en empleorecursos.es proponemos, a partir de nuestra experiencia tanto como facilitadores como organizadores, que la sesión se puede estructurar en cuatro fases bien diferenciadas:

  1. Introducción. Como en toda sesión de formación, es adecuado comenzarla de menos a más en cuanto a intensidad, a la vez que es conveniente en esta fase presentar la sesión, los objetivos pretendidos, cómo se hará, o en su caso, dar unas pautas de comportamiento, posibles pausas, modos de intervención, etc., con la finalidad de fomentar un contexto de participación e igualdad entre todas las personas participantes.
  2. Contenidos. Parte central del proceso y la que permitirá alcanzar los objetivos propuestos. Dependiendo de la temática a tratar, se diseñarán y pondrán en práctica presentaciones, actividades y dinámicas grupales que faciliten la participación y reflexión de todas y todos. Para ello, se pueden utilizar un gran variedad de materiales que fomenten la creatividad y permitan captar y reforzar el mensaje que se quiere transmitir (como carteles, equipos audiovisuales, expresiones corporales, etc.) respetando el tiempo estimado para ello, a la vez que el turno de palabra y el trabajo u opiniones de todas y todos.
  3. Conclusiones. Una vez la sesión llega a su fin, es necesario terminarla con una recapitulación de las conclusiones alcanzadas para que las mismas puedan ser procesadas y tenidas en cuenta posteriormente por parte de las personas asistentes en su día a día de trabajo. En ocasiones, es necesario recapitular estas conclusiones en documentos o procedimientos de trabajo.
  4. Evaluación y seguimiento. Con el fin de determinar tanto si se han conseguido los objetivos perseguidos, como saber si las conductas adquiridas se mantienen en el tiempo. Además, es útil para corregir posibles errores en la sesión.

En resumen, la formación continua de las y los colaboradores en la empresa es un requisito necesario para el correcto desempeño de éstos, por lo que poner en marcha sesiones de WORKSHOP permite de un modo atractivo y en periodos cortos de tiempo, adquirir las habilidades y competencias necesarias para el correcto desempeño del puesto de trabajo, entre otras múltiples ventajas (ahorro de costes económicos y temporales, mejora del Employer Branding y Employee Experience, fomento de un clima laboral de cooperación, aumento de la motivación y el compromiso de las y los colaboradores, etc.).