En un mercado tan competitivo como en el que operan las empresas en la actualidad genera que se imprescindible la gestión del talento para hacer frente a las exigencias que poseen. Así, cada vez son más las empresas, fundamentalmente de sectores productivos muy específicos, que no solo encuentran dificultades para captar y atraer el talento que necesitan, sino que también, para retener con el que ya cuentan.

“Hay que ser conscientes que las personas son el principal activo de la empresa”

Desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre la gestión del talento en la empresa desde dos puntos de vista, esto es, desde las acciones necesarias para su captación o atracción, y desde la óptica que en muchas empresas se obvia al valorar más lo que hay fuera de lo que tienen en casa, esto es, a retención del talento con el que ya cuentan (que son quienes realmente les están “salvando el día a día la empresa”).

“El eje de las acciones de la empresa deben ser las personas”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) entendemos por talento como la aplicación de las competencias de la persona en diferentes contextos que le permiten obtener un desempeño óptimo en su puesto de trabajo en particular, o en cualquier contexto o situación en general. De lo anterior, se deduce la evolución respecto a la importancia de las personas en la empresa, ya que al hablar de talento, de forma directa se les sitúa en el centro de la misma, esto es, son lo más importante.

“Gestionar el talento en la empresa repercute en una mayor productividad”

Dentro de este contexto, se hace necesario gestionar el talento en la empresa para conseguir los objetivos propuestos, a la vez que lograr una ventaja competitiva que permita a la organización crecer y diferenciarse de la competencia. Además, se ha demostrado que las empresas que enfocan sus acciones hacia el talento, tienen menores dificultades para atraerlo, implantar acciones de desarrollo y formación, generar una cultura acorde a la estrategia empresarial, fomentar un clima laboral de cooperación, favorecer el trabajo en equipo, reducir el número de conflictos, entre otros factores.

“La imagen que dé la empresa al exterior debe ser coherente con la estrategia de captar talento”

En cuanto a las acciones para atraer talento, desde empleorecursos.es queremos destacar la importancia que tiene la gestión del Employer Branding o marca empleadora de la empresa, ya que como norma general, las nuevas candidaturas buscarán información acerca de ella (pudiendo incluso contactar con antiguos o actuales empleadas/os), por lo que se hace esencial que la imagen que éstas/os proyecten sea positiva. Además, las acciones de la empresa en redes sociales serán coherentes con la imagen que se quiere transmitir, al igual que las ofertas de empleo y el proceso de captación y selección. Por último, para hacer una empresa atractiva es necesario ofrecer “algo que enamore” a las y los nuevos colaboradores, como bien pueden ser un paquete de beneficios sociales que comprenda horarios flexibles, posibilidad de teletrabajo, ayudas para comida, guardería, formación, facilidades para conciliar, etc.

“Muchas empresas se centran en captar talento y descuidan el que ya poseen”

Sin embargo, muchas empresas presentan dificultades a la hora de retener el talento con el que cuentan, entre otras cosas, porque no lo cuidan. Por ello, la estrategia general de la empresa debe estar enfocada a las personas como eje fundamental de la misma para entre otras cosas, reducir el nivel de rotación laboral y poder contar con las personas adecuadas en el momento necesario.

“Las principales acciones para retener el talento están enfocadas a potenciar el Engagement del/a colaborador”

Son varias las acciones dentro de la estrategia global de la empresa que se pueden poner en marcha para ayudar a retener el talento, como son el establecimiento de sueldos acordes al mercado y equitativos dentro de las diferentes actividades que se desarrollan en la empresa (ya que no hay nada que se perciba como más injusto que tu compañera/o con las mismas funciones y responsabilidades gane más dinero que tú). A lo anterior, las y los trabajadores demandan aspectos encuadrados en el denominado salario emocional, así como poder contar con una carta de beneficios sociales como los ya comentados, o establecimiento de un Plan de Incentivos. Además, un plan de formación y desarrollo profesional es fundamental para que el talento progrese y satisfaga sus demandas de crecimiento profesional. Por último, no queremos dejar pasar la oportunidad de indicar la importancia de un plan de comunicación interno que fomente que la información llega a quién debe hacerlo de forma fidedigna evitando rumores que enturbian el clima laboral y generan desconfianza.

En resumen, el talento (las personas) es el activo fundamental de la empresa, por lo que las acciones de ésta deben estar enfocadas a su satisfacción con objeto de favorecer el aumento de su productividad, de ahí la importancia de fomentar la calidad de vida de las y los colaboradores (cumpliendo la normativa legal, actuando de forma no discriminatoria, atendiendo a las necesidades de desarrollo profesional, favoreciendo la conciliación laboral, etc.) son imprescindibles para el porvenir de la empresa.


Dentro de las nuevas figuras de trabajadoras/es que aparecen en la empresa a partir de las tendencias existentes en la gestión de personas se encuentra la que forman las y los KNOWMAD, quienes están fuertemente influenciados por los avances e innovaciones tecnológicas que se producen en el contexto de trabajo.

“Knowmad proviene de los términos en inglés conocer y nómada”

En empleorecuros.es seguimos la definición de KNOWMAD propuesta por el M. Moverec, la cual hace referencia a las y los “trabajadores considerados nómadas del conocimiento e innovación por medio de la utilización constante de la creatividad. El término, proviene de la unión de los términos en inglés Know (conocer) y Nomad (nómada).

“Con las y los profesionales Knowmad se rompe con la forma de trabajo tradicional”

A partir de lo anterior, las personas KNOWMAD en contraposición con las y los trabajadores tradicionales que desarrollan su actividad profesional en un lugar fijo (donde prima el presentismo) y no se distingue el talento, desempeñan su actividad laboral en entornos fuertemente influenciados por el uso de las nuevas tecnologías (Agile, Performance Management, Blockchain, Big Data, Lean, etc.) no dependiendo del sitio o ubicación específica en la que se encuentren a la vez que aportan competencias tales como creatividad, trabajo en equipo, capacidad de adaptación, aprendizaje constante, innovación, etc., que junto a los conocimientos y experiencias que poseen les hacen aportar una verdadera ventaja como profesionales.

“Las y los Knowmad son responsables de su desarrollo profesional”

Como hemos comentado en anteriores post, el mercado laboral en el que nos movemos se encuentra en constante evolución, afectando la misma a la propia concepción de los puestos de trabajo y departamentos de gestión de personas (recursos humanos), ya que como bien señala el autor, este tipo de profesionales, en constante aprendizaje y emprendimiento de actividades apoyadas/os en las nuevas formas de comunicación, distinguen entre la visión clásica del trabajo como algo anclado a una posición, rol y estructura estática dentro de un sistema mayor llamado empresa, de un actividad o actividades en la que es el/a propio profesional KNOWMAD quién es responsable de la misma.

“Las y los Knowmad están en constante adaptación y evolución”

Por todo ello, las y los profesionales KNOWMAD manifiestan una elevada capacidad de adaptación a entornos múltiples y cambiantes, satisfaciendo las demandas de profesionales que presenta y presentará el mercado laboral, por lo que se constituyen como verdaderos agentes del cambio por su enorme flexibilidad e inteligencia emocional para afrontar la incertidumbre que los cambios tecnológicos generan, al ser las y los propios protagonistas del mismo, esto es, avanzan y aprenden por medio de sus propias experiencias que aplican en diferentes entornos, constituyendo su propia marca profesional o personal acorde a lo que demandan.

En cuanto a las características que definen a este tipo de profesionales, según palabras del propio autor, a las que hay que añadir las aportaciones de Raquel Roca como experta en la materia, se pueden sintetizar en las siguientes:

  • Aprendizaje constante. Estiman cada oportunidad que se le presenta como un modo de aprender, por lo que afrontan las situaciones conflictivas con entusiasmo. A la vez, dominan y utilizan los diferentes modos que le aporta Internet para formarse.
  • Generan ideas que le permiten afrontar las diferentes situaciones que se le presentan con nuevos enfoques, obteniendo los recursos necesarios.
  • De cualquier edad. No es algo específico para un determinado segmento de la población, sino que es una actitud y estilo de vida.
  • Resiliencia. Cuando las cosas no salen como quieren o esperan no se hunden, sino que ven el lado positivo para continuar avanzando y aprendiendo nuevos conocimientos.
  • En constante actividad que le permite estar a la última y adquirir los conocimientos necesarios. No procrastinan.
  • Colaboración. Su forma de hacer las cosas se enfoca desde un punto de vista colaborativo, para nada exclusivo (compartiendo lo aprendido), por lo que presentan una elevada capacidad de empatizar con cualquier persona.
  • Dominio de las Nuevas Tecnologías y su aplicación en cualquier contexto laboral.
  • Capacidad para captar los aspectos esenciales de las cosas, esto es, son “espabiladas/os”.
  • Elevado nivel de motivación. Son personas apasionadas en lo que hacen, por lo que lo viven intensamente, esto es, gira todo alrededor de su actividad.

En resumen, cuando hablamos de profesionales KNOWMAD nos referimos a personas con unas habilidades y competencias en consonancia con las nuevas demandas del mercado laboral, que determinan su estilo de vida, lo que desde el punto de vista profesional les lleva a desarrollar actividades en entornos y contextos donde impera la flexibilidad (en horarios y lugares de trabajo), sin restricciones espaciales (teletrabajo), enfocados a lo que le apasiona (por lo que no lo ven como una obligación, de ahí su constante aprendizaje y evolución) y por todo ello, con enorme capacidad de elección (son ellas/os quienes eligen dónde, cómo y con quién trabajar.


Son varias las consultadas que nos han llegado en los últimos días acerca de las actuaciones que debe llevar a cabo la empresa ante cualquier situación de acoso que sufra la persona trabajadora, así como si está obligada por alguna normativa a ello.

“Existen más situaciones de acoso en el trabajo que la que se denuncian”

En primer lugar, uno de los aspectos que queremos destacar desde empleorecursos.es es que erróneamente cuando hablamos de prevenir los riesgos en el trabajo solemos asociarlo únicamente con aspectos físicos, esto es, con cuestiones tales como trabajos en altura, utilización de pantallas, uso de productos peligrosos, etc., dejando de lado los riesgos derivados de las relaciones entre las y los trabajadores (que dan lugar a los ya comentados síndromes como Mobbing, Burnout, Procusto, Anát, Ganímides, Estrés, acoso sexual, etc.), así como aspectos socioeconómicos (precariedad laboral, fomento del presentismo, aparición de la figura del Falso Autónomo, elevada parcialidad en la contratación, control de la jornada laboral, excesiva rotación laboral, etc.).

“La regulación del acoso laboral se encuentra en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales”

Por ello, a partir de las indudables consecuencias que tienen lugar en la persona trabajadora estos riesgos psicosociales, la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales obliga a las empresas a establecer procedimientos que les permitan prevenir, detectar y erradicarlos, y en especial el protocolo de actuación ante las conductas que supongan un acoso laboral o afecten a la igualdad de trato, no discriminación, dignidad en el trabajo, intimidad e integridad de la persona.

En la práctica, las empresas deben diseñar y aplicar un protocolo claro de actuación a los que se puedan acoger las y los trabajadores que se sientan acosados, por lo que el mismo debe contener una serie de aspectos clave, como son:

  • Objetivo y duración. El objetivo de todo protocolo debe ser doble, por un lado, identificar las situaciones de acoso (por ejemplo, sexual, moral, por razón de sexo, etc.) que pueda sufrir la persona trabajadora; y por otro, determinar las medidas de actuación por parte de las y los colaboradores de la empresa en caso de verse afectadas/os. Además, es necesario indicar su periodo de vigencia, por lo que debe ser un documento “vivo” que se adapte a las nuevas situaciones de acoso (por ejemplo, “ciberacoso”).
  • Personas a las que se dirige. El protocolo debe acoger a todas las personas que conforman la empresa, independientemente del tipo de relación laboral (incluido becarias/os) y dónde desarrollen su puesto de trabajo. Además, se debe garantizar la intimidad de la persona denunciante en todo momento, por lo que se respetará el sigilo correspondiente.
  • Definición de las situaciones de acoso. Es fundamental conocer qué se entiende por cada una de las posibles formas de acoso en un lenguaje claro y conciso.
  • Acciones preventivas. La empresa debe garantizar en todo momento la “tutela proactiva”, esto es, establecer medidas que eviten la aparición de situaciones de acoso en el trabajo. Entre estas medidas, se encuentra la inclusión en todos los programas de Formación que se realicen en la empresa y se adapten a ello independientemente de la modalidad de impartición. Comunicación del protocolo a todas las personas que componen la empresa, donde se indique de forma clara las actuaciones a llevar a cabo ante una situación de acoso, el compromiso de protección, así como a dónde dirigirse. Por último, se transmitirá la idea de que es responsabilidad y obligación de todas y todos los colaboradores establecer y mantener las relaciones desde y hacia el respeto a las/os demás.
  • Procedimiento de Actuación. Reflejará el área de la empresa responsable de la gestión de las denuncias de acoso (generalmente es el departamento de gestión de personas o recursos humanos).

Además, se especificarán los medios de comunicación (verbal, correo electrónico, etc.) y la forma (escrita o verbal), así como quién puede iniciarla (esto es, tanto la propia persona víctima como una tercera o compañera/o), garantizando en todo momento el derecho al honor de la persona víctima así como las posibles represalias que pueda sufrir por su denuncia (para ello, es aconsejable identificar a la víctima por medio su número de colaborador/a, por ejemplo en vez de por su nombre, evitando así estigmatizarla).

En cuanto a las medidas a poner en marcha, pueden ser: separación de la víctima de la persona acosadora, traslado, cambio horario, de jornada, etc. de una de las partes, etc., siempre que la víctima esté de acuerdo respecto a los que le afectan.

Es importante indicar que ante la denuncia de acoso por parte de un/a trabajador/a, la empresa está obligada a activar el protocolo de acoso (si no lo tuviese, tendría que actuar en consonancia) ya que es su responsabilidad, por lo que si no se activa se puede reclamar la falta de tutela de derechos fundamentales.

En cuanto a las vías de resolución de la denuncia de acoso, a modo general, pueden ser dos, esto es: interna con acuerdo entre la partes (para lo que será necesario que una persona imparcial haga de mediadora o en su caso el Comité de Seguridad y Salud) y externa a la empresa denunciando la víctima ante la Inspección de Trabajo.

Por último, si la persona acosadora es declarada culpable, la empresa podrá sancionarle por la comisión de infracciones de carácter muy grave, pudiendo llegar a suspenderle de empleo y sueldo o incluso, el despido disciplinario, tal y como señala el artículo 54.2 del Estatuto de los Trabajadores.


En la actualidad, son cada vez más las empresas, independientemente del tamaño que tengan o sector al que actúen que consideran la formación de su activo más importante, esto es, las personas que la conforman, como una inversión fundamental para el crecimiento de su negocio. Dentro de este contexto, y con el avance de las Nuevas Tecnologías, aparecen los conocidos como Sistemas de Gestión del Aprendizaje o la Formación (en inglés, Learning Management System, LMS).

“La aplicación del LMS está cada vez más extendida en las empresas”

Dentro del contexto de la formación en la empresa, desde empleorecursos.es entendemos los LMS como las herramientas tecnológicas utilizadas para aportar formación a las y los trabajadores, esto es, son plataformas o webs que no solo sirven para suministrar el conocimiento necesario para el correcto desempeño del puesto de trabajo, sino que permiten a las y los responsable de gestión de personas la administración, seguimiento y evaluación de todo el proceso.

“Por medio de los LMS las empresas gestionan sus procesos de formación de forma interna”

Básicamente, frente a la tradicional formación presencial y la “teleformación” ofrecida por empresas externas, los LMS consisten en la utilización de una plataforma propia de la organización, por lo que por medio de la misma, es ella quién lleva a cabo las tareas de administración (creación de cursos, altas de usuarias/os, control del tiempo de conexión, etc.), gestión de contenidos (facilitando la adaptación a lo que realmente se necesita), interacciones y comunicaciones con las y los participantes, así como el seguimiento y evaluación de todo el proceso, entre múltiples opciones.

“Los reportes que facilita la utilización de LMS son ágiles”

Por lo anterior, se puede deducir que la utilización de plataformas LMS conlleva una serie de ventajas tanto para las personas participantes (aumentar su motivación, dotarle de los conocimientos y necesidades de forma interna, generar una marca empleadora sólida, etc.) como son para la empresa (menor coste económico y de tiempo, ofrecer formación 100% adaptada a las necesidades, seguimiento personalizado, apoyar el proceso de formación con acciones complementarias, determinar de forma más exacta los efectos del aprendizaje sobre el rendimiento, contribuir a al aumento de la empleabilidad de las y los trabajadores, aplicación de un elemento esencial del salario emocional como es el desarrollo profesional, etc.).

“Los beneficios del LMS son evidentes tanto para la empresa como para las y los trabajadores”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) ejecutando procesos de desarrollo del talento indicamos a modo general que las plataformas usadas en programas de LMS pueden ser “públicas”, en el sentido de que se basan en un código abierto (esto es, sin licencia) y comerciales que conlleva un coste económico su utilización. Como ejemplos de las primeras, podemos nombrar: Moodle, WordPress (por medio de plugins específicos como por ejemplo Good LMS), Chamilo LMS, Canvas, etc.

Independientemente del tipo de plataforma LMS por la que se opte, es adecuado que la misma posea una serie de funcionalidades clave, tales como:

  • Facilidad en la gestión de las tareas administrativas asociadas al proceso de formación (inscripción a cursos, gestión de aulas, etc.).
  • Adaptable al tipo de formación a impartir.
  • Promover el contacto entre las personas usuarias.
  • Versión para dispositivos móviles.
  • Permitir integrar los contenidos en los estándares interoperables.
  • Compatibilidad para poder añadir cursos de otras plataformas.
  • Aportar información al momento a la persona beneficiaria sobre su evolución en el proceso de formación.
  • Aplicar reportes y métricas adaptables.
  • Poder desarrollar acciones de Gamificación.
  • Personalización para generar marca de empresa.

En resumen, la utilización de LMS como herramienta de aplicación de la formación en la empresa es una herramienta tecnológica más, junto con el Big Data, Blockchain, Lead, Performance Management, etc., que contribuye al dinamismo en la gestión de personas en la empresa, por medio de una reducción tanto económica como temporal considerable, a la vez que produce un impacto significativo en el rendimiento de las/os colaboradoras/es.


Una de las cuestiones que más nos plantean en nuestra Web, tanto personas que se encuentran en búsqueda de una oportunidad laboral una vez han finalizado cualquier acción de formación y careciendo de experiencia profesional en dicha ocupación, como las empresas que las acogen, es determinar cuál es la manera más adecuada de regular dicha relación.

“La contratación de talento en prácticas en una vía de inserción laboral en la que ambas partes salen beneficiadas”.

Para ello, desde empleorecursos.es en primer lugar queremos reflejar que dependiendo de la situación en la que se encuentre la persona trabajadora existen tres figuras claramente diferenciadas, como son:

  • Prácticas curriculares: son aquellas que tienen lugar cuando la persona se encuentra cursando una formación generalmente reglada (Ciclo Formativo, Grado Universitario, Formación Profesional para el Empleo, etc.) y suelen ser obligatorias para obtener esta titulación, por lo que podrían considerarse como contenido “lectivo”.
  • Prácticas extracurriculares: no forman parte del plan de estudios, esto es, son voluntarias y destinadas a que las y los estudiantes adquieran experiencia laboral. Para su realización, es necesario firmar un convenio de colaboración entre la entidad gestora de la formación y la empresa, siendo la primera la responsable de todo el proceso, correspondiendo a la empresa guiar y evaluar el desempeño de la persona, por lo que en dicho convenio debe quedar claro quién es el tutor o tutora, así como el contenido de la formación práctica que recibirá (debe estar relacionado con la formación estudiada), etc.
  • Contrato de Formación o Aprendizaje: se diferencia de las modalidades anteriores en el que en ésta sí existe un relación laboral entre las partes, es decir, se encuentra regulada por el Estatuto de los Trabajadores, tal y como hablábamos en Modalidades de Contratación Laboral.

A priori, de las tres modalidades propuestas, la que genera más controversia en cuanto a su aplicación son las denominadas prácticas extracurriculares, fundamentalmente en cuanto a las características del convenio, requisitos que debe cumplir la persona beneficiara, responsabilidades de la empresa, etc.

“Las prácticas extracurriculares se rigen por un Convenio de Colaboración Educativo”.

Respecto al convenio de colaboración, debe ser firmado entre las tres partes que intervienen, esto es, la persona beneficiaria, la entidad formativa y la empresa. Como hemos indicado, es definido por el centro de formación y reflejará aspectos tales como el objetivo de la formación práctica, su duración, el modo de evaluación, la coordinación entre las personas tutoras (una perteneciente a la empresa y la otra a la entidad educativa), obligatoriedad de la empresa de presentar un informe sobre las acciones desarrolladas por la persona beneficiaria, etc.). Además, las personas que realizan estas prácticas (conocidas vulgarmente como “becarias/os”) pueden recibir una cantidad económica (la empresa si no lo refleja el convenio no está obligada a ello).

“Deben primar los intereses formativos de la persona beneficiaria en este tipo de relación”. 

Sin embargo, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas, desde empleorecursos.es queremos señalar que la realización de prácticas extracurriculares no supone la existencia de una relación laboral entre la empresa y la persona beneficiaria de dichas prácticas, esto es, no está regulada por el Estatuto de los Trabajadores, por lo que entre otras cosas, este tiempo “trabajado” no computa en caso de continuar la persona en la empresa con un contrato laboral para conceptos tales como antigüedad o periodo de prueba (a modo general).

“La Inspección de Trabajo puede declarar las prácticas como una relación laboral encubierta”.

En consonancia con la inexistencia de relación laboral en esta situación, es importante destacar lo aportado por Valentín Aguilar Villuendas, en el que “la contratación laboral debe prevalecer cuando no cabe en principio apreciar en la actividad becada un interés educativo con relevancia para definir la naturaleza del vínculo, siendo, por el contrario, clara la utilidad que del trabajo obtiene la (empresa) y, consiguientemente, la finalidad retributiva de ese trabajo que cumplen las cantidades abonadas como beca”, esto es, existe abundante jurisprudencia en la que por intermediación de la Inspección de Trabajo, se ha declarado esta situación como una relación laboral encubierta, al cumplirse los principios de ajenidad, dependencia y retribución recogidos en el artículo 1 del Estatuto de los Trabajadores.

“Desde diciembre de 2018 es obligatorio para las empresas dar de alta en la Seguridad Social y cotizar por las personas en prácticas”.

Por último, es importante destacar lo recogido en el Real Decreto-Ley 28/2018, de 28 de diciembre, en el que se indica de forma clara la obligatoriedad que tiene la empresa de dar de alta en la Seguridad Social, y por tanto, cotizar por todas las personas que realicen prácticas. Dicha cotización será por la base mínima destinada para los contratos de formación y aprendizaje del Régimen General, por conceptos como jubilación, invalidez e incapacidad temporal por accidente laboral o enfermedad común, destacando la no cotización por desempleo.

En resumen, en la relación que se produce en las prácticas extracurriculares debe quedar claro que el objetivo principal es obtener el beneficio de la persona que la realiza, y no de la empresa en cuanto a rendimiento del puesto de trabajo, y por ende, rédito económico.


De todas y todos es conocido que las Nuevas Tecnologías están cambiando y revolucionando no solo nuestro día a día, sino que también las prácticas a realizar en cualquier área o línea de negocio de la empresa. Por ello, los departamentos de gestión de personas (recursos humanos) no son una excepción en cuanto a la influencia de estos avances, como ya comentábamos en nuestro anteriores post sobre la metodología LEAN, Agile, Kaizen o Big Data, entre otros.

“El Blockchain ha llegado a la empresa para quedarse”.

Así, desde empleorecursos.es queremos reflexionar acerca de la utilización del BLOCKCHAIN en la gestión de personas. Esta metodología, basada fundamentalmente en la distribución de información por redes digitales descentralizadas de un modo automático, utiliza para ello sofisticados sistemas criptográficos, teniendo como principal ventaja el no ser necesario la existencia de intermediarias/os para llevar a cabo el citado intercambio. A partir de lo anterior, se deduce la utilidad que tiene esta tecnología para almacenar información de un modo seguro, evitando posibles falsificaciones (de ahí el continuo avance en su desarrollo por parte de las entidades bancarias y financieras).

“El Blockchain permite el intercambio de información sin intermediarios”.

En relación con la gestión de personas en la empresa, la tecnología BLOCKCHAIN puede tener múltiples usos, fundamentalmente a destacar los relacionados con la verificación de los datos de las personas candidatas en un proceso de selección (llegando a tener lugar la eliminación del Curriculum Vitae tal y como lo conocemos en la actualidad), automatización de la idoneidad de la persona candidata en la empresa, facilitación de la fase de acogimiento o del mentoring, gestión de los conocimientos adquiridos en el proceso de formación interna en la organización, apoyo en la evaluación del desempeño de las y los colaboradoras/es, entre otras acciones.

Más detenidamente, centrándonos en la aplicación del BLOCKCHAIN en el proceso de captación y selección de talento, es importante mencionar los principios de la Digital Talent Agency, lo cuales se fundamentan en:

  1. Verificación de los datos de la persona candidata, fundamentalmente los relacionados con su formación y experiencia laboral. Así, atrás quedarían la presentación de títulos y vida laboral, o la continua cumplimentación de “engorrosos” formularios (por supuesto, teniendo en cuenta las indicaciones recogidas en el RGPD).
  2. Referencia. En relación con lo anterior, se evitará que la persona candidata tenga que demostrar una y otra vez que posee una determinada cualificación profesional al compartirlos esta información.
  3. Identificación de candidatas/os potenciales. Para ello, se basará en la adecuación a las vacantes de empleo de los perfiles profesionales de cada una de las personas candidatas de un modo automático, facilitando la fase de reclutamiento y captación de talento, lo que a la larga, permite disminuir la rotación laboral, y el posterior engagement.
  4. Contratos laborales inteligentes. No será necesario que se verifiquen los datos por nadie, ya que por medio de algoritmos se relaciona la información sobre la situación de la persona candidata y qué modalidad de contratación es la más adecuada (por ejemplo, para la obtención de algún tipo de subvención, etc.).
  5. Seguimiento del desarrollo de la persona en la empresa, en relación a su desempeño, evaluaciones, formación recibida, ascensos, etc. de una forma automatizada.
  6. Gestión de las nóminas. Cada vez son más las empresas que automatizan el proceso de realización y pago de las nóminas a sus colaboradoras/es, por lo que la metodología BLOCKCHAIN contribuye de forma efectiva a dicho proceso.

En resumen, la metodología BLOCKCHAIN permite automatizar muchas transacciones por medio de registros digitales de manera descentralizada, al utilizar sistemas criptográficos para evitar manipulaciones, teniendo su uso principal en el intercambio de monedas digitales (las conocidas Bitcoins), siendo múltiples sus aplicaciones, de las que el área de recursos humanos de la empresa no es ajena a ellas.


Debido a una de las características de nuestro mercado de trabajo, en la que existe escasez de profesionales en determinadas áreas o profesiones (fundamentalmente relacionadas con las Nuevas Tecnologías, aunque no exclusivamente), desde los departamentos de gestión de personas (recursos humanos) se está poniendo en auge en las empresas los procesos de MENTORING, para así generar “la cantera” de colaboradoras/es que ocuparán posiciones estratégicas en un futuro.

“Con el proceso de Mentoring las empresas consiguen profesionales adaptados a sus necesidades”.

En empleorecursos.es, entendemos el proceso de MENTORING como la relación profesional que se produce dentro de la empresa entre una persona con experiencia en una profesión u ocupación (que ejerce como mentor/a) y un/a colaborador/a (“mentorada/o”) con objeto de desarrollar sus competencias profesionales por medio del aprendizaje guiado por medio de una metodología práctica fundamentada en la transferencia de la experiencia que posee la persona mentora para así potenciar el talento del/a colaborador/a junto su marca profesional, a la vez que se transmiten aspectos como la Cultura de la empresa, entre otros.

“El proceso de Mentoring se fundamenta en el compromiso entre las partes”.

Así, para que dicho proceso tenga éxito, es necesario que se pongan en marcha entre las partes un compromiso y una comunicación sincera y eficaz, por lo que la escucha activa y la asertividad son pilares fundamentales, de ahí su relación o similitud con el proceso de Coaching. Sin embargo, en contra de lo que pueda parecer, la actitud de la persona “mentorada” no es pasiva, ya que debe desarrollar un papel activo en todo el proceso, esto es, no se trata de instruir en el concepto tradicional sino que tiene como base fundamental el aprendizaje haciendo o actuando en el puesto de trabajo conforme se van sucediendo las demandas en el mismo (por lo que se considera como un itinerario abierto).

“El papel de las partes que intervienen en el proceso de Mentoring debe ser activo”.

Profundizando en las figuras que participan en el proceso de MENTORING, las funciones de la persona mentora respecto al/a “mentorado/a” se resumen en un diagnóstico o análisis de sus fortalezas, capacidades y conocimientos; motivando hacia la acción; y facilitando la adquisición de las habilidades y desarrollo profesional. Para ello, debe actuar como consejera/o basada/o en su experiencia profesional, aportando los recursos necesarios y proporcionando el feedback requerido en cada momento, por lo que la confianza, empatía, motivación, saber escuchar, tener un trato amable, entre otras. Por su parte, las funciones de la persona “mentorada” durante el proceso se centran en una actitud de aprendizaje, superación y adquisición de conocimientos y habilidades, aportando para ello actitudes de inteligencia emocional.

A partir de nuestra experiencia laboral, desde empleorecursos.es podemos afirmar que la puesta en práctica de procesos de MENTORING en la empresa, conllevan una serie de beneficios, como son:

Por último, no queremos dejar pasar la oportunidad de indicar las diferencias que existen entre el MENTORING y el proceso de Coahing, ya que el Mentoring se orienta a las relaciones entre las personas a medio y largo plazo desde un punto de vista bidireccional, siendo el principal objetivo la transformación de la persona en todos sus ámbitos; mientras que el proceso de Coaching está enfocado a las tareas y en el corto plazo de un modo unidireccional con objeto de modificar comportamientos o habilidades.


Aunque cueste creerlo, cada vez son más las empresas que ponen a las personas que las integran en el centro, considerándolas el activo más importante para conseguir sus objetivos de rentabilidad económica. Por ello, muchas organizaciones a través de sus departamentos de gestión de personas (recursos humanos) son conscientes de la relación directa que existe entre la “felicidad” en el trabajo (entendida como bienestar y satisfacción) y la productividad.

“Contar con espacios de trabajo saludables aumenta la productividad de las y los trabajadores”.

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre la importancia que tiene el diseño de los espacios de trabajo para la generación de confort en las y los colaboradores que permita desarrollar su productividad, ya que nos guste o no, el presentismo sigue muy arraigado en nuestro mercado laboral, por lo que son muchas las horas que pasamos en nuestro puesto de trabajo.

“Con el diseño de los espacios de trabajo se pretende crear una sensación de bienestar”.

Así, destacar que son cada vez más los espacios de trabajo en las empresas diseñados teniendo en cuenta no solo aspectos de sobras conocidos como la calidad del aire, los pasos de circulación, el ruido, temperatura, sino que además, aparecen nuevos conceptos como evitar distracciones, medidas biofílicas (utilizar recursos naturales en los espacios interiores, como bien pueden ser sonidos, cursos de agua, etc.), combinación de texturas y colores en las paredes y habitáculos, utilizar materiales sostenibles con el medio ambiente, etc.

“Hay que conjuntar las medidas de seguridad y salud con la sensación de bienestar”.

Los efectos de un lugar de trabajo no confortable sobre la productividad son evidentes, ya que por todas/os es conocido que el desorden incide de forma directa en la mala gestión de nuestro tiempo, generando distracciones y sensación de malestar (pudiendo incluso aumentar nuestro nivel de estrés o haciendo que procrastinemos). Al igual, desarrollar nuestra actividad en posiciones forzadas nos genera dolor y malestar. Similar sucede con los trabajos en los que tenemos que forzar la agudeza visual (por lo que las medidas de seguridad y salud se hacen más necesarias), con objeto de fomentar el Engagement de las y los trabajadores, así como reducir el nivel de rotación laboral.

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas, las empresas deben tender a diseñar espacios y lugares de trabajo que cumplan las siguientes características:

  • Luz natural: desde el punto de vista orgánico, permite regular los ritmos cardíacos y circadianos, entre otros.
  • Confort térmico: concepto subjetivo que varía entre personas. Desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales, se estima para trabajos sedentarios una temperatura de entre 21º y 27º C.
  • Contacto con el exterior: posibilidad de hacer las pausas necesarias en el trabajo en contacto con el ambiente externo. Para cumplir con estos tres aspectos, las ventanas son un medio muy eficaz, siempre y cuando cuenten con cortinas o elementos aislantes de la luz solar y de la temperatura.
  • El color de las paredes y el entorno. Desde el punto de vista psicológico, los colores generan determinadas sensaciones. Por ejemplo, el color amarillo estimula la creatividad y la comunicación; el naranja favorece la interacciones informales; el marrón la proximidad a la naturaleza; el rojo nos motiva a actuar; el azul tendencia a la paciencia, paz, etc.
  • Ruido. Lo ideal es poder controlarlo y regularlo en relación con la actividad que se desarrolle. Para ello, es conveniente crear espacios aislados en los que poder concentrarse.
  • El aire interior. De todas y todos es conocido el Síndrome de Edificio Enfermo, el cual, se caracteriza por síntomas en las y los trabajadores derivados de las malas condiciones de ventilación en el espacio de trabajo.
  • Espacio libre entre colaboradoras/es. Para ello, hay que tener en cuenta las indicaciones del INSHT contando con el mobiliario.
  • Adaptación del puesto a la persona. La Ergonomía es la ciencia que estudia esta adaptación, determinando la posición del cuerpo idónea, la distancia con los equipos de trabajo, etc.

A lo anterior, en empleorecursos.es creemos importante mencionar la aparición de nuevos espacios en los lugares de trabajo (muchos de ellos son una evolución de los existentes), entre ellos, mencionar los “Open Space” (se acabaron los despachos y las puertas cerradas, ahora todas las áreas de la empresa comparten un mismo lugar); los “espacios distendidos” o Soft Setting” (lugares destinados a “romper” con el trabajo para tomar algo y hablar de forma relajada con las y los compañeros. Suelen existir elementos para la recreación, como consolas, pantallas, futbolín, etc.); la ausencia de asientos o puestos de trabajo físicos previamente asignados, por lo que cada colaborador/a ocupa el que quiere (conocidos como Hot-desking”; o salas de “Coworking” para fomentar el trabajo en equipo o “Think ideas” (salas destinadas a la generación de ideas creativas); etc. Además, como elementos complementarios a los espacios de trabajo, suelen acompañarse de plantas naturales y máquinas de vending con comida saludable.

En resumen, debido al tiempo que se pasa en el trabajo, así como a la necesidad de productividad que demandan las empresas a sus colaboradoras/es, es necesario entender los espacios de trabajo como un destino que facilite la realización de las funciones y tareas encomendadas.


Dentro de herramientas existentes en la empresa para determinar y evaluar el rendimiento de las y los trabajadores han sido de gran importancia tanto el proceso de evaluación del desempeño tradicional como la metodología 360º. Sin embargo, un mercado tan competitivo como el actual, obliga a las empresas a ser aún más eficaces y eficientes en sus procesos, dar respuestas rápidas y flexibles a las demandas de la clientela y todo ello por medio de la utilización de un número reducido de recursos, lo que lleva a las y los profesionales de gestión de personas (recursos humanos) a diseñar y poner en marcha procedimientos de evaluación del talento interno novedosos y adaptados a estas nuevas exigencias, como es el PERFORMANCE MANAGEMENT.

“El Performance Management es una evolución en el proceso de evaluación del desempeño”

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es entendemos la evolución en la gestión del rendimiento, conocida como PERFORMANCE MANAGEMENT como la combinación de técnicas y procedimientos (metodologías, métricas, procesos, sistemas necesarios para monitorizar, etc.) derivados de la utilización de herramientas tecnológicas (como el Big Data, Agile, Lean, etc.) con objeto de hacer crecer a la empresa por medio del desarrollo de las personas que la conforman.

“El Performance Management favorece el uso de las Nuevas Tecnologías en la empresa”

A partir de lo anterior, esta nueva concepción de evaluación del desempeño va más allá de la mera presentación de un cuestionario o a lo sumo, entrevistas con la persona responsable del/a trabajador/a en un momento puntual del año, sino que consiste en un proceso continuo y constante, lo que corrige las insuficiencias de los procesos tradicionales, los cuales, al producirse en un momento temporal concreto, la detección de discrepancias en el desarrollo de su puesto de trabajo por parte de las y los colaboradores tendrá un marcado carácter reactivo.

Para poder llevar a cabo este proceso continuo, es necesario potenciar la relación entre los objetivos estratégicos de la empresa con las funciones y tareas necesarias para el desempeño eficaz de cada puesto de trabajo (a partir del Análisis de Puestos), por lo que la definición de KPI’s (indicadores clave de gestión) realistas y concretos en un determinado plazo de tiempo, permite tanto corregir posibles desviaciones respecto a los resultados conseguidos con los requeridos, así como existe la oportunidad de reconocer y premiar el desempeño eficaz en el momento que se produce, con el factor motivacional que tiene para la persona trabajadora, y por consiguiente, al aumento de su productividad.

Para la puesta en marcha el proceso de PERFORMANCE MANAGEMENT de las y los trabajadores es necesario implementar una serie de medidas, como son:

  1. Establecimiento de metas. Éstas, deben ser claras, y estar en relación con la estrategia de la empresa. Además, es necesario que las mismas sean conocidas por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, para garantizar su alineación con ellas y sirvan como guía de las conductas a realizar. Para ello, es imprescindible contar con un Plan de Comunicación definido en la organización.
  2. Planificación del proceso. Partiendo del análisis del puesto de trabajo que guíe las conductas a desarrollar para conseguir los objetivos marcados. Dentro de este contexto, entran en juego las competencias requeridas por el puesto, así como el nivel que se manifiestan en la persona.
  3. Medición continúa del desempeño de la persona trabajadora. Una vez determinados los objetivos a conseguir, así como las funciones, tareas y nivel de competencias necesarias para ello, se lleva a cabo un “monitoreo” continuo de todas las fuentes de información del rendimiento del/a trabajador/a, proporcionándole a su vez la retroalimentación y el apoyo necesario llegado el caso, lo que repercute en un aumento de su motivación.
  4. Múltiples fuentes de recogida de información. La información necesaria para el proceso proviene de una gran variedad de fuentes, tales como encuestas de calidad, registros, producción, quejas, reclamaciones, etc.
  5. Histórico del desempeño. Documento en el que se registra la evolución de los resultados de las evaluaciones continúas de desempeño de la persona trabajadora. Es importante que se fundamente en comportamientos o conductas observables y objetivas.
  6. Colaboración y entrenamiento de las personas responsables de las evaluaciones. Es necesario que las personas que se encarguen de llevar a cabo el proceso tengan los conocimientos y habilidades necesarias para ello, así como la sensibilidad hacia las diferencias personales, ya que a todas y todos no nos motiva lo mismo.
  7. Asociar el rendimiento óptimo con recompensas y reconocimiento. Para ello, es necesario que se establezca un procedimiento equitativo y justo, a la vez que sea conocido por todas y todos.
  8. Fomentar la participación de todas y todos los participantes, tanto de las/os trabajadoras/es como quiénes están encargadas/os de realizar el proceso. En este punto, es justamente dónde radica la importancia del carácter continuo del PERFORMANCE MANAGEMENT como técnica de evaluación del desempeño frente a las tradicionales, ya que proporcionar un feedback periódico sobre las actuaciones de las y los trabajadores tiene un mayor impacto en su comportamiento, y por tanto rendimiento, que solo una vez (y puntual) al año.
  9. Automatizar todo el proceso con la ayuda de la tecnología, por medio de herramientas que facilitan todos los aspectos necesarios, esto es, captación, análisis e interpretación de la información. Entre las funcionalidades que tienen estas aplicaciones, desde empleorecursos.es destacamos: cumplimentación de formularios de manera rápida y on line (atrás quedó el uso del papel); seguimiento esquemático de los objetivos en tiempo real; adaptación de los formularios de evaluación a las necesidades concretas de la empresa y del puesto de trabajo; realización de informes; etc., lo que facilita y reduce el tiempo del proceso.

En resumen, el PERFORMANCE MANAGEMENT es una nueva evolución en la evaluación del desempeño de las y los trabajadores con tres elementos característicos, como son: el basarse en las nuevas tecnologías para obtener, analizar e interpretar la información; evaluación continua en el momento actual (no una vez al año); lo que permite que el proceso de retroalimentación sea rápido, tanto para recompensar el rendimiento correcto como para corregir las posibles desviaciones, lo que condicionas factores tales como el Engagement, Employee Experience, la marca empleadora, la rotación laboral, entre otros de las y los trabajadores.


Recientemente reflexionábamos en empleorecursos.es sobre la importancia que tiene el trabajo en equipo en las organizaciones, hasta el punto de ser una de las competencias fundamentales, y por ello, más demandada en la mayoría de las empresas, llegando a guiar sus procesos de selección o captación de talento. En las presentes líneas queremos avanzar un paso más respecto no solo a la diferencia entre grupo y equipo de trabajo, sino a cómo se puede llegar a través de la puesta en práctica de políticas de gestión de personas a la creación y desarrollo de EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES.

En empleorecursos.es hacemos buena la frase de la corriente psicológica de la Gestalt la cual afirma que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Por ello, es correcto insistir en las diferencias que existen entre grupo y equipo, como son:

  • Grupo de trabajo: se fomenta el trabajo individual guiado por una persona que no es líder, al faltar la cohesión necesaria para que todas y todos le sigan. No existe un objetivo común por lo que cada persona va a la suya, produciéndose la unión únicamente en relación a unas características comunes y homogéneas.
  • Equipo de trabajo: existe una cohesión y sentimiento de pertenencia entre las personas que conforman el equipo, guiadas por un/a líder natural en búsqueda de un objetivo común, primando el trabajo colectivo frente al individual estando generalmente constituido por personas con diferentes características que son complementarias para conseguir las metas perseguidas.

A partir de lo anterior, se considera una evolución más en la gestión de personas en la empresa el pasar del mero equipo de trabajo a la gestión de EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES o también denominados de alto rendimiento (aquellos que consiguen mejores resultados utilizando menos recursos), fundamentalmente en pequeñas o medianas empresas donde la labor de todas y todos los integrantes se hace fundamental para el crecimiento mutuo. Así, en empleorecuros.es consideramos como EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES a aquellos que consiguen coordinar de manera óptima el esfuerzo de las personas que los conforman de manera que les permita alcanzar el máximo rendimiento, esto es, son equipos donde el trabajo fluye y transcurre de forma coordinada, guiados por la figura de un/a líder/a.

Para que la evolución comentada de equipo de trabajo a equipo de trabajo eficiente se produzca, el área de gestión de personas (recursos humanos) desempeña una labor fundamental, proporcionando tantos los medios como los mecanismos necesarios para ello, como son:

  • Establecimiento de la visión del equipo, qué se quiere alcanzar y cómo se hará, para así fomentar la adhesión de las personas que lo integran.
  • Estructura formal del equipo, su tamaño y la definición de las funciones y tareas de cada miembro. Se estima que el número adecuado de personas oscila entre 9 -7.
  • Establecimiento de objetivos de forma realista y específicos que fomenten la motivación. Para ello, es necesario que todas las personas no solo los conozcan, sino que se identifiquen con ellos por medio de la comprensión de los propósitos que se persiguen, esto es, fomentar el denominado “orgullo de pertenencia”.
  • A partir de lo anterior, es fundamental definir las competencias necesarias para el desempeño de cada una de las funciones y tareas requeridas para la consecución de los objetivos marcados.
  • Selección de las personas que formarán parte del equipo a partir de las competencias anteriormente definidas. Entre ellas, destacan las aptitudes (tolerancia, resolución de problemas, empatía, asertividad, gestión de conflictos, etc.).
  • Compromiso y respeto entre las personas que conforman el equipo de trabajo, así como hacia la propia labor como equipo.
  • Comunicación eficaz, tanto formal (ascendente y descendente) como informal entre las personas que lo conforman.
  • Liderazgo efectivo, ganándose la confianza de las personas integrantes del equipo con objeto de guiarles a la consecución de su máximo rendimiento, el cual, repercutirá en el beneficio de todas/os.
  • Fomento de un ambiente que propicie la creatividad.
  • Aceptación de los errores y los conflictos como forma de crecimiento y desarrollo del equipo de trabajo.
  • Establecimiento de medidas que promuevan el desarrollo de las personas del equipo.
  • Clima laboral que genere confianza, a la vez que fomente el crecimiento y desarrollo de las y los colaboradores por medio de la cooperación e integración en la empresa.
  • Evaluación del desempeño a nivel de grupo, donde prime el resultado de éste frente al individual de sus miembros, acompañada de incentivos grupales y beneficios individuales.
  • Nuevas formas de gestión (metodologías ágiles, Kaizen, Lean, Gamificación, etc.).

En resumen, los EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES consiguen resultados utilizando menos recursos, ya que las metas a conseguir están definidas de forma clara, siendo no solo conocidas por todas/os, sino que además, las comparten y asumen como propias, actuando principios como la solidaridad, reciprocidad, confianza, afectividad, buenas relaciones, etc. entre ellas/os, que junto con las competencias técnicas necesarias para el correcto desempeño de las tareas, suponen una evolución más en la gestión de personas en la empresa.