Uno de los factores que indican o determinan el estado de salud de la empresa, y no solo su productividad y competitividad, es el nivel de ROTACIÓN LABORAL que ésta posee (independientemente del ciclo económico que se esté viviendo), partiendo de la idea de que la misma no solo es inevitable, sino que cierto porcentaje es adecuado con objeto de atraer nuevo y variado talento a la empresa.

“La rotación laboral tiene consecuencias tanto positivas como negativas”

Desde empleorecursos.es, entendemos la ROTACIÓN LABORAL como el flujo de entradas y salidas de trabajadoras y trabajadores (a modo general, talento) que tienen lugar en la empresa en un momento temporal determinado. Además, desde un punto de vista teórico, se puede afirmar que existen dos tipos de rotación, la voluntaria (cuando las y los colaboradores renuncian a su puesto de trabajo, ya sea porque han solicitado una excedencia voluntaria, son contratadas/os por otra empresa, se jubilan, etc.) e involuntaria, cuando es decisión de la empresa, generalmente por medio de un despido. Ambas, obligan a la organización a poner en marcha mecanismos para la contratación de nuevas/os empleadas/os.

Centrándonos en la rotación voluntaria, es decir, cuando es la persona trabajadora quién decide abandonar la empresa, podemos afirmar a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) que son múltiples las causas que la motivan, tales como colaboradoras/es existen. De entre ellas, se encuentran:

  • El Clima Laboral. Trabajar en un ambiente con continuos conflictos desgasta, a la vez que genera malestar y pérdida de energías en la persona trabajadora.
  • La Cultura Organizacional. Como sabemos, la cultura de la empresa determina la forma de hacer las cosas, por lo que si ésta no es acorde o está en contra de los valores profesionales de la persona, le llevará a sufrir entre otros aspectos, el denominado Despido Interior.
  • La Política Salarial. Si la empresa posee unos salarios más bajos que los del mercado para la misma ocupación y además, éstos no son compensados con medidas de las que componen el llamado salario emocional, hacen de esta variable un elemento decisivo para la rotación laboral.
  • La ausencia de desarrollo profesional. A modo general, a todas y todos los trabajadores les gusta crecer en su profesión, por lo que se hace necesario que la empresa apueste por ello.
  • Las dificultades de conciliación laboral y personal. Uno de los aspectos más valorados por las y los colaboradores en un puesto de trabajo es la flexibilidad que éste le da para compaginarlo con su vida familiar, facilitando nuevas formas de trabajo frente al presentismo tradicional.
  • Igualdad de oportunidad. Recibir un trato no equitativo en la empresa es una injusticia que afecta de forma considerable al engagement de la persona trabajadora con ella.
  • El liderazgo de las y los supervisores. La ausencia de un liderazgo integrador y conveniente puede dar lugar a la percepción de carecer de rumbo, produciendo situaciones de estrés en las y los colaboradores que pueden derivar en síndromes tales como el Burnout o Boreout.
  • Comunicación. Trabajar donde la información no fluye de manera clara afecta al día a día de trabajo, lo que genera continuo malestar en las y los empleados.
  • La monotonía y ausencia de creatividad en el puesto de trabajo limita a algunas personas, llegando a ser un motor para salir de la empresa.
  • Objetivos poco realistas, ya sean por exceso (imposible alcanzarlos) o por defecto (muy fáciles de conseguir) repercuten en la motivación de las y los colaboradores lo que determina, además, su rendimiento.
  • Puestos de trabajo poco o nada definidos, donde las responsabilidades se desconocen.

A partir de lo anterior, la ROTACIÓN LABORAL, no solo conlleva para la empresa la pérdida de talento, sino que además, tiene lugar consecuencias, tanto positivas como negativas para la organización. Así, entre las negativas es importante destacar el deterioro de la marca empleadora de la empresa (ya que la publicación frecuente de la misma vacante por la empresa es percibida de forma negativa por las y los candidatos); el rendimiento de las y los trabajadores que continúan trabajando puede verse afectado, así como su nivel de implicación; el coste económico y temporal que se produce tanto con el nuevo proceso de selección como con la formación que se ha aportado a la persona que sale de la empresa y la que se dota a la nueva contratada; el servicio que ofrece la empresa se ve afectado debido al constante cambio de personas a la hora de tratar con el cliente; pérdida de conocimiento y saber hacer de la empresa; la integración de los equipos de trabajo se resiente, etc.

En cuanto a los aspectos positivos, destacar que la empresa se nutre de talento externo, el cual, aporta nuevas ideas y maneras de ver las cosas, lo que transmite sabia fresca. Además, la masa salarial de la organización disminuye, ya que los salarios en las nuevas contrataciones suelen ser más bajos (debido a los efectos de la crisis), así como se ahorra el coste que supone determinados beneficios que tenían las y los empleados que han salido gracias a su mayor antigüedad en la empresa. Por último, fundamentalmente en la rotación involuntaria (aquella que es decisión de la empresa) se puede sustituir a profesionales con bajo rendimiento por otros con un mejor desempeño.

Por último, para medir el nivel de ROTACIÓN LABORAL que posee una organización, en empleorecuros.es aconsejamos basarse en el denominado Índice de Rotación de Personal (IRP), el cual, se determina a partir del número de personas empleadas que entran y salen de la empresa en relación con el promedio de trabajadoras/es que conforman la plantilla en un periodo de tiempo concreto, tal y como sigue:

  • A= Nº de personas contratadas en un periodo concreto
  • D= Nº de personas que han abandonado la empresa en un periodo concreto
  • F1= Nº de trabajadoras/es al principio del periodo considerado
  • F2= Nº de trabajadoras/es al final del periodo considerado

Una de las principales consecuencias que tiene el ritmo de trabajo que existe en muchas empresas es la generación de un elevado nivel de ESTRÉS en las y los trabajadores, lo que conlleva consecuencias negativas no solo para éstas/os (en cuanto a efectos para su salud, entendida desde el punto de vista de la prevención de riesgos labores como la ausencia de bienestar físico, mental o emocional), sino también para la organización, al verse disminuido el rendimiento de las y los colaboradores, llegando a producir situaciones que deterioran el clima laboral (conflictos, reuniones poco efectivas, etc.).

“El estrés es perjudicial cuando se presenta de forma intensa durante un periodo prolongado de tiempo”

En empleorecursos.es entendemos el ESTRÉS como la respuesta que da el organismo a las demandas del medio, interno o externo, en relación con los recursos disponibles para hacerles frente. Por ello, el estrés en sí mismo no es negativo, hasta el punto de considerarse necesario para “incitarnos a actuar” (conocido como Eustrés). Sin embargo, un estrés excesivo durante un tiempo prolongado, sí conlleva consecuencias que afectan al rendimiento laboral y salud de la persona (Diestrés).

Más detenidamente, son tres las fases en las que se manifiesta el ESTRÉS LABORAL, como son:

  1. Resistencia: se produce por ejemplo cuando nos demandan una tarea que entendemos como compleja a resolver en un periodo corto de tiempo. El organismo intenta hacer frente a tal situación, por lo que empezamos a sentir síntomas tales como aumento del ritmo cardíaco y presión arterial, respiración acelerada, molestias estomacales, dificultad de concentración, herpes, insomnio, irritabilidad, ansiedad, etc.
  2. Alarma: la prolongación temporal de la situación anterior genera una habituación a los síntomas, con objeto de impedir que el organismo se agote. Ante esta situación, la persona puede optar por hacer frente al estrés que sufre o en caso contrario, evitando las situaciones que se lo generan.
  3. Agotamiento: tiene lugar cuando el organismo, tras verse expuesto el estrés durante un largo periodo de tiempo, no es capaz de hacer frente al mismo, por lo que se generan las patologías típicas, tales como trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, endocrinos, sexuales, dermatológicos, cefaleas, impotencia sexual, bruxismo etc. a nivel físico; dificultades de concentración y toma de decisiones, preocupación excesiva, olvidos, mal humor, consumo de excesivo de fármacos, alcohol o tabaco, mala aceptación de las críticas, etc. a nivel psicológico; y tartamudeo, temblores, pérdida o exceso de apetito, risa nerviosa, etc., a nivel conductual.

A su vez, dentro del entorno de trabajo, son múltiples los factores o condicionantes del ESTRÉS LABORAL que se pueden presentar, siendo los mismos tan variados como trabajadoras/es existen, destacando a modo general elevadas exigencias psicológicas derivadas de las tareas a realizar; ausencia de desarrollo y formación profesional, dificultad para influir en el trabajo a realizar; continuos conflictos, situaciones de Mobbing o acoso laboral, ausencia de un liderazgo adecuado, existencia de un clima laboral conflictivo, falta de una comunicación clara, excesivas situaciones de aburrimiento crónico en el trabajo, aparición del Síndrome de Burnout, dedicarse a una sola tarea, no aplicar una cultura empática, falta de apoyo social y compañerismo, doble jornada laboral (en el trabajo y en casa), situaciones de desigualdad, no poder conciliar la vida personal y familiar, temporalidad y parcialidad en la contratación, etc.

Al igual que las causas que generan ESTRÉS LABORAL, las estrategias a poner en marcha tanto para prevenirlo como tratarlo son múltiples, por lo que desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), proponemos intervenir tanto a nivel de la organización como de la persona trabajadora.

Intervención a nivel de la organización.

Intervención a nivel de la persona trabajadora.

  • Mantener hábitos de vida saludables (alimentación, deporte, apoyo social, no tomar drogas ni alcohol, etc.).
  • Entrenamiento en técnicas asertivas, habilidades sociales, resolución de problemas, autocontrol, etc.
  • Conocer y aplicar técnicas de relajación, etc.

Dentro de las nuevas concepciones que aparecen en la gestión de personas en la empresa (recursos humanos), está adquiriendo cada vez más importancia entre las organizaciones que apuestan por el desarrollo del talento el término conocido como Engagement.

“El origen del Engagement se encuentra en el Marketing”

En empleorecursos.es, entendemos el Engagement en la gestión de personas como el grado de compromiso e implicación que tiene el o la trabajadora con su empresa, sintiéndola como si fuese suya, lo que determina su comportamiento, llegando a estar dispuestas/os a darlo todo para que alcance los objetivos propuestos. A partir de lo anterior, es importante destacar que cuando se genera el Engagement adecuado entre las personas de la empresa con ésta, tiene lugar, además de una relación laboral, una implicación emocional con ella.

“El Engagement se produce cuando el/a trabajador/a no solo se pone la camiseta de la empresa, sino que además, la siente como suya”

A partir de lo anterior, cuando las empresas ponen en marcha acciones que favorecen el Engagement de sus trabajadoras/os, se produce una clara fidelización y retención del talento, disminuyendo el nivel de rotación y absentismo laboral, fundamentalmente debido al alto grado de implicación con su trabajo en particular y con los objetivos de la empresa en general. Sin embargo, para que esta situación de Engagement entre persona trabajadora y empresa se produzca, los intereses, valores y actitudes de ambas deben estar conectados.

“Para que el Engagement tenga lugar, tanto la empresa como el/a trabajador/a deben poner de su parte”

Por ello, se hace necesario que la organización deje de considerar a las personas en la empresa como recursos humanos y apueste por Departamentos de la Felicidad a la vez que ponga todos los condicionantes para generar tanto una Cultura como un Clima Laboral motivador, como el establecimiento de un salario emocional adaptado a cada colaborador/a, una política de comunicación transparente y veraz, formación adaptada a las necesidades presentes y futuras de la persona trabajadora, una cultura del error como medio del cual aprender, apostar por el desarrollo de las y los trabajadores utilizando técnicas tales como la Gaminificación, Kaizen, Agile o LEAN, ofrecer una estabilidad y progreso profesional (mejorando la experiencia de empleada/o y la marca empleadora de la organización) y renunciar al presentismo laboral como modo de medición del trabajo realizado, entre otras.

En cambio, la persona trabajadora también debe comprometerse con la empresa, hasta el punto de no considerar “trabajo” el tiempo que extra que realiza cuando fuera del horario laboral continúa con la actividad (¿quién no ha realizado alguna tarea del trabajo en casa o durante el tiempo libre sin obligación de ello?). Además, desarrolla una conducta asertiva que soluciona los conflictos habituales como modo de crecimiento, fomentando la empatía por medio de un liderazgo positivo llegado el caso, por lo que no caben las personas tóxicas, a la vez que actúa con inteligencia emocional.

Por último, desde empleorecursos.es (a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas) queremos añadir a las anteriores acciones comentadas para generar y potenciar el Engagement, las siguientes:

  • Conexión de la estrategia de la empresa con las necesidades de las y los trabajadores, ya que en la mayoría de los casos, no solo se trabaja por un salario económico, sino que se busca cierto reconocimiento y realización (tanto personal como profesional).
  • Evaluación equitativa del rendimiento de las y los trabajadores, utilizando técnicas como la Evaluación 360º en particular o la Evaluación del Desempeño, en general.
  • Establecer las acciones necesarias para el afrontamiento del error habitual de las y los trabajadores como medio de desarrollo, a la vez que se fomenta la marca profesional de las y los mismos.
  • Evitar situaciones improductivas y desmotivadoras (como reuniones ineficientes), así como aspectos que generen el “etiquetado” de la persona trabajadora en una sola tarea que impida su desarrollo profesional o aburrimiento crónico en el trabajo.
  • Ofrecer un plan de acogida a las y los nuevos colaboradores adaptado a sus necesidades que le facilite su adaptación a la empresa y puesto de trabajo.
  • Aplicar una política salarial equitativa tanto de forma interna en la empresa como en comparación con el mercado de trabajo.
  • Definir protocolos para conocer la opinión de las y los trabajadores sobre su situación y estado en la empresa, con objeto de evitar situaciones de burnout, mobbing, etc.
  • Evitar tareas monótonas en los puestos de trabajo, adaptándolos a la persona que lo ocupa por medio de un análisis de puestos realista, a la vez que se le hace partícipe del citado análisis.
  • Adaptar el espacio físico de trabajo de forma que fomente la motivación.
  • Convocar sesiones informales fuera del horario de trabajo que permitan crear lazos de confianza entre las personas que conforman la organización.

Dentro de la constante evolución de los modelos de gestión empresarial existentes, queremos destacar uno de los que tiene en la actualidad una mayor aplicación en la gestión de personas, como es la Metodología o Sistema LEAN Management, el cual, básicamente consiste en la búsqueda de la mejora constante de la productividad a partir del ajuste de los procesos y el ritmo de trabajo a la demanda de las y los clientes.

El origen del Lean Management se sitúa en la fábrica automovilística Toyota”

El origen del Lean Manufactoring se encuentra en el modo en el que se recuperó de la crisis del petróleo de los años 70 la compañía Toyota gracias al sistema de producción puesto en marcha por Taiichi Ohno, el cual, fue implantado y desarrollado posteriormente por múltiples empresas, al adoptar una filosofía de trabajo basada en la eficacia, eficiencia y flexibilidad para hacer frente a las cambiantes necesidades del entorno de trabajo. Para ello, se hace necesario la participación de todas las personas que conforman la organización mediante la eliminación del sistema de todas aquellas actividades innecesarias que no generan valor para el servicio o producto, a la vez que consumen recursos, y por tanto, suponen un coste para la empresa. Para conocer más sobre esta metodología, invitamos a leer la obra de Lean Thinking de Womack y Jones (1996).

“La eliminación de errores de producción, las personas y clientes son la base de la aplicación del Lean Management”

A partir de lo anterior, desde empleorcursos.es entendemos que el eje principal de esta filosofía de trabajo posee tres vertientes claras. Por un lado, la eliminación de todos los errores que tienen lugar en la cadena de producción o servicio dotándolos de mayor. Por otro, la participación activa de todas las personas que conforman la empresa (de ahí que sea indispensable su formación, competencias, herramientas de gestión de personas como la evaluación 360º o aplicación de la metodología Kaizen, entre otras), y por último, la satisfacción de las y los clientes.

“La Metodología LEAN supone un cambio en los sistemas de producción o servicios asociado una nueva Cultura Empresarial”

A partir de lo anterior, la aplicación de la Metodología LEAN en la gestión de personas (recursos humanos) permite no solo conocer los procedimientos que son “defectuosos” (errores en el reclutamiento del talento realmente necesario, por ejemplo) sino que en el lado opuesto, conocer qué colaboradoras/es están aportando realmente valor a la queda de producción – servicio a partir de su desarrollo profesional.

Para ello, se debe partir de una diagnóstico claro de la situación actual, en cuento a procedimientos y resultados conseguidos, del área de gestión de personas de la organización (los indicadores KPI’s son una herramienta fundamental para ello, ya que se parte de la idea de que si no se mide no se puede saber dónde se está en función del objetivo deseado, así como los procesos de evaluación del desempeño de las y los trabajadores.).

Al eliminar de la cadena de trabajo los errores o acciones innecesarias permite tanto a las y los trabajadores como a la empresa conocer de forma clara el modo de conseguir los objetivos propuestos, por si se definen y conocen por ambas partes, se eliminan los conflictos por las malas interpretaciones, se realiza una comunicación adecuada basada en la conducta asertiva y empática, lo que repercute de manera positiva en el clima laboral de la organización, aumentando la motivación de las y los empleados.

“La Metología LEAN en gestión de personas hace la misma más ágil”

En resumen, con la aplicación de la Metodología LEAN en la gestión de personas se aporta valor por medio de un aumento en la productividad, eficiencia y eficacia de los procesos de recursos humanos puesto en marcha, al basarse en estructuras organizativas flexibles y horizontales (sin jerarquización en la cadena de mando, lo que reduce la burocracia característica de las organizaciones tradicionales). Para ello, es necesario poner en marcha mecanismos ágiles en la gestión, potenciando el trabajo en equipo, la gestión del conocimiento, grupos de trabajo polivalentes, dotando de autonomía a las y los colaboradores (permitiendo desarrollar su marca profesional a la vez que se mejora el Employee Experience y por consiguiente, el Employer Brandig de la empresa, lo que facilita que esta Metodología sea idónea para ponerlas en marcha en Start Up.