Debido a una de las características de nuestro mercado de trabajo, en la que existe escasez de profesionales en determinadas áreas o profesiones (fundamentalmente relacionadas con las Nuevas Tecnologías, aunque no exclusivamente), desde los departamentos de gestión de personas (recursos humanos) se está poniendo en auge en las empresas los procesos de MENTORING, para así generar “la cantera” de colaboradoras/es que ocuparán posiciones estratégicas en un futuro.

“Con el proceso de Mentoring las empresas consiguen profesionales adaptados a sus necesidades”.

En empleorecursos.es, entendemos el proceso de MENTORING como la relación profesional que se produce dentro de la empresa entre una persona con experiencia en una profesión u ocupación (que ejerce como mentor/a) y un/a colaborador/a (“mentorada/o”) con objeto de desarrollar sus competencias profesionales por medio del aprendizaje guiado por medio de una metodología práctica fundamentada en la transferencia de la experiencia que posee la persona mentora para así potenciar el talento del/a colaborador/a junto su marca profesional, a la vez que se transmiten aspectos como la Cultura de la empresa, entre otros.

“El proceso de Mentoring se fundamenta en el compromiso entre las partes”.

Así, para que dicho proceso tenga éxito, es necesario que se pongan en marcha entre las partes un compromiso y una comunicación sincera y eficaz, por lo que la escucha activa y la asertividad son pilares fundamentales, de ahí su relación o similitud con el proceso de Coaching. Sin embargo, en contra de lo que pueda parecer, la actitud de la persona “mentorada” no es pasiva, ya que debe desarrollar un papel activo en todo el proceso, esto es, no se trata de instruir en el concepto tradicional sino que tiene como base fundamental el aprendizaje haciendo o actuando en el puesto de trabajo conforme se van sucediendo las demandas en el mismo (por lo que se considera como un itinerario abierto).

“El papel de las partes que intervienen en el proceso de Mentoring debe ser activo”.

Profundizando en las figuras que participan en el proceso de MENTORING, las funciones de la persona mentora respecto al/a “mentorado/a” se resumen en un diagnóstico o análisis de sus fortalezas, capacidades y conocimientos; motivando hacia la acción; y facilitando la adquisición de las habilidades y desarrollo profesional. Para ello, debe actuar como consejera/o basada/o en su experiencia profesional, aportando los recursos necesarios y proporcionando el feedback requerido en cada momento, por lo que la confianza, empatía, motivación, saber escuchar, tener un trato amable, entre otras. Por su parte, las funciones de la persona “mentorada” durante el proceso se centran en una actitud de aprendizaje, superación y adquisición de conocimientos y habilidades, aportando para ello actitudes de inteligencia emocional.

A partir de nuestra experiencia laboral, desde empleorecursos.es podemos afirmar que la puesta en práctica de procesos de MENTORING en la empresa, conllevan una serie de beneficios, como son:

Por último, no queremos dejar pasar la oportunidad de indicar las diferencias que existen entre el MENTORING y el proceso de Coahing, ya que el Mentoring se orienta a las relaciones entre las personas a medio y largo plazo desde un punto de vista bidireccional, siendo el principal objetivo la transformación de la persona en todos sus ámbitos; mientras que el proceso de Coaching está enfocado a las tareas y en el corto plazo de un modo unidireccional con objeto de modificar comportamientos o habilidades.


Aunque cueste creerlo, cada vez son más las empresas que ponen a las personas que las integran en el centro, considerándolas el activo más importante para conseguir sus objetivos de rentabilidad económica. Por ello, muchas organizaciones a través de sus departamentos de gestión de personas (recursos humanos) son conscientes de la relación directa que existe entre la “felicidad” en el trabajo (entendida como bienestar y satisfacción) y la productividad.

“Contar con espacios de trabajo saludables aumenta la productividad de las y los trabajadores”.

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre la importancia que tiene el diseño de los espacios de trabajo para la generación de confort en las y los colaboradores que permita desarrollar su productividad, ya que nos guste o no, el presentismo sigue muy arraigado en nuestro mercado laboral, por lo que son muchas las horas que pasamos en nuestro puesto de trabajo.

“Con el diseño de los espacios de trabajo se pretende crear una sensación de bienestar”.

Así, destacar que son cada vez más los espacios de trabajo en las empresas diseñados teniendo en cuenta no solo aspectos de sobras conocidos como la calidad del aire, los pasos de circulación, el ruido, temperatura, sino que además, aparecen nuevos conceptos como evitar distracciones, medidas biofílicas (utilizar recursos naturales en los espacios interiores, como bien pueden ser sonidos, cursos de agua, etc.), combinación de texturas y colores en las paredes y habitáculos, utilizar materiales sostenibles con el medio ambiente, etc.

“Hay que conjuntar las medidas de seguridad y salud con la sensación de bienestar”.

Los efectos de un lugar de trabajo no confortable sobre la productividad son evidentes, ya que por todas/os es conocido que el desorden incide de forma directa en la mala gestión de nuestro tiempo, generando distracciones y sensación de malestar (pudiendo incluso aumentar nuestro nivel de estrés o haciendo que procrastinemos). Al igual, desarrollar nuestra actividad en posiciones forzadas nos genera dolor y malestar. Similar sucede con los trabajos en los que tenemos que forzar la agudeza visual (por lo que las medidas de seguridad y salud se hacen más necesarias), con objeto de fomentar el Engagement de las y los trabajadores, así como reducir el nivel de rotación laboral.

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas, las empresas deben tender a diseñar espacios y lugares de trabajo que cumplan las siguientes características:

  • Luz natural: desde el punto de vista orgánico, permite regular los ritmos cardíacos y circadianos, entre otros.
  • Confort térmico: concepto subjetivo que varía entre personas. Desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales, se estima para trabajos sedentarios una temperatura de entre 21º y 27º C.
  • Contacto con el exterior: posibilidad de hacer las pausas necesarias en el trabajo en contacto con el ambiente externo. Para cumplir con estos tres aspectos, las ventanas son un medio muy eficaz, siempre y cuando cuenten con cortinas o elementos aislantes de la luz solar y de la temperatura.
  • El color de las paredes y el entorno. Desde el punto de vista psicológico, los colores generan determinadas sensaciones. Por ejemplo, el color amarillo estimula la creatividad y la comunicación; el naranja favorece la interacciones informales; el marrón la proximidad a la naturaleza; el rojo nos motiva a actuar; el azul tendencia a la paciencia, paz, etc.
  • Ruido. Lo ideal es poder controlarlo y regularlo en relación con la actividad que se desarrolle. Para ello, es conveniente crear espacios aislados en los que poder concentrarse.
  • El aire interior. De todas y todos es conocido el Síndrome de Edificio Enfermo, el cual, se caracteriza por síntomas en las y los trabajadores derivados de las malas condiciones de ventilación en el espacio de trabajo.
  • Espacio libre entre colaboradoras/es. Para ello, hay que tener en cuenta las indicaciones del INSHT contando con el mobiliario.
  • Adaptación del puesto a la persona. La Ergonomía es la ciencia que estudia esta adaptación, determinando la posición del cuerpo idónea, la distancia con los equipos de trabajo, etc.

A lo anterior, en empleorecursos.es creemos importante mencionar la aparición de nuevos espacios en los lugares de trabajo (muchos de ellos son una evolución de los existentes), entre ellos, mencionar los “Open Space” (se acabaron los despachos y las puertas cerradas, ahora todas las áreas de la empresa comparten un mismo lugar); los “espacios distendidos” o Soft Setting” (lugares destinados a “romper” con el trabajo para tomar algo y hablar de forma relajada con las y los compañeros. Suelen existir elementos para la recreación, como consolas, pantallas, futbolín, etc.); la ausencia de asientos o puestos de trabajo físicos previamente asignados, por lo que cada colaborador/a ocupa el que quiere (conocidos como Hot-desking”; o salas de “Coworking” para fomentar el trabajo en equipo o “Think ideas” (salas destinadas a la generación de ideas creativas); etc. Además, como elementos complementarios a los espacios de trabajo, suelen acompañarse de plantas naturales y máquinas de vending con comida saludable.

En resumen, debido al tiempo que se pasa en el trabajo, así como a la necesidad de productividad que demandan las empresas a sus colaboradoras/es, es necesario entender los espacios de trabajo como un destino que facilite la realización de las funciones y tareas encomendadas.


Dentro de herramientas existentes en la empresa para determinar y evaluar el rendimiento de las y los trabajadores han sido de gran importancia tanto el proceso de evaluación del desempeño tradicional como la metodología 360º. Sin embargo, un mercado tan competitivo como el actual, obliga a las empresas a ser aún más eficaces y eficientes en sus procesos, dar respuestas rápidas y flexibles a las demandas de la clientela y todo ello por medio de la utilización de un número reducido de recursos, lo que lleva a las y los profesionales de gestión de personas (recursos humanos) a diseñar y poner en marcha procedimientos de evaluación del talento interno novedosos y adaptados a estas nuevas exigencias, como es el PERFORMANCE MANAGEMENT.

“El Performance Management es una evolución en el proceso de evaluación del desempeño”

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es entendemos la evolución en la gestión del rendimiento, conocida como PERFORMANCE MANAGEMENT como la combinación de técnicas y procedimientos (metodologías, métricas, procesos, sistemas necesarios para monitorizar, etc.) derivados de la utilización de herramientas tecnológicas (como el Big Data, Agile, Lean, etc.) con objeto de hacer crecer a la empresa por medio del desarrollo de las personas que la conforman.

“El Performance Management favorece el uso de las Nuevas Tecnologías en la empresa”

A partir de lo anterior, esta nueva concepción de evaluación del desempeño va más allá de la mera presentación de un cuestionario o a lo sumo, entrevistas con la persona responsable del/a trabajador/a en un momento puntual del año, sino que consiste en un proceso continuo y constante, lo que corrige las insuficiencias de los procesos tradicionales, los cuales, al producirse en un momento temporal concreto, la detección de discrepancias en el desarrollo de su puesto de trabajo por parte de las y los colaboradores tendrá un marcado carácter reactivo.

Para poder llevar a cabo este proceso continuo, es necesario potenciar la relación entre los objetivos estratégicos de la empresa con las funciones y tareas necesarias para el desempeño eficaz de cada puesto de trabajo (a partir del Análisis de Puestos), por lo que la definición de KPI’s (indicadores clave de gestión) realistas y concretos en un determinado plazo de tiempo, permite tanto corregir posibles desviaciones respecto a los resultados conseguidos con los requeridos, así como existe la oportunidad de reconocer y premiar el desempeño eficaz en el momento que se produce, con el factor motivacional que tiene para la persona trabajadora, y por consiguiente, al aumento de su productividad.

Para la puesta en marcha el proceso de PERFORMANCE MANAGEMENT de las y los trabajadores es necesario implementar una serie de medidas, como son:

  1. Establecimiento de metas. Éstas, deben ser claras, y estar en relación con la estrategia de la empresa. Además, es necesario que las mismas sean conocidas por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, para garantizar su alineación con ellas y sirvan como guía de las conductas a realizar. Para ello, es imprescindible contar con un Plan de Comunicación definido en la organización.
  2. Planificación del proceso. Partiendo del análisis del puesto de trabajo que guíe las conductas a desarrollar para conseguir los objetivos marcados. Dentro de este contexto, entran en juego las competencias requeridas por el puesto, así como el nivel que se manifiestan en la persona.
  3. Medición continúa del desempeño de la persona trabajadora. Una vez determinados los objetivos a conseguir, así como las funciones, tareas y nivel de competencias necesarias para ello, se lleva a cabo un “monitoreo” continuo de todas las fuentes de información del rendimiento del/a trabajador/a, proporcionándole a su vez la retroalimentación y el apoyo necesario llegado el caso, lo que repercute en un aumento de su motivación.
  4. Múltiples fuentes de recogida de información. La información necesaria para el proceso proviene de una gran variedad de fuentes, tales como encuestas de calidad, registros, producción, quejas, reclamaciones, etc.
  5. Histórico del desempeño. Documento en el que se registra la evolución de los resultados de las evaluaciones continúas de desempeño de la persona trabajadora. Es importante que se fundamente en comportamientos o conductas observables y objetivas.
  6. Colaboración y entrenamiento de las personas responsables de las evaluaciones. Es necesario que las personas que se encarguen de llevar a cabo el proceso tengan los conocimientos y habilidades necesarias para ello, así como la sensibilidad hacia las diferencias personales, ya que a todas y todos no nos motiva lo mismo.
  7. Asociar el rendimiento óptimo con recompensas y reconocimiento. Para ello, es necesario que se establezca un procedimiento equitativo y justo, a la vez que sea conocido por todas y todos.
  8. Fomentar la participación de todas y todos los participantes, tanto de las/os trabajadoras/es como quiénes están encargadas/os de realizar el proceso. En este punto, es justamente dónde radica la importancia del carácter continuo del PERFORMANCE MANAGEMENT como técnica de evaluación del desempeño frente a las tradicionales, ya que proporcionar un feedback periódico sobre las actuaciones de las y los trabajadores tiene un mayor impacto en su comportamiento, y por tanto rendimiento, que solo una vez (y puntual) al año.
  9. Automatizar todo el proceso con la ayuda de la tecnología, por medio de herramientas que facilitan todos los aspectos necesarios, esto es, captación, análisis e interpretación de la información. Entre las funcionalidades que tienen estas aplicaciones, desde empleorecursos.es destacamos: cumplimentación de formularios de manera rápida y on line (atrás quedó el uso del papel); seguimiento esquemático de los objetivos en tiempo real; adaptación de los formularios de evaluación a las necesidades concretas de la empresa y del puesto de trabajo; realización de informes; etc., lo que facilita y reduce el tiempo del proceso.

En resumen, el PERFORMANCE MANAGEMENT es una nueva evolución en la evaluación del desempeño de las y los trabajadores con tres elementos característicos, como son: el basarse en las nuevas tecnologías para obtener, analizar e interpretar la información; evaluación continua en el momento actual (no una vez al año); lo que permite que el proceso de retroalimentación sea rápido, tanto para recompensar el rendimiento correcto como para corregir las posibles desviaciones, lo que condicionas factores tales como el Engagement, Employee Experience, la marca empleadora, la rotación laboral, entre otros de las y los trabajadores.


Recientemente reflexionábamos en empleorecursos.es sobre la importancia que tiene el trabajo en equipo en las organizaciones, hasta el punto de ser una de las competencias fundamentales, y por ello, más demandada en la mayoría de las empresas, llegando a guiar sus procesos de selección o captación de talento. En las presentes líneas queremos avanzar un paso más respecto no solo a la diferencia entre grupo y equipo de trabajo, sino a cómo se puede llegar a través de la puesta en práctica de políticas de gestión de personas a la creación y desarrollo de EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES.

En empleorecursos.es hacemos buena la frase de la corriente psicológica de la Gestalt la cual afirma que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Por ello, es correcto insistir en las diferencias que existen entre grupo y equipo, como son:

  • Grupo de trabajo: se fomenta el trabajo individual guiado por una persona que no es líder, al faltar la cohesión necesaria para que todas y todos le sigan. No existe un objetivo común por lo que cada persona va a la suya, produciéndose la unión únicamente en relación a unas características comunes y homogéneas.
  • Equipo de trabajo: existe una cohesión y sentimiento de pertenencia entre las personas que conforman el equipo, guiadas por un/a líder natural en búsqueda de un objetivo común, primando el trabajo colectivo frente al individual estando generalmente constituido por personas con diferentes características que son complementarias para conseguir las metas perseguidas.

A partir de lo anterior, se considera una evolución más en la gestión de personas en la empresa el pasar del mero equipo de trabajo a la gestión de EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES o también denominados de alto rendimiento (aquellos que consiguen mejores resultados utilizando menos recursos), fundamentalmente en pequeñas o medianas empresas donde la labor de todas y todos los integrantes se hace fundamental para el crecimiento mutuo. Así, en empleorecuros.es consideramos como EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES a aquellos que consiguen coordinar de manera óptima el esfuerzo de las personas que los conforman de manera que les permita alcanzar el máximo rendimiento, esto es, son equipos donde el trabajo fluye y transcurre de forma coordinada, guiados por la figura de un/a líder/a.

Para que la evolución comentada de equipo de trabajo a equipo de trabajo eficiente se produzca, el área de gestión de personas (recursos humanos) desempeña una labor fundamental, proporcionando tantos los medios como los mecanismos necesarios para ello, como son:

  • Establecimiento de la visión del equipo, qué se quiere alcanzar y cómo se hará, para así fomentar la adhesión de las personas que lo integran.
  • Estructura formal del equipo, su tamaño y la definición de las funciones y tareas de cada miembro. Se estima que el número adecuado de personas oscila entre 9 -7.
  • Establecimiento de objetivos de forma realista y específicos que fomenten la motivación. Para ello, es necesario que todas las personas no solo los conozcan, sino que se identifiquen con ellos por medio de la comprensión de los propósitos que se persiguen, esto es, fomentar el denominado “orgullo de pertenencia”.
  • A partir de lo anterior, es fundamental definir las competencias necesarias para el desempeño de cada una de las funciones y tareas requeridas para la consecución de los objetivos marcados.
  • Selección de las personas que formarán parte del equipo a partir de las competencias anteriormente definidas. Entre ellas, destacan las aptitudes (tolerancia, resolución de problemas, empatía, asertividad, gestión de conflictos, etc.).
  • Compromiso y respeto entre las personas que conforman el equipo de trabajo, así como hacia la propia labor como equipo.
  • Comunicación eficaz, tanto formal (ascendente y descendente) como informal entre las personas que lo conforman.
  • Liderazgo efectivo, ganándose la confianza de las personas integrantes del equipo con objeto de guiarles a la consecución de su máximo rendimiento, el cual, repercutirá en el beneficio de todas/os.
  • Fomento de un ambiente que propicie la creatividad.
  • Aceptación de los errores y los conflictos como forma de crecimiento y desarrollo del equipo de trabajo.
  • Establecimiento de medidas que promuevan el desarrollo de las personas del equipo.
  • Clima laboral que genere confianza, a la vez que fomente el crecimiento y desarrollo de las y los colaboradores por medio de la cooperación e integración en la empresa.
  • Evaluación del desempeño a nivel de grupo, donde prime el resultado de éste frente al individual de sus miembros, acompañada de incentivos grupales y beneficios individuales.
  • Nuevas formas de gestión (metodologías ágiles, Kaizen, Lean, Gamificación, etc.).

En resumen, los EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES consiguen resultados utilizando menos recursos, ya que las metas a conseguir están definidas de forma clara, siendo no solo conocidas por todas/os, sino que además, las comparten y asumen como propias, actuando principios como la solidaridad, reciprocidad, confianza, afectividad, buenas relaciones, etc. entre ellas/os, que junto con las competencias técnicas necesarias para el correcto desempeño de las tareas, suponen una evolución más en la gestión de personas en la empresa.