Tras la reciente publicación de RD Ley 28/2020, de 22 de septiembre (y entrada en vigor desde el 13 de octubre) se regula en nuestro ordenamiento laboral el trabajo a distancia, y más específicamente, el teletrabajo, haciendo frente a la necesidad normativa que el  exceso de demanda de este modo de prestación laboral tras la situación de pandemia sanitaria provocada por la COVID19.

“El nuevo RDL viene a cubrir un vacío en nuestra normativa laboral”

Anteriormente, para regular el trabajo a distancia se recurría al artículo 13 del Estatuto de los Trabajadores, para alrededor del 4,8% de las y los trabajadores que teletrabajaban en 2019 según el INE. En la actualidad, a pesar de que muchas empresas parecen que no han aprendido nada tras la primera ola de la pandemia en la que se vieron “obligadas” a teletrabajar, sí que es cierto que el número de personas que prestan sus servicios laborales a distancia ha aumentado de forma considerable.

“El teletrabajo es una modalidad de trabajo a distancia”

Tras analizar con detalle los aspectos de la norma, en empleorecursos.es queremos destacar en primer lugar que la misma distingue de forma clara entre el trabajo presencial (llevado a cabo en las instalaciones o centro de trabajo de la empresa) y a distancia (y dentro de éste, el teletrabajo como aquél que su prestación se realiza exclusivamente o en su mayor parte por medios telemáticos o informáticos).

Es importante destacar que para que se considere teletrabajo, éste debe comprender al menos el 30% en un periodo de referencia de tres meses o en la duración del contrato, no considerándose como tal si por ejemplo me quedo una o dos tardes al mes “a trabajar desde casa”. Además, las personas que teletrabajan tienen los mismos derechos que quiénes realizan su actividad de modo presencial (en cuanto a formación, promoción, salario, etc.).

“Las y los trabajadores que teletrabajan tienen los mismos derechos y obligaciones que quienes lo hacen presencial”

Es necesario regular por escrito el acuerdo entre la empresa y persona trabajadora respecto al modo en que se realizará este teletrabajo, la compensación de gastos, lugar dónde se desarrollará (quizás una de las mayores “rigideces” de la norma, ya que obliga a definir un sitio fijo, horario, etc.), aunque sí se recoge de forma clara que estos aspectos se podrán regular por Convenio Colectivo (medidas que en la mayoría de los mismos todavía no se contempla de forma expresa, por lo que se hacen necesarias las actualizaciones o revisiones de los mismos).

“El teletrabajo por motivos de la pandemia queda excluido del RDL”.

Además, se especifica de forma clara que estos preceptos no se aplican en el teletrabajo que se está realizando por motivo de la COVID19, así como es necesario acuerdo expreso entre las partes (la empresa no lo puede imponer), establecer protocolos de desconexión digital y de garantías del derecho de intimidad y privacidad. Sin embargo, las personas trabajadoras que ya venían prestando sus servicios a distancia, sí es necesario formalizar este acuerdo antes de los tres meses de la entrada en vigor del RD Ley.

Sin embargo, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, es importante destacar jurisprudencia laboral en relación con la situación del teletrabajo, como por ejemplo:

  • Las personas trabajadoras en situación de teletrabajo pueden acceder a un ERTE (sentencia de la Audiencia Nacional del 29 de junio 2020). En este aspecto, las cuestiones a tener en cuenta para aprobar el ERTE son las necesidades productivas de la empresa, y no su organización interna.
  • Despido nulo de trabajador/a al anunciar que pediría reducción de jornada por dejar de teletrabajar (sentencia del Tribunal Superior Justicia de Madrid de 21 de mayo de 2020). Tras comunicar la empresa a la persona trabajadora que debía reducir los días de teletrabajo que venía prestando (dos a la semana durante casi diez años), ésta respondió que solicitaría una reducción de jornada, reaccionando la empresa por medio del despido.
  • Teletrabajo a través del art. 34.8 del Estatuto de los Trabajadores que regula la solicitud de adaptación de la jornada (sentencia del Juzgado de lo Social de Burgos 24 de julio de 2020). Con objeto de poder conciliar su vida personal y laboral una trabajadora solicita teletrabajar, dictando la sentencia que podrá hacerlo durante 6 meses (debido a las circunstancias personales alegadas) pudiendo determinar su flexibilidad horaria.

Sin duda, las consecuencias económicas y sociales que nos trae la pandemia sanitaria ocasionada por la COVID19 determinarán un cambio o desaceleración en el ciclo económico general, y en las empresas en particular, lo que requerirá la puesta en marcha de medidas austeras para hacerle frente, las cuales, suelen afectar de manera directa a las y los trabajadores.

“En toda crisis empresarial, las personas trabajadoras suelen ser las más perjudicadas”

A nivel general, en empleorecursos.es entendemos que existen dos caminos (en ocasiones, complementarios) empleados por las empresas para afrontar las situaciones de crisis e incertidumbre. Por un lado, llevando a cabo acciones que le generen más ingresos (posicionándose en nuevos mercados, por ejemplo), y por otro, reduciendo costes.

A la hora de reducir costes, las empresas se centran en los elementos de la “cadena de valor” que son más prescindibles al no producir beneficios o rendimientos a corto plazo, por lo que se producen despidos de trabajadoras/es, lo que afecta de manera directa al clima laboral de la organización.

“La empresa que supere una crisis apostando por sus personas se harán más fuertes”

Desde el punto de vista de la gestión del talento, son tres las posiciones que puede adoptar la empresa. Por un lado, considerar como un gasto todo lo relacionado con el área de recursos humanos, por lo tanto, prescindible. En segundo lugar, a pesar de ser importante la función del área, las acciones a desarrollar no solventarán la situación de crisis o incertidumbre que está viviendo la empresa a corto plazo (sino que se verán los resultados a medio-largo), por lo que se “suspenden” a la espera de mejor momento. Por último, el área de gestión del talento es una herramienta esencial para hacer frente a la crisis que se está viviendo, sirviendo de palanca no solo para reorganizar procesos y apoyar la nueva estrategia de la empresa, sino que también para motivar y aumentar el rendimiento de las y los colaboradores.

Únicamente, la tercera de estas opciones es la que aporta a las personas en la empresa el valor que tienen. Así, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, las acciones que esta área puede poner en marcha con objeto de hacer frente a la situación de incertidumbre que toda crisis genera en la empresa, son:

A NIVEL DE LA PERSONA TRABAJADORA

Intervenir a nivel de las y los colaboradores es fundamental, ya que la incertidumbre provocada por cualquier crisis genera inseguridad y reacciones emocionales negativas en las personas como, por ejemplo, miedo a perder el empleo, bloqueos, etc. (solo tendríamos que remontarnos a las primeras semanas tras el decreto del estado de alarma).

  1. Comunicación. Transmitir un mensaje claro, realista y en el momento adecuado es esencial. No se trata de “camuflar” la situación de incertidumbre, sino de exponerla de forma clara junto con las opciones de crecimiento y mejora que toda crisis conlleva.
  2. Liderazgo. En los momentos de incertidumbre, es cuando más se necesita de personas que analicen la situación y tomen decisiones en base a los objetivos a conseguir. La figura de un/a guía es esencial para que todas/os le sigan.
  3. Crecimiento personal. Una vez establecidas las dos acciones anteriores, de nada sirven las mismas (conocer la situación real y contar con alguien que te guíe) si desde recursos humanos no se “interviene” a nivel de cada colaborador/a con objeto de reducir la reacción emocional que la situación de incertidumbre le está generando. Es el momento de reuniones One to One donde no solo se pongan en marcha herramientas para reducir esta tensión emocional, sino para crecer como profesional a partir de ella.
  4. Trabajo en Equipo. Una vez se “crece” individualmente, se tiene que transmitir al equipo. Es el momento de definir y poner en marcha herramientas de colaboración, haciendo buena la frase “el todo es mayor que la suma de las partes”.
  5. Diversidad. Las acciones anteriores se encuadran en un contexto donde las personas aporten cada una en función de sus pensamientos y opiniones, siendo la labor de las y los responsables de recursos humanos coordinar que todas/os colaboren para conseguir un objetivo común.

A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN

No solo se debe intervenir a nivel de la persona trabajadora, sino que desde el área de gestión de talento es necesario poner en marcha medidas de organización que gestionen a un nivel superior el conjunto del talento de la empresa.

  1. Procesos organizativos. En situaciones de incertidumbre se plantean nuevos objetivos, por tanto, la estructura de la empresa y los puestos de trabajo necesariamente se tienen que adaptar a los mismos (se sucederán cambios en los equipos de trabajo, departamentos, etc.).
  2. Desempeño. Los nuevos objetivos demandan la puesta en marcha por las y los colaboradores de habilidades diferentes, por lo que será necesario establecer mecanismos para que las adquieran, así como reestructurar los procesos de Performance Management.
  3. Retención del talento. Establecer mecanismos de Employer Branding y Employee Experience favorecerá la motivación e implicación de las y los colaboradores, porque no hay nada peor que no reconocer las aportaciones y esfuerzos que se realizan en momentos de incertidumbre o crisis.

La actual situación que estamos viviendo provocada por la pandemia sanitaria, ha generado de manera clara las condiciones para reafirmar un entorno (tanto personal como laboral) de enorme volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (entorno VUCA) ante el cual, la gestión del talento en la empresa se hace más necesaria que nunca.

“En estos momentos, más que nunca, se debe apostar por las personas dentro de la empresa”

Más detenidamente, el acrónimo VUCA aunque cada vez más conocido y extendido, tiene su origen como otros muchos dentro de la gestión de la empresa, en el contexto militar durante los tiempos de la denominada “Guerra Fría”, época de constante incertidumbre y transformaciones, muy similares a los momentos que estamos viviendo por la COVID19. 

“Las empresas deben aprender a vivir en un entorno de constante incertidumbre”

En empleorecursos.es entendemos que se están produciendo una gran cantidad de cambios tanto a nivel de relaciones como en los modelos de trabajo (como el teletrabajo) difíciles de predecir; por lo que las empresas tienen grandes dificultades para diseñar su futuro, así como manejar el contexto en el que operan.

Como indicamos, dentro de este contexto VUCA, como en todos dentro de la empresa, las personas deben desempeñar el papel protagonista, no solo gestionando el talento en sí, sino que, además, utilizando todas las herramientas y medios a su alcance.

“Adaptarse a los cambios supone romper con los modelos tradicionales de gestión empresarial”

Es el momento de apostar por las nuevas tecnologías en la gestión del talento, tales como Big Data, Analytics, etc., así como la adopción de la flexibilidad laboral y la conciliación real de la vida personal y profesional (o lo que es lo mismo, romper de una vez el paradigma del presentismo laboral).

En cuanto a la práctica concreta en la gestión del talento, el entorno VUCA pone encima de la mesa de los departamentos de recursos humanos los retos que se han ido posponiendo durante estos últimos años, como desarrollar el compromiso de las y los trabajadores mediante elementos que realmente les motiven; fomentar la creatividad como medio de crecimiento personal (y por ende, profesional); involucrar un liderazgo inspirador y adaptado a la nueva situación; propiciar un entorno de conocimiento y desarrollo por medio de una formación constante; etc.

Por ello, las y los profesionales de la gestión del talento en la empresa, deben adoptar ahora más que nunca un papel protagonista promulgando una comunicación directa y sincera de la información; potenciando la marca profesional de cada colaborador/a así como el Employee Experience y Employer Branding.


Aprovechar lo bueno de las situaciones que se presentan y aprender de ellas tanto en el entorno personal como empresarial es necesario para seguir creciendo, de ahí que muchas empresas (aunque no todas las que debían) se planteen, la situación de pandemia sanitaria ocasionada por la COVID-19, a mantener e instaurar medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL.

“La Flexibilidad Laboral debe sustentarse en la confianza en las y los colaboradores”

Desde empleorecursos.es, entendemos que el concepto de FLEXIBILIDAD LABORAL debe ir acompañado con el de transformación digital, SMART WORKING y Dirección por Objetivos, ya comentados en nuestra Web, al obedecer entre otros aspectos a la posibilidad que tienen las y los trabajadores de decidir las características de su puesto de trabajo en relación al lugar dónde se desarrolla el mismo (por ejemplo, con el teletrabajo) o el horario que se realiza, entre otros aspectos.

“Las medidas de Flexibilidad Laboral estarán en función de las características específicas de cada empresa”

Más detenidamente, siguiendo las aportaciones de la profesora Eva Rimbau Gilabert y el profesor Xavier María Triadó i Ivern, el concepto de FLEXIBILIDAD LABORAL se puede dividir en cuatro tipos (formando parte las medidas que se derivan de los mismos como elementos del Salario Emocional):

  • Lugar de trabajo: flexibilidad para desarrollar el trabajo a distancia o por medio del teletrabajo.
  • Funcional: potenciando la polivalencia como competencia fundamental en las y los trabajadores.
  • Plantilla: eliminando las estructuras rígidas de la organización, lo que favorece la adaptación constante de la empresa a las demandas del mercado.
  • Salarial: en relación al desempeño o rendimiento de cada colaborador/a a partir de unos objetivos preestablecidos.

Además de los beneficios que conlleva poner en marcha medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL en la empresa, apostar por estas políticas ayudará a resolver cuestiones como las dificultades de conciliación familiar y profesional que tienen las y los trabajadores, así reducir el absentismo laboral; ahorro en gastos fijos por el centro de trabajo u oficinas; mayor nivel de motivación general; o la mejora en el medio ambiente.

“Las medidas de Flexibilidad Laboral mejoran la captación y retención de talento”

En cuanto a los beneficios comentados, estos van desde facilidades en la mencionada conciliación laboral; reducción de costes (desplazamiento hasta el lugar de trabajo, gastos en comidas, etc.); eficiencia en la gestión del tiempo de trabajo (al pasar a una dirección por objetivos); aumento considerable en el nivel de productividad personal; mejor clima laboral; así como, en la satisfacción de las y los colaboradores.

“Estas medidas no tendrán efecto si el apoyo claro de la Dirección de la empresa”

Las empresas que optan por medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL deben integrar las mismas en su estrategia general, adoptando una u otra forma en función de su propias características, esto es, hay empresas que optan por una parte de la jornada con horario fijo (para todas y todos los trabajadores)  y otra flexible; por un teletrabajo total dónde nunca van a la oficina o parcial (con días de trabajo en casa y otros en la oficina).

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, entendemos que las acciones a desarrollar a la hora de poner en práctica de medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL en la empresa son:

  1. Evaluación de los puestos de trabajo y de las necesidades.
  2. Definir la política de trabajo flexible por la que se opta en función de las necesidades que tiene la empresa.
  3. Dar protagonismo a las y los managers de cada área para el desarrollo eficaz del modelo (por medio de formación en dirección por objetivos).
  4. Incentivar la confianza en las y los colaboradores (dejando atrás el presentismo laboral).
  5. Favorecer e incentivar la comunicación constante entre los miembros del equipo de trabajo.
  6. Utilizar herramientas de seguimiento y evaluación que permitan hacer frente a las posibles desviaciones en el desarrollo del modelo.

En los tiempos que corren, dónde el mercado laboral se ve enormemente afectado por la pandemia del coronavirus (descenso de ventas, despidos, ERTES, teletrabajo, confinamientos, etc.), junto con los “problemas” endémicos del mismo (desempleo estructural que afecta a jóvenes y profesionales seniors, robotización, escasez de determinados perfiles profesionales, etc.) genera la necesidad de reinventar la gestión del talento en la empresa.

“La incertidumbre se ha convertido en la nueva normalidad”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión que este contexto de incertidumbre que estamos viviendo ha venido para quedarse, es decir, ésta es la verdadera nueva normalidad, por lo que los departamentos de gestión del talento deben dar una respuesta clara a las necesidades emocionales que presentan las personas trabajadoras, con objeto de transformar dicha incertidumbre en oportunidades de crecimiento y desarrollo.

“Gestionar las emociones de las y los trabajadores debe ser una prioridad”

Si hablamos de incertidumbre, es obvio que las áreas de talento de las empresas no escapan a ella, sobre todo si analizamos cómo afrontaron el confinamiento provocado por la COVID19, dónde tuvieron que adaptarse de manera urgente e implantar nuevas  medidas para hacer frente a los miedos y necesidades que provocó esta nueva situación, al tener que reinventarse sobre la marcha (con reuniones One to One, acompañamiento emocional y psicológico, fortaleciendo una comunicación interna realista, ayudando en la adaptación a la nueva forma de trabajar como era el teletrabajo por confinamiento, etc.).

“El área de gestión del talento debe liderar el cambio en la empresa”

Sin embargo, desde nuestro punto de vista, para las y los profesionales de la gestión del talento es el momento de dejar de “reaccionar” para “actuar”, anticipándose y liderando el proceso de cambio y transformación que estamos viviendo, adaptando (y modificando llegado el caso) la cultura de la empresa a las necesidades reales de las personas que la componen, estableciendo políticas centradas en las y los trabajadores (que reduzcan al mínimo los elementos emocionales que afectan de manera negativa a su desempeño, o lo que es lo mismo, poner a las personas en el centro de la empresa).

“Ante la incertidumbre se requiere un liderazgo transformador”

Mucho se ha reflexionado sobre la necesidad de dejar de considerar a las personas como recursos a gestionar talento (que no personas). Independientemente del nombre o etiqueta que se le ponga, lo que realmente importa es el papel que desempeñan las y los trabajadores en la empresa, por lo que, desde la gestión del talento, es necesario potenciar un liderazgo transformador en la organización, adaptado a las nuevas formas de trabajo (teletrabajo), fomentando la marca personal de las y los empleados junto con el Employer Branding, haciendo hincapié en la adquisición y desarrollo de las competencias necesarias en cada momento.

Para ello, deberán centrarse en herramientas de análisis de datos (Big Data y Analytics) y automatización de procesos, a la vez de favorezcan el clima laboral necesario no solo para la creación de equipos de trabajo eficientes, sino para que dentro de ellos fluya la información y el conocimiento.

En resumen, los tiempos que estamos viviendo hacen más necesario que nunca que las empresas se replanteen la necesidad de poner en marcha acciones y medidas que reduzcan la carga emocional negativa que toda situación novedosa genera (y más en época de pandemia sanitaria).


La formación, tanto para la empresa en general como para la persona trabajadora, es la herramienta más poderosa que tenemos para adaptarnos a las demandas de un entorno laboral tan cambiante y exigente como el actual. Por ello, aparece una nueva competencia necesaria desarrollar por las y los trabajadores en las organizaciones como es el aprendizaje mientras trabajamos (flujo de trabajo) o LEARNING IN THE FLOW OF WORK.

“Las demandas de nuestro día a día nos exige adaptación constante”

A la hora de explicar este término, en empleorecursos.es hacemos nuestra la descripción realizada por Josh Bersin, consistente básicamente en la capacidad o competencia (entendida como la habilidad, actitud o aptitud) de acceder de forma rápida y sencilla a un breve contenido de aprendizaje relacionado con la tarea que se está desarrollando, y por tanto, necesario para su correcta realización.

“Aprender mientras trabajamos va más allá de la formación tradicional en el puesto de trabajo”

Con el LEARNING IN THE FLOW OF WORK supone una revolución del proceso tradicional de formación en la empresa, ya que desde la concepción tradicional de recibir formación en un aula alejada del puesto de trabajo, se ha pasado a la necesidad no solo de recibir formación en el mismo puesto de trabajo, sino que mientras se trabaja o realiza la tarea.

Ante este panorama, las personas trabajadoras, gracias al avance de las nuevas tecnologías e Internet (quién no ha encontrado información sobre lo que necesita en la Red, un video tutorial en Youtube, por ejemplo) deben desarrollar una competencia más necesaria para el correcto desempeño de su puesto de trabajo, la de buscar el contenido necesario y aplicarlo mientras se aprende.

“Con el Learning in the Flow of Work el concepto de formación en la empresa adquiere una nueva dimensión”

A partir de esta concepción, los departamentos de gestión del talento deben convertirse en aliados y facilitadores al promover no solo la búsqueda y curación de contenidos, sino que además, permitir que estos se compartan entre los miembros del equipo de trabajo, y lo más importante, se reconozcan como tal.

Sin embargo, tener en cuenta la formación que se produce mientras trabajamos (quizás si estás leyendo este post con objeto de informarte acerca de los procesos de formación en la empresa estás utilizando el LEARNING IN THE FLOW OF WORK) no excluye a la organización de llevar a cabo procesos de formación de una manera más “tradicional”, ya que los mismos depende de los contenidos, y estos, claro está, determinan la mejor metodología que facilite su adquisición y transferencia por parte de la persona.

“La inmediatez es la característica esencial del Learning in the Flow of Work”

Una de las mayores ventajas que tiene el aprendizaje mientras trabajamos es su inmediatez, al hacer frente a la falta de tiempo que tenemos para formarnos, por lo que aportar los contenidos de aprendizaje necesarios en el momento adecuado impulsa la productividad, la retención de conocimientos, y en última instancia, el aprendizaje.

A partir de aquí, las características que debe cumplir el contenido para que sea útil mientras trabajamos, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de talento, son básicamente tres. Accesible en el momento que realmente lo necesitamos; bajo demanda, esto es, disponible en cualquier momento y modalidad (para ello, existen múltiples plataformas digitales); y por último, útil, que su curación sea de calidad, es decir, que realmente sirva para la necesidad que tenemos.


Uno de los síndromes psicológicos que tiene una mayor presencia en el entorno laboral, motivo por el cuál ha sido objeto de estudios detallados, es el conocido como SÍNDROME DE BERGERAC, donde la persona trabajadora que lo “sufre” cede de manera consciente la auditoría de sus ideas y aportaciones a otra persona del equipo de trabajo, ya que estima que es el único modo de que se materialicen.

“Las personas con baja autoestima son más proclives a manifestar estas conductas”

Ya analizábamos en empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, la presencia de varios síndromes o trastornos psicológicos que se manifiestan en el entorno laboral, los cuales, tienen repercusiones negativas tanto para la persona que lo experimenta como para la propia empresa al afectar de forma directa en su clima laboral. Entre otros, se encuentran el Síndrome de Anat, Jonás, Karoshi, Boreaut, Burnout, Ganímedes, Impostor, Dunning-Kruger, Procusto, etc.

“Los síntomas que manifiestan estas personas son los del personaje de Bergerac”

En este caso concreto, se trataría de personas con un nivel de autoestima bajo junto con una clara falta de confianza en sus competencias profesionales, lo que les produce una distorsión de su verdadera imagen como trabajadoras/es, similar a las características del personaje descrito por el escritor francés Cyrano de Bergerac.

Las consecuencias del SÍNDROME DE BERGERAC para la persona que lo manifiesta y la organización son considerables, ya que estas/os trabajadoras/es se consideran sin importancia e insignificantes (por carecer de la formación, experiencia, o capacidades para proponer mejoras que permitan crecer a la empresa), por lo que buscan a la persona que estiman más idónea, ya sea por su posición jerárquica o por considerar que tiene mejores cualidades, para exponerles sus ideas al estimar que así se llevarán a cabo.

“Estas personas ceden sus ideas pero esperan ser reconocidas/os a largo plazo”

Por todo ello, estas personas, al contrario de lo que sucede en el comentado Síndrome de Anat donde el o la trabajadora se apropia de las ideas ajenas y las presenta como suyas, actúan de forma consciente cediendo sus iniciativas o aportaciones no esperando reconocimiento o recompensa por ellas en el corto plazo (esperando que a largo plazo sí se les reconozca, resumiéndose su forma de pensar en que “me pueden robar mis ideas pero no mi talento”).

“Es más común el Síndrome de Bergerac en empresas donde se prime la competitividad entre compañeras/os”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, se puede intervenir desde un doble punto de vista. Por lado, adaptando un liderazgo que permita crecer y desarrollarse a las y los colaboradores, enfatizando la conducta empática a la vez que se identifique el origen de las ideas y aportaciones realizadas dentro del equipo de trabajo, se refuerce su imagen dentro del mismo; mientras que por otro lado, ayudar y potenciar a las y los colaboradores a que reconozcan sus fortalezas y hagan frente a sus debilidades.

Se ha demostrado que SÍNDROME DE BERGERAC puede estar presente en cualquier persona, independientemente del nivel o posición jerárquica que ocupe en la empresa, existiendo un mayor riesgo de manifestarse en empresas dónde se prime más la experiencia laboral y la formación de las y los trabajadores, frente a su potencial y lo que pueden aportar.


Una de las funciones de área de gestión del talento de la empresa es determinar aquellas conductas que impiden el correcto desempeño de las y los colaboradores, a la vez que repercuten de forma negativa en el ambiente laboral. Dentro de éstas, una muy extendida no solo en el contexto laboral es la PROCRASTINACIÓN.

“La mayoría de las personas hemos practicamos la procrastinación más de lo que nos gustaría”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es, la procrastinación consiste en el hábito o costumbre de posponer ciertas actividades, ocupaciones o tareas que deben realizarse en un determinado momento, reemplazándolas por otras menos importantes o urgentes, pero más agradables para la persona.

Esta situación de “dejar para mañana lo que tengo que hacer hoy”, además de conllevar efectos negativos en el clima laboral de la empresa (al generar conflictos entre compañeras/os, por ejemplo), repercute en estado emocional negativos en la persona trabajadora que la realiza, al generarle ansiedad y malestar emocional (debido al sentimiento de culpa que le produce ser consciente de la obligación que tiene de realizar la tarea que pospone pero no realiza).

“Procrastinar es negativo tanto para la empresa como para la persona”

Se ha demostrado que el origen de la PROCRASTINACIÓN se encuentra en la búsqueda del placer que produce realizar tareas que nos son más cómodas o agradables, frente a la evitación del dolor de aquellas que no llevamos a cabo, por lo que las posponemos. Por ello, la persona procrastinadora se envía mensajes ante la tarea como “no es buen momento ahora”; “es demasiado trabajo”; “hoy pero mañana a primera hora me pongo con ello”; etc.

Más detenidamente, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, podemos indicar que son tres los motivos que llevan a la persona trabajadora a procrastinar. Por un lado, el percibir la tarea en cuestión como una obligación a realizar, frente al placer que nos produce realizar las cosas porque que queremos, sin que nadie nos las imponga. En segundo lugar, valoramos el esfuerzo que esta tarea que no nos gusta nos supondrá, por lo que si ya no estamos motivadas/os para realizarla, lo estaremos aún menos. Como complemento, esta situación se ve reforzada si conlleva una carga emocional negativa, como puede ser el miedo a fracasar o exponernos ante alguien.

A partir de lo anterior, para evitar en la medida de lo posible la aparición de la PROCRASTINACIÓN en la empresa, se hace necesario intervenir tanto a nivel de la organización en general, como dotar a las y los trabajadores de técnicas para hacerle frente.

Desde el punto de vista de la empresa, las acciones que se pueden realizar pueden ser:

  • Análisis de puestos de trabajo realista y adaptado a las circunstancias, con objeto de reducir la extensión y el esfuerzo que conlleva la realización de las tareas.
  • Temporalización de las actividades y fechas en las que las tareas deben estar terminadas.
  • Fomentar un clima laboral de colaboración y respeto por el trabajo de las y los demás.
  • Favorecer los tiempos de desconexión o distracción para despejar la mente.
  • Apoyar y reforzar constantemente, dar feedback.
  • Crear un ambiente de trabajo físico sin ruidos y ordenado.
  • Realizar reuniones de seguimiento de manera constante.
  • Apoyar en la gestión del tiempo de las y los colaboradores.

Por su parte, las técnicas que puede poner en marcha la persona trabajadora para afrontar la procrastinación son:

  • Fomenta rutinas de trabajo diarias.
  • Entrénate en el análisis y toma de decisiones de las tareas a realizar.
  • Haz un seguimiento del tiempo que dedicas a cada tarea para ser consciente de lo que tienes que dedicar a la tarea realmente.
  • Utiliza técnicas de productividad personal.
  • asertiva/o.

Por último, no queremos dejar pasar la oportunidad de comentar dos de los muchos métodos existentes que nos ayudarán a organizar nuestras tareas con el fin de evitar la procrastinación (de los cuales, existen múltiples apps) como son:

  • Método Kanban

Consiste en dividir las tareas que tenemos que realizar por columnas tipo “Tareas por hacer”; “Tareas que estoy haciendo”; “Tareas hechas”, etc.; el cual, nos permite tener una visión clara de nuestra situación.

  • Método SMART

Por su parte, este método ayuda a la gestión de tareas complejas o proyectos, ya que se basa en la determinación de los elementos específicos, mesurables, realistas y temporalización de las mismas.


Es claro que el concepto de “Marca Personal” no es algo nuevo, pero sí gracias al auge de las redes sociales, las cuales, entre otras cosas, permite la difusión de información a un elevado número de personas, se ha convertido en una de las herramientas fundamentales tanto para las personas trabajadoras como para las empresas.

En nuestro anterior post sobre la Marca Personal del/a Empleada/o en empleorecursos.es, destacábamos la necesidad del hecho de que la marca personal de la persona trabajadora no solo esté alineada con la de la organización para la que trabaja, sino que además, avancen de manera conjunta.

“En ocasiones, las y los empleados poseen una marca profesional de mayor valor que la de la empresa para la que trabajan”

A partir de lo anterior, es imposible como clientes separar o diferenciar la marca profesional de la persona que desarrolla su actividad laboral y la de la empresa para la que lo hace. Por ejemplo, cuando participamos en un proceso de selección y tras pasar el tiempo no nos informan acerca del estado de nuestra candidatura (algo muy común, por otra parte), tendemos a asociar esa mala práctica con la empresa y el/a profesional como un todo.

“La Marca Personal se compone de atributos personales, competencias profesionales, motivación y actitudes positivas”

Por ello, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, entendemos como fundamental trabajar de manera conjunta la marca personal de las y los colaboradores, junto con la de la organización. Por supuesto, junto con otras muchas acciones que motiven y desarrollen a las y los trabajadores (clima laboral, performance, salario emocional, medidas de Empleyee Experience, entre otras muchas comentadas en nuestra Web), tal y como recogía el Informe de Tendencias Mundiales en el Lugar de Trabajo elaborado por el Instituto de Sodexo para la  Calidad de Vida.

Para llegar a esta situación, es necesario desde la empresa apostar por las personas que la componen desde todos los puntos de vista, así como desarrollar programas específicos con objeto de hacerles los verdaderos embajadores de la marca de la compañía.

Contar con personas que poseen una marca profesional de éxito en la empresa supone tener en su equipo a personas expertas en su área de actividad, al aportar un valor diferencial positivo a partir de la combinación de atributos personales, competencias profesionales, motivación y actitudes positivas.

“Son mayores las ventajas para las empresas contar con profesionales con una marca personal reconocida que las desventajas

A partir de lo anterior, lo beneficios tanto para la empresa como para las personas trabajadoras son evidentes, ya que por un lado, se contará con una mayor implicación de las y los colaboradores, lo que repercute de forma directa en su rendimiento y desarrollo profesional; mientras que por otra parte, el posicionamiento de la empresa en el mercado será mayor, al estar asociado con profesionales de éxito, lo que repercute de manera directa en mayores beneficios.

“Para poner en valor nuestra Marca Personal debemos basarnos en una estrategia de Personal Branding”

Por último, desde el punto de vista de la persona trabajadora, los pasos necesarios para definir una estrategia de Personal Branding (Marca Personal) serían:

  1. Conocerse. Es fundamental conocerse a sí misma/o y al mercado laboral en el que te encuentras. Para ello es adecuado llevar a cabo un análisis DAFO (Debilidades y Fortalezas internas; así como de las Amenazas y Oportunidades externas).
  2. Definir objetivos. Qué queremos realmente alcanzar.
  3. Planificación. En función de los recursos con los que se cuente, y siempre teniendo en cuenta los objetivos marcados, se temporalizarán las acciones a realizar y los recursos a utilizar (estrategia de posicionamiento en LinkedIn, por ejemplo).
  4. Ejecución. Puesta en marcha de las acciones planificadas de una forma coherente y constante, siendo conscientes que crear una marca personal de valor requiere tiempo y esfuerzo, justo lo contrario que destruirla, ya que es muy fácil perder todo lo que se ha ganado.

En cualquier tipo de relación que tengamos, no solo en el ámbito laboral, podemos cruzarnos con personas negativas que hacen que todo parezca peor de lo que es en realidad, es decir, crean un mal ambiente o como se dice vulgarmente, “rollito”. Por ello, desde empleorecursos queremos tratar cuáles son los hábitos más comunes de estas personas, y como podemos hacerles frente para evitarlas.

“Nadie escapa de encontrarse con una persona tóxica en su vida”

En primer lugar, queremos dejar claro que existe abundante investigación tanto sobre la forma de actuar como de los rasgos de personalidad de estas personas, la cual, permite definirlas de forma clara como “TÓXICAS” (muestras de ello es el famoso libro Gente Tóxica del psicólogo Bernardo Stamateas). Así, sin ánimo de ser exhaustivos, serían personas que:

  1. Siempre se están quejando por todo, esto es, todo le sienta mal constantemente, no le gusta nada y lo que es peor, lo están transmitiendo en todo momento.
  2. Suelen compararse con el resto de personas, aspecto que refleja su concepto de ser inferiores y desgraciadas/os. Están desmotivadas/os y no hacen nada para remediarlo. Son personas que se muestran extremadamente negativas ante todo.
  3. Incontinencia verbal, es decir, manifiestan su opinión constantemente (y en la mayoría de las veces de forma negativa) sin importarles si ofenden o no a la otra persona (escudándose para ello en la “sinceridad absoluta”).
  4. Consideran que todas y todos están en su contra, manifestando creerse el centro del universo, a la vez que no asumen su responsabilidad ante los problemas. Focaliza el “locus de control” de las situaciones en las y los demás, culpabilizándolas/os de sus desgracias.
  5. Muestra de lo anterior, no admiten consejos, siendo la soberbia y la arrogancia cualidades que les acompañan.
  6. Son personas pesimistas, por lo que por norma, tiran la toalla antes de comenzar un proyecto, es decir, ni siquiera lo intentan, ya que consideran que saldrá mal.
  7. Son eficaces a la hora de enumerar inconvenientes que no tienen solución, por lo que para estas personas, todo es negativo.

A la hora de enfrentarnos a estas las y los “tóxicos”, la solución más fácil se encuentra en la evitación de las mismas, pero como hemos indicado al principio, estas personas se encuentran en todos los ámbitos de la vida (laboral, familiar, etc.) por lo que no siempre es posible. Por ello, desde empleorecursos.es consideramos que una buena primera opción es distanciarse de ellas todo lo posible, haciéndoles ver que se encuentran en una dinámica negativa tanto para sí mismas como para el resto de personas.

(*) Revisión y actualización post publicado el pasado 28/07/2016

1 2 3 5