23
Feb 2020
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EL SÍNDROME DE MÜNCHAUSEN LABORAL

En la empresa, como centro en el que conviven gran variedad de personas, es común encontrarse situaciones en

EL SÍNDROME DE MÜNCHAUSEN LABORAL

Gestión del Talento, Prevención Riesgos Laborales, Recursos humanos crownpya

En la empresa, como centro en el que conviven gran variedad de personas, es común encontrarse situaciones en las que se manifiestan conductas que por sus características, generalmente disruptivas en cuanto a las consecuencias que producen, bien pueden calificarse y asociarse a determinados síndrome laborales. De entre ellos, queremos reflexionar acerca del SÍNDROME DE MÜNCHAUSEN LABORAL.

“Existen personas que buscan generar conflictos para ganarse el respeto al resolverlos”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral dirigiendo departamentos de gestión del talento, entendemos a modo general el Síndrome de Münchausen como el trastorno psicológico que se manifiesta cuando la persona simula una enfermedad o problema personal llegando incluso a niveles extremos con el único objetivo de llamar la atención (generalmente de las y los profesionales médicos). Por ello, somos de la opinión de que este tipo de síndrome, a pesar de ser uno de los menos conocidos en el contexto empresarial, forma parte de los denominados síndromes profesionales, tales como el Síndrome de Burnout, Boreaut, Ganímides o Anat, entre otros.

“Estas personas se dan cuenta de las acciones que desarrollan para ganar la atención y prestigio social”

Básicamente, el SÍNDROME DE MÜNCHAUSEN LABORAL en el contexto de la empresa se manifiesta en aquellas personas trabajadoras que están constantemente fomentando y buscando el conflicto con el único objetivo de ganar prestigio y notoriedad (o llamar la atención constantemente del director/a o superior/a jerárquica/o), con las opciones de reconocimiento y posibilidades de ascenso u obtención de privilegios que conlleva, por ser ellas mismas quién lo resuelven.

El mismo, es una derivación del trastorno psicológico conocido como Síndrome de Münchausen por Poder, el cual, se manifiesta en aquellas personas que fingen, exageran e inventan una enfermedad o trastorno con el único objetivo de llamar la atención y obtener apoyo social. En concreto, esta situación tiene lugar en las relaciones de las y los hijos con la persona progenitora, la cual, lleva a cabo de forma consciente diferentes acciones para inducir o crear síntomas reales o aparentes de alguna enfermedad a su pequeña/o para hacerse valer como buenas cuidadoras. Lo más curioso de estas personas es que son conscientes de lo que están haciendo.

“Las personas con Münchausen Laboral se sienten las salvadoras de la organización”

Dentro del contexto de la empresa, las personas que sufren el SÍNDROME DE MÜNCHAUSEN LABORAL son aquellas que se caracterizan por ser las “protectoras” o “defensoras” de la organización ante las situaciones problemáticas o conflictivas, involucrándose en exceso en ellas (no les importa el tiempo ni lo que haya que invertir para solucionarlas) para una vez resueltas, buscar el reconocimiento constante de las y los demás.

A modo general, son personas que ocupan una posición intermedia en la estructura jerárquica de la empresa, con bajo nivel de autoestima e inseguridad, y por consiguiente, temerosas de perder su estatus o puesto de trabajo.

A partir de lo anterior, se pueden deducir que las desventajas que genera la presencia de una persona con este tipo de Síndrome en el equipo de trabajo, son varias. Por un lado, la erosión que supone la generación constante de conflictos en el trabajo, lo que conlleva entre otros factores:

En resumen, dentro de las diferentes personalidades que “conviven” en el día a día de la empresa, existen personas con ciertos patrones de conductas que se asemejan a los síntomas psicológicos que compone síndromes laborales, por lo se hace obligatorio por las y los profesionales de gestión del talento, no solo conocerlos, sino intervenir sobre ellos de la manera más adecuada.

16
Feb 2020
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EL PROCESO DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La mayoría de las empresas, a la hora de adaptarse a los continuos cambios que soportan al operar

EL PROCESO DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Gestión del Talento, Recursos humanos crownpya

La mayoría de las empresas, a la hora de adaptarse a los continuos cambios que soportan al operar en un entorno tan competitivo como el actual, suelen actuar generalmente mediante la adaptación y desarrollo de mecanismos que le permiten hacer frente a la competencia. Así, dentro de los aspectos internos a realizar, se encuentra el análisis sobre la estructura y funciones clave de su organización, a través de la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

“La Valoración de Puestos de Trabajo indica el valor individual de cada puesto de la empresa con respecto a los demás”

En empleorecursos.es, entendemos la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO como aquel proceso llevado a cabo por el área de gestión del talento (recursos humanos) para determinar la importancia o “valía” que un puesto de trabajo tiene respecto al conjunto de puestos de la organización, esto es, evaluar el puesto no a la persona que lo desempeña, para después compararlo con el resto de la empresa.

Desde este punto de vista, el proceso de VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO persigue a modo general los siguientes objetivos:

  • Conocer de forma clara la relación entre las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo de la empresa (obtenidas a partir del análisis de puestos de trabajo) y el valor o importancia que tienen para la organización.
  • Obtener datos reales sobre el valor de cada puesto (en función de su posición en la cadena de valor de la empresa).
  • Relacionar el valor de cada puesto de trabajo con el nivel salarial asociado a los mismos, lo que permite generar una política salarial equitativa a lo que se aporta.
  • Describir la estructura salarial de la empresa y su comparación con las empresas de su sector y/o entorno (para así, gestionar políticas de retención y atracción del talento, establecer planes de incentivos, incluir medidas de salario emocional, etc.).
  • Guiar la revisión salarial (acompañada de la gestión del desempeño de la persona trabajadora).
  • Favorecer el proceso de negociación colectiva y la relación con el Comité de Empresa.

Por ello, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, los beneficios para la empresa a la hora de poner en marcha este proceso son múltiples, ya que establece un programa de recompensas equitativo en función de lo exigido en cada posición, determina los puestos clave de la organización, guía los planes de desarrollo del talento o de carrera, potencia el compromiso y el Engagement de las y los trabajadores, agiliza el proceso de captación y selección de talento, permite un control de los costes asociados a la plantilla, favorece el ROI del área de gestión del talento, define los KPI’s de cada puesto o área, determina la evaluación del desempeño y la realización de Performaces, etc.

“Con la Valoración de Puestos de Trabajo se evalúa al puesto no a la persona que lo desempeña”

En cambio, la realización de la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO tiene como desventaja la necesidad de tener una actualización continua de las responsabilidades, funciones y tareas de los puestos de trabajo, así como cuando se crean nuevos puestos de trabajo en la empresa. A su vez, es importante añadir que debido a las características de determinados puestos de trabajo no siempre es posible mantener la equidad e igualdad salarial.

“El proceso de Valoración de Puestos de Trabajo debe estar planificado”

En cuanto al procedimiento para realizar la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO se pueden diferenciar 5 fases. En primer lugar, se definirán los objetivos del proceso en función de los resultados a conseguir; posteriormente, se creará la figura del Comité de Valoración (no es obligatoria pero sí muy útil en organizaciones en las que exista Comité de Empresa, para evitar discrepancias), cuya misión principal es controlar todo el proceso y elaborar el Manual de Valoración. La tercera fase, se elegirá el método a utilizar, a la vez que se informará a las y los trabajadores de forma clara y transparente con objeto de garantizar su participación. Posteriormente, tendrá lugar el análisis y descripción de los puestos de trabajo (o su actualización en caso de existir); para finalizar, en quinto lugar, se aplicará el método elegido y elaborará el Manual.

Por último, respecto a los métodos de valoración, indicar que existen muchos dependiendo de las características de la empresa, destacando los siguientes: método de ordenación o jerarquización, método por clasificación por jerarquías o grados, método de puntuación o factor, método de comparación de factores, etc.

09
Feb 2020
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EL DESIGN THINKING EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

En la actualidad, las enormes dificultades a las que se enfrentan las empresas, tanto por la complejidad del

EL DESIGN THINKING EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

Gestión del Talento, Recursos humanos crownpya

En la actualidad, las enormes dificultades a las que se enfrentan las empresas, tanto por la complejidad del mercado en el que operan como por el entorno laboral en el que se encuentran, generan una constante incertidumbre que desde el punto de vista de las personas de la organización, genera situaciones de estrés, desmotivación, baja productividad, etc.

“El éxito de los cambios en la empresa está asociado a las personas que la componen”

Dentro de este contexto, es donde tiene lugar la aplicación del DESIGN THINKING (entendido de forma general como un método ágil e interactivo para generar ideas innovadoras a partir no solo de entender qué quieren las y los clientes, sino el motivo del por qué lo quieren, utilizando para ello la metodología empleada por las y los diseñadores, de ahí su nombre, como son generación de prototipos y testeo de soluciones).

“La experiencia del cliente exitosa favorece el crecimiento del negocio”

En empleorecursos.es somos de la opinión que para hacer frente a esta situación, el departamento de gestión del talento (recursos humanos) tiene un papel protagonista, ya que las y los empleados constituyen la auténtica ventaja competitiva de la empresa, por lo que para favorecer la experiencia del cliente, no hay herramienta mejor que potenciar la de las personas trabajadores (Employee Experience), ya sea por medio de políticas y medidas que mejoren el espacio físico, formas de relacionarse, estilo de liderazgo, performances, desarrollo, conciliación, igualdad, etc., más que en la mera gestión de procesos.

“Unir la experiencia de las y los trabajadores con la del cliente potenciará los beneficios de la empresa”

Para comprender mejor el concepto de DESIGN THINKING, nos basaremos en la definición de Tim Brown (profesor de la escuela de ingeniería de la Universidad de Stanford y CEO de la consultora IDEO), definiéndola como una metodología que “nos da otra manera de afrontar los problemas. En vez de volver por defecto a nuestro enfoque normal en el que tratamos de hacer la mejor elección entre las opciones disponibles, nos anima a apostar por un pensamiento divergente y crear nuevas opciones que no existían” (existiendo cierta relación con el pensamiento lateral).

Según las aportaciones de Brown, son cinco los aspectos del pensamiento de diseño que hay que tener en cuenta a la hora de abordar un determinado problema o cuestión, como son en primer lugar, priorizar a las personas, sus necesidades, cultura y contexto en el que se encuentran, esto es, fomentar la cultura empática en la empresa; posteriormente, definir los problemas o necesidades a atender; en tercer lugar, cambiar nuestros patrones tradicionales de pensamiento para generar nuevas ideas; exponer prototipos de esas ideas sin acabar y ponerlos en marcha, con objeto de aprender de sus fortalezas y debilidades; y por último, tiene lugar el testeo de los prototipos por medio del fomento de la participación activa de todas las partes, es decir, de quién diseña y quién consume el producto o servicio.

Por todo ello, trabajar el lado humano de esta metodología o el HUMAN DESIGN THINKING e convierte en un desafío para la gestión del talento en la empresa, por lo que debe fundamentarse en:

En resumen, la aplicación del DESIGN THINKING en la gestión del talento de la empresa se convierte en una herramienta útil no solo para la acompañar la implantación de la estrategia general sino que también es una estrategia que permite la atracción y retención del talento, lo que repercute en el crecimiento de la organización en un entorno laboral tan cambiante como el actual.

02
Feb 2020
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INCOMPETENCIA LABORAL: PRINCIPIOS DE PETER Y DILBERT

En las empresas, como organizaciones de personas que buscan un beneficio económico, es muy común encontrarse en la

INCOMPETENCIA LABORAL: PRINCIPIOS DE PETER Y DILBERT

Gestión del Talento, Recursos humanos crownpya

En las empresas, como organizaciones de personas que buscan un beneficio económico, es muy común encontrarse en la cadena de mando personas que son incompetentes no solo para llevar a cabo con éxito las funciones y tareas relacionadas con su puesto de trabajo, sino que también, para la gestión del talento o equipo de personas que tienen a su cargo.

“Muchas/os profesionales competentes dejan de serlo cuando promocionan a un puesto de superior categoría”

¿Quién no se ha encontrado con un jefa/e incompetente? (no trataremos aquí el agravante que se produce cuando además a esta persona podemos clasificarla como tóxica) ¿Qué ha sido de aquel magnífica/o profesional al ocupar un puesto de trabajo de mayor nivel en la escala jerárquica de la empresa? ¿Por qué no sirve para ser gerente? En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) queremos reflexionar sobre la incompetencia laboral de muchas/os profesionales cuando promocionan en la empresa.

Para ello, en primer lugar, nos basaremos en el conocido como PRINCIPIO DE PETER, cuyo origen proviene de la publicación por parte de Laurence J. Peter (con la colaboración de Raymond Hull), de la obra de mismo nombre. Éste, se centra en la idea de que “en una jerarquía, toda persona tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia” (como “la nata sube hasta cortarse”).

“Las personas suelen ascender en la escala jerárquica de la empresa hasta que alcanzan su nivel de incompetencia”

Más detenidamente, las aportaciones del PRINCIPIO DE PETER, a partir de sus estudios en las jerarquías y organizaciones de las empresas, determina que las personas que llevan a cabo de manera exitosa las funciones y tareas de su puesto de trabajo, al promocionar a otro de mayor nivel jerárquico, llegará un momento en el que alcance su incompetencia, esto es, que no pueda hacer frente de manera exitosa a las demandas que se le exige (¿Quién no conoce el caso de aquella persona que era extraordinaria en su trabajo pero al ascender es un desastre como jefa/e?).

Para demostrar su tesis, Peter se centra en dos ideas fundamentales, como es que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un/a profesional que es incompetente para desempeñar sus obligaciones; y en segundo lugar, quién realmente realiza el trabajo, son aquellas personas que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia (es decir, no desempeñan el puesto de trabajo en el que son “ineficaces”).

“Las personas que realmente producen son las que ocupan puestos bajos en la organización”

Junto a esto, mencionar el PRINCIPIO DE DILBERT, derivación del anterior, cuyo nombre proviene de la conocida tira cómica, y acuñado por Scott Adams, el cual, parte de la premisa de que las empresas tienden a ascender a puestos directivos de manera sistemática a las y los empleados menos competentes para así evitar la cantidad de daño que son capaces de provocar, o dicho de otra forma, las personas que realmente producen en la empresa son las que ocupan los puestos más bajos en la escala jerárquica.

La aplicación práctica de ambos principios se reflejaría cuando una persona ascendería profesionalmente en la empresa hasta alcanzar un puesto en que se muestre incompetente y se estancaría (PRINCIPIO DE PETER); mientras que según Dilbert, esta/e trabajador/a con el tiempo ascendería aún más en la escala jerárquica de la empresa con objeto de no entorpecer el funcionamiento del área o departamento en el que se encuentre.

“En ambos principios puede estar el origen de muchos síndromes laborales que sufren las y los trabajadores”

Son varias las conclusiones que podemos extraer si estas afirmaciones son ciertas (bastaría con observar nuestro entorno para darnos cuenta de que llevan parte de razón, independientemente de las investigaciones realizadas para verificarlas). En primer lugar, en ambos principios podría estar el origen de muchos síndromes o situaciones que vive la persona trabajadora, como son el Síndrome de Burnout, Boreout, Estrés Laboral, Desmotivación, etc. que en muchas ocasiones dan lugar a la generación de conflictos que repercuten en un deterioro del clima laboral de la empresa, por ejemplo, al tener que desempeñar un puesto de trabajo para el que no se siente capacitada.

Además, la forma de promocionar a sus empleadas/os que tienen la mayoría de empresas no es la correcta, ya que suele centrarse en trabajadoras/es que llevan tiempo en la organización, conocen su Cultura, desempeñan bien su trabajo y que tras un tiempo prudencial, aprovechan “un hueco” (generalmente tras una jubilación, baja o salida de la empresa de un cargo superior) para promocionar, sin haber desarrollado un plan de carrera o mentoring que le haya permitido adquirir las competencias necesarias para el correcto desempeño del futuro puesto de trabajo (partiendo de su evaluación o Performance, y en relación con las competencias que se derivan del análisis y descripción del puesto de trabajo futuro a desarrollar).

“El desarrollo de carreras y la formación previa es la forma más eficaz de evitar los efectos de estos principios”

Por último, y en relación con lo anterior, otra forma de hacer frente a las consecuencias de ambos principios es proporcionando la capacitación de las personas a promocionar o la formación necesaria que le permita previamente a desempeñar el nuevo puesto de trabajo con éxito, y así adquirir las habilidades demandadas por el mismo (generalmente relacionadas con las competencias de gestión del talento, trabajo en equipo, gestión de reuniones, etc.).