A modo general, toda empresa a lo largo de su trayectoria está en riesgo de pasar al menos por una situación de crisis que altere su funcionamiento, por lo que al poner en marcha medidas para hacerle frente, en muchas ocasiones deterioran no solo la imagen de la organización de cara al exterior, sino las relaciones internas que existen entre las personas que la conforman.

“La incertidumbre que ocasiona toda crisis repercute en la salud emocional de la empresa”

Si nos centramos en la actual situación extraordinaria que estamos sufriendo con la crisis del coronavirus, desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre el enorme impacto que está teniendo en la sociedad en general, y en las empresas en particular, dando lugar a una elevada incertidumbre, la cual, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), produce en las y los trabajadores sentimientos o emociones tales como estrés, miedo al contagio, desconfianza entre las y los compañeros que puede dar lugar a conflictos, con el consiguiente deterioro del clima laboral, desmotivación, etc.

“Las mayoría de empresas españolas no están preparadas para el Teletrabajo”

Para hacer frente a esta situación, muchas empresas han optado por el Teletrabajo como modo de “solventarla” en la medida de lo posible antes que optar por alternativas más drásticas como puede ser la aplicación de ERTE temporal. Sin embargo, la opción del teletrabajo se ve influida por dos factores fundamentales, como son por un lado, la falta de adaptación de muchas empresas a esta forma de organizar el trabajo (a pesar de ser una de las principales herramientas que tienen para atraer y retener el talento, de salario emocional, etc.) y por otro, la resistencia al cambio y el apego a las formas de trabajar tradicionales.

“Contar con un Liderazgo adaptado a la nueva situación de Teletrabajo permitirá la adaptación y reducción de la incertidumbre laboral”

A partir de lo anterior, es dónde se hace necesario un Liderazgo adaptado a las circunstancias, que proponga un estilo positivo y motivador a la vez que aporte la transparencia que esta situación de incertidumbre está generando en muchas y muchos trabajadores, con la finalidad de guiarles para que mantengan su compromiso con la empresa, y por tanto, cumplan con sus objetivos profesionales y no reduzcan su rendimiento laboral.

Si analizamos con detalle las ventajas del Teletrabajo tanto para la empresa como para las y los trabajadores, debemos afirmar que es un medio eficaz para favorecer la conciliación de la vida personal y profesional, promueve el desarrollo sostenible (menos desplazamientos), promueve la igualdad de oportunidades, reduce costes a la empresa, aumenta la productividad, previene el absentismo y los accidentes laborales (fundamentalmente los in itinere), propicia la autonomía, independencia y motivación de las y los trabajadores, permite racionalizar el tiempo de trabajo, etc.

En este contexto, poner en marcha una estrategia de liderazgo efectivo (y más con la elevada incertidumbre que la crisis por el COVID-19 está ocasionando en la sociedad) es fundamental para hacer frente a las emociones y conductas que la acompañan (completamente normales, por otro lado). Así, la persona que asume el liderazgo debe realizar un análisis realista de la situación, tomar decisiones y comunicarlas de manera efectiva, siendo sus principales objetivos dirigir, motivar, reconocer y generar confianza a su equipo de trabajo, es decir, no solo diseñará la visión sino que además, propiciará el entorno que permita alcanzar los objetivos organizacionales por todas/os por medio de un acuerdo colectivo (donde se sustenten las bases generales y el modo de actuación, por ejemplo, canal de comunicación, organización de reuniones, etc.) como a nivel individual (siendo consciente de las características personales de cada una de las personas integrantes del equipo de trabajo, por ejemplo, si tiene hijas/os a su cargo durante el proceso).

Dentro de este contexto, es necesario que la persona líder adapte su gestión a las diferentes realidades que viven los miembros de su equipo de trabajo, por lo deberá tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Planificar: para ello, se partirá de unos objetivos claros (medibles, específicos, alcanzables, realistas y limitados en el tiempo) teniendo en cuenta que no se podrá realizar un seguimiento exhaustivo de los progresos.
  • Flexibilidad: ante esta situación, la o el líder debe recabar la información sobre el entorno de trabajo en casa de la persona trabajadora (medios disponibles, contexto familiar, etc.) y ajustar las acciones a llevar a cabo en función de las mismas (por ejemplo, muchas empresas han generado “proyectos” dónde imputar las horas que no se puedan realizar por motivos de las acciones derivadas de la crisis).
  • Empatía: esta competencia es básica para fortalecer las relaciones personales, y más en un contexto de crisis sanitaria y confinamiento. Además, es un medio para obtener información acerca de las necesidades y expectativas de las y los trabajadores.
  • Confianza: derivada de lo anterior, en este contexto no se podrá llevar a cabo una supervisión directa, por lo que la persona líder deberá fomentar la proactividad y responsabilidad en las personas de su equipo.
  • Comunicación: se darán mensajes claros, concretos, congruentes y sin doble sentido. Además, la comunicación será en el tiempo adecuado evitando en todo momento rumores que puedan agravar la incertidumbre (y más ante el riesgo añadido de poder “sufrir” un despido).
  • Medición y seguimiento de objetivos: para ello, se definirán y publicarán indicadores de gestión o KPI’s.
  • Horario laboral: respetará en todo momento el tiempo de ocio y personal de la persona trabajadora, por medio de la no realización de llamadas telefónicas y peticiones fuera del horario habitual de trabajo.

En resumen, ante una situación de crisis, las empresas deben adaptar su modo de trabajar como es el teletrabajo, momento en el que el liderazgo debe ser una herramienta que acompañe a dicha adaptación.


Dentro del mercado laboral en general, y el seno de la empresa en particular, las crisis se entienden como momentos decisivos por los que pasa todo negocio en su ciclo vital, generando importantes consecuencias para la organización, tanto negativas como positivas.

“La crisis por el COVID-19 traerá cambios en las relaciones laborales”

En empleorecursos.es, entendemos los momentos que se están viviendo por la crisis mundial del Coronavirus o COVID-19 como excepcionales y extraordinarios, los cuales, no solo tendrán un impacto significativo en nuestras vidas o determinarán las formas futuras en las que nos relacionamos, sino que además, condicionará de manera determinante las relaciones laborales futuras.

“La empresas deberán adquirir patrones de gestión ágiles para responder a los cambios en su entorno” 

Por ello, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), queremos reflexionar acerca de los cambios que la crisis del COVID-19 conllevarán desde el punto de vista laboral, destacando a modo general, la necesidad que tiene toda empresa de aplicar metodologías ágiles en la toma de decisiones (fundamentalmente las relacionadas con las personas) en un periodo corto de tiempo, por lo que se hace fundamental partir de una planificación estratégica del talento de la empresa, así como contar con una adecuada matriz de polivalencia del talento.

“Las empresas deben hacer frente al presentismo laboral”

Un hecho importante que nos depara esta crisis es la ruptura total con la idea de muchas empresas sobre el presentismo laboral, haciendo del teletrabajo una realidad en la que ambas partes, empresa y trabajador/a salen ganando, tanto desde el punto de vista de ahorro de costes fijos como favoreciendo la conciliación profesional y familiar de las personas trabajadoras. Esto es, poder trabajar desde casa o disponer de una mayor flexibilidad laboral debe pasar de constituir una mera medida de salario emocional a una realidad tangible y cotidiana que diferencie a las empresas, y por consiguiente, ayude a atraer y retener el talento del mercado.

“La transparencia en la organización será un valor primordial”

De lo anterior se desprende la necesidad de un cambio cultural en la empresa, con objeto de favorecer la experiencia del/a empleada/o y su compromiso, lo que repercutirá sin duda en un nuevo estilo en la relaciones dentro de la organización, por lo que contar con un plan de comunicación adaptado y apoyado en las nuevas tecnologías será de vital importancia.

Es en el uso y aplicación de las nuevas tecnologías en la empresa dónde se sustentarán todos los cambios, apoyados tanto en aplicaciones de conectividad (como pueden ser las LMS para gestión del conocimiento a nivel concreto), como en “filosofías” más generales como la aplicación de Big Data, herramientas de People Analytics, robotización y digitalización, etc. que permitirán estar en permanente conexión independientemente del lugar físico en el que nos encontremos. Además, la empresa deberá contar con dispositivos hardware que acompañen a estas herramientas.

“El trabajo se fundamentará en las relaciones sinceras entre las y los trabajadores”

Los avances tecnológicos conllevarán nuevas formas de relación entre las y los trabajadores (por medio de las múltiples herramientas digitales para compartir información y trabajo), lo que hará todavía más esencial el trabajo en equipo, junto con la necesidad de crear equipos eficientes, para así conseguir los objetivos previstos.

Sin embargo, existen profesiones u ocupaciones en las que se requiere para su desarrollo la presencia de las y los trabajadores en la empresa, por lo que la adaptación de los espacios de trabajo (con las preceptivas medidas de seguridad y salud) dónde se respete y contemple el bienestar de las persona, junto con la aplicación de programas Wellness será un elemento diferenciador.

“Se propiciará una evaluación continua del rendimiento como mecanismo de mejora”

La concepción tradicional de ciclo económico anual, en la que desde el punto de vista de la evaluación del rendimiento en la gestión del talento se manifiesta con la famosa evaluación del desempeño tiene los días contados. Será necesario establecer objetivos de rendimiento en espacios temporales cortos y continuos, dónde la persona trabajadora conozca y participe en el establecimiento de sus objetivos por medio de Performances (acompañadas de evaluaciones 360º por todas las partes de la empresa con la que interactúa), y por consiguiente, de un continuo análisis y descripción de puestos de trabajo, y posterior valoración de los mismos.

“Las personas serán por fin el activo más importante en la empresa”

Una vez más, se vuelve a comprobar la necesidad no solo de poner a las personas en el centro de la organización, sino que todas las acciones que se pongan en marcha deben girar en torno a ellas, por lo que adoptar medidas que generen un clima laboral de motivación y confianza, lo que fortalecerá la conexión entre las partes, a la vez que impedirá la aparición de casos de acoso laboral o síndromes tales como el Burnout, Boreout, Anát, Ganímedes, Münchausen, despido interior, etc.

Para cumplir lo anterior, se deberá primar de una vez por todas las competencias blandas de las personas trabajadoras, entre otras cosas, potenciando la creación de una marca profesional del/a empleado/a sólida, por lo que éstas deberán guiar todos los procesos en la empresa, como la captación y selección de talento, entrevistas por competencias, fomentando una cultura del error como medio de aprendizaje y crecimiento, así como conductas empáticas o asertivas, aceptando y afrontando entre otras cuestiones, la fase entrópica en la empresa. 

Sin embargo, es indudable que la forma de relacionarnos se verá afectada, sobre todo a nivel físico (saludos, contactos, etc.), de ahí que desde los departamentos de gestión del talento se apliquen medidas que fomenten el contagio emocional positivo (que favorezcan y apoyen los cambios necesarios), frente al miedo que se instala en el ambiente, sobre todo si ha habido contagios en la empresa, por lo que contar con un liderazgo positivo y eficaz, junto con actuar con Inteligencia Emocional y de modo ético, se convierte en fundamental.

Por último, no se puede olvidar la necesidad de potenciar la marca empleadora de la empresa (engagament), aspecto que debe estar relacionado en la capacidad de elección que tienen las personas candidatas, por lo que la reputación de la empresa en relación a la respuesta que da en tiempos de crisis como la vivida con el COVID-19, se convierte en esencial, destacando más que nunca las acciones de Responsabilidad Social Corporativa.

En resumen, tras la crisis del Coronavirus (COVID-19), será necesario aplicar de una vez por todas el paradigma que pone a las personas en el centro de la gestión empresarial, dándoles el protagonismo que realmente tienen.


En el entorno laboral, lugar donde conviven grupos de personas, es muy común que se produzca el fenómeno conocido como CONTAGIO EMOCIONAL (o social) a través de la interacción entre las personas, hasta el punto de ser considerado como un medio o herramienta de gestión cuando es utilizado para determinar conductas.

“Las personas transmitimos nuestras emociones unas a otras”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) entendemos el CONTAGIO EMOCIONAL en la empresa como la transmisión de las emociones, ideas o pensamientos entre las personas que conforman la organización, las cuales, en la mayoría de ocasiones, derivan en una determinada conducta (por ejemplo, la que tiene lugar cuando una persona tóxica nos “malmete” contra un o una compañera; o cuando existe una pandemia como es el miedo al contagio por Coronavirus ó COVID-19).

“Existen personas que tienen mayor sensibilidad para conectar emocionalmente con otras”

Esto es, las emociones que se transmiten en el contexto laboral pueden ser tanto positivas como negativas, dependiendo de las sensaciones de placer o miedo que le produzcan a la persona trabajadora. El motivo principal es que cada vez que interactuamos con alguien, los mecanismos de CONTAGIO EMOCIONAL se ponen en marcha, por lo que en muchos casos es una acción utilizada por las y los líderes para que las personas les sigan, llegando a la afirmación propuesta por Daniel Goleman de que somos “responsables en cierta medida de cómo determinamos los sentimientos de las personas con las que interactuamos en nuestro día a día”.

“Estamos predispuestas/os a imitar las sensaciones y conductas que nos transmiten”

El motivo de esta situación es porque las personas tendemos, de manera adquirida o innata, a imitar las sensaciones que se transmiten por el lenguaje no verbal (e incluso los gestos) de con quienes nos relacionamos, de ahí que sea una herramienta muy poderosa para las acciones de motivación que se pongan en marcha en la empresa y el “contagio” que supone contar con trabajadoras/es felices y comprometidas/os (de ahí que muchas empresas cada vez apuesten más por acciones como el salario emocional, plan de incentivos, análisis del clima laboral, programas Wellness, espacios de trabajo adecuados, fomentar una cultura empática, etc.).

“Las emociones negativas de la persona en el trabajo roban las energías de ésta”

Un ejemplo claro de CONTAGIO EMOCIONAL de emociones negativas es lo que sucede a muchas y muchos trabajadores por el miedo a enfermar por Coronavirus (COVID-19), entre otras cosas, por la alta incertidumbre de la situación, al conocer diariamente noticias sobre el estado de la evolución de la pandemia, rumores o el miedo a padecer la enfermedad (y lo que es peor, a contagiar a una persona cercana considerada dentro del grupo de riesgo).

Esta situación, influye en el estado anímico y emocional, pudiendo llegar a causar un estado de alarmismo, por lo que en muchos casos, es necesario actuar con resiliencia, con objeto de evitar tener, tal y como indica el Colegio Oficial de la Psicología de Madrid para este caso, nerviosismo, tensión y sensación de peligro inminente; la preocupación por enfermar es el único tema de conversación; estar constantemente buscando noticias e información sobre la pandemia; le afecta en el nivel de concentración; no para de “autoobservarse” si siente síntomas; pregunta constantemente a sus personas cercanas por el estado de salud, etc.

“Las emociones positivas son una herramienta eficaz para el cambio profesional”

En el extremo opuesto, el CONTAGIO EMOCIONAL se convierte en una herramienta muy potente para desarrollar el liderazgo, fomentar el trabajo en equipo, etc., sobre todo en tiempos de cambio o incertidumbre, por medio de la transmisión de emociones positivas, de ahí la necesidad de que las empresas apuesten por departamentos de la felicidad, ya que el estado de ánimo se contagia entre las y los trabajadores (siendo muy adecuado también en situaciones de gestión de conflictos, evaluación del desempeño, performance managment, etc.), por lo que se hace necesario actuar en estos casos con inteligencia emocional, con objeto de evitar “propagar” emociones negativas como las que transmiten personas que sufren el Síndrome de Burnout, por ejemplo.

En resumen, en muchas organizaciones se está más pendiente de las medidas o teorías a poner en marcha; mientras que dejan de lado la parte más importante, como es contar con un clima laboral motivador acompañado de un liderazgo positivo.


En el mercado laboral actual, marcado por una fuerte competitividad entre las empresas, es muy común que se generen situaciones que dañan la salud psicológica o emocional de las y los trabajadores (produciendo situaciones de estrés, ansiedad, acoso, conflictos, etc.), teniendo su origen en la dinámica interna y organización de las empresas, dando lugar a los denominados RIESGOS PSICOSOCIALES, los cuales, por su propia idiosincrasia, presentan la enorme dificultad de no ser visibles o tener en marcado competente subjetivo.

“Los riesgos psicosociales son inherentes a las personas, por lo que tienen un claro origen social”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) y prevención de riesgos, entendemos los RIESGOS PSICOSOCIALES como aquellas situaciones en el entorno laboral derivadas de la forma en la que se organiza el trabajo en una determinada empresa, las cuales, producen efectos a nivel psicológico o emocional en la salud de la persona trabajadora, como bien pueden ser excesivo estrés, mobbing, acoso sexual, problemas a la hora de conciliar la vida personal y profesional, conflictos entre compañeras/os o tensiones entre trabajadoras/es, malas condiciones laborales (caracterizadas por la temporalidad y parcialidad, lo que genera inseguridad y precariedad), etc.

“El origen de los riesgos psicosociales no está en la personalidad de las y los trabajadores”

A partir de lo anterior, se puede afirmar que los RIESGOS PSICOSOCIALES están estrechamente asociados a la Cultura de la empresa (“aquí se hacen las cosas así”) y al Clima Laboral, esto es, la forma en la que se organiza la empresa, lo que propicia una serie de factores que potencian la aparición de enfermedades o trastornos psicológicos en las y los trabajadores. Entre estos ellos, se encuentran los derivados de:

En general, los RIESGOS PSICOSOCIALES se caracterizan porque son, a diferencia del resto de riesgos del trabajo, extensibles y continuos en el tiempo, independientemente del lugar dónde sucedan; difíciles de medir o cuantificar (por su carácter subjetivo); en muchas ocasiones, aparecen asociados a otros riesgos o factores; así como, tienen límites legales poco claros al igual que la estrategia de intervención para hacerles frente.

Para ello, es fundamental desde la empresa poner en marcha métodos de evaluación, los cuales, es necesario que cumplan una serie de requisitos, como son:

  • Primar las opiniones y experiencias de las y los trabajadores.
  • Poseer la validez y fiabilidad adecuada.
  • Centrarse en las diferentes dimensiones de factores de riesgo.
  • Ser posible su aplicación en función de las características de la empresa.

En resumen, son muchas las personas trabajadoras que sufren consecuencias derivadas de los RIESGOS PSICOSOCIALES, fundamentalmente, si desempeñan trabajos con elevadas exigencias emocionales, monótonos, excesiva dependencia, bajo nivel de compañerismo, temporalidad, horarios precarios, etc.


¿Es imprescindible para el desempeño eficaz de tu puesto de trabajo contar con un nivel medio o alto en la capacidad de comunicación?

Una de las competencias más valoradas por el mercado de trabajo en general y por las empresas en particular (entendida como aquellas habilidades, actitudes, conductas o aptitudes que determinan el correcto desempeño del puesto de trabajo), independientemente de la ocupación que se desempeñe o nivel que se ocupe dentro de la escala jerárquica de la empresa, es la CAPACIDAD O COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN.

“El mercado laboral actual demanda tener un nivel en la competencia de comunicación elevado”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento tras participar en la definición y desarrollo de diccionarios de competencias; así como en desarrollo y puesta en práctica de la tradicional evaluación del desempeño, evaluación 360º o de Performances Management, entendemos la CAPACIDAD O COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN en el entorno laboral como toda interacción que se produce a diferentes niveles de relación (entre compañeras/os, con superioras/es jerárquicas/os, clientes, etc.) con objeto de intercambiar ideas, conocimientos, propósitos, etc., lo que se convierte en un elemento esencialmente social (en el sentido de que deben intervenir al menos dos personas).

“Es importante diferenciar comunicación de información”

Dentro del contexto de la empresa, previo a definir e implantar un plan de comunicación, es esencial diferenciar a ésta de la mera información, esto es, cuando se habla de información, se hace referencia al conjunto de datos o hechos, con independencia del uso que se vaya a hacer posteriormente de ellos; mientras que la cuando se trata de la COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN en la persona trabajadora, se hace referencia al nivel o grado que se tiene acerca de la capacidad de transmitir esa información, de ahí su importancia en el contexto laboral.

“La información es el mensaje a transmitir; mientras que la comunicación es el proceso de transmisión”

A partir de lo anterior, y con objeto de reforzar el nivel que presentamos respecto a esta competencia en un determinado momento, es necesario enfocar la comunicación como un proceso continuo (es imposible no comunicar, incluso cuando no somos conscientes de ello, por ejemplo, cuando estamos durmiendo, estamos comunicando justamente eso, que dormimos), dinámico y cambiante, ya que está muy influenciado por el contexto y ambiente en el que tiene lugar (dentro de la empresa, por su Cultura y Clima).

Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación, son:

  • Emisor/a: persona o grupo de personas que producen un mensaje.
  • Receptor/a: persona o grupo que recibe el mensaje.
  • Código: sistema de signos que obedecen a unas reglas definidas y conocidas tanto por la persona emisora como por la receptora del mensaje.
  • Mensaje: idea, concepto o sentimiento a transmitir por el/a emisor/a al receptor/a.
  • Canal: vía o medio utilizado para la transmisión del mensaje (auditiva, escrito, etc.).
  • Contexto: circunstancias que permiten “descifrar” el mensaje e interpretarlo.
  • Retroalimentación: señales de la persona receptora que indican a la emisora que no solo ha recibido el mensaje, sino que además, lo ha procesado y enviado una respuesta.

Fuente imagen: www.empleorecursos.es

En la mayoría de ocasiones, en el proceso de comunicación tanto el/a emisor/a como receptor/a se intercambian continuamente los papeles, por lo que para que el proceso de comunicación sea correcto, el mensaje que dice la persona emisora debe ser igual que lo que percibe la receptora (elemento fundamental para evitar conflictos en la empresa, por ejemplo).

Además, es importante distinguir entre comunicación verbal (aquella que ocurre por medio de la voz, representando el 7% del peso del mensaje) y comunicación no verbal (constituye el 93% del mensaje, estando compuesta por elementos auditivos como el habla, tono, timbre, intensidad, volumen, entonación, etc.; visuales como la expresión facial, gestos, movimientos corporales, distancia física, etc.).

“Es imposible no comunicar”

Existen otros elementos que intervienen en la comunicación, como son el contenido intelectual (mensaje explícito que transmite la persona emisora generalmente por medio del lenguaje verbal o escrito) y el afectivo (donde se refleja la actitud, estado anímico, disposición a actuar, etc., transmitido por los elementos paralingüísticos, tales como mirada, tono de voz, gestos faciales, etc.). La principal diferencia entre ambos es que el componente afectivo del mensaje es entendido de forma clara por la persona receptora, ya que se transmite con más precisión lo que se siente que lo que se dice.

A pesar de todo lo anterior, existen una serie de elementos o barreras que dificultan la COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN en el contexto laboral, tales como la desconfianza entre las y los compañeros, temores, inseguridades, interpretaciones personales del mensaje, discordancia entre el lenguaje verbal y no verbal, mensajes mal estructurados o ambiguos, falta de atención, ambiente no adecuado, etc.

En resumen, la COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN es una cualidad fundamental en el contexto profesional independientemente del perfil profesional que se tenga y la ocupación que se desempeñe, ya que a partir de la misma, se determinará no solo las posibles transacciones comerciales, sino que también las relaciones dentro de la empresa, repercutiendo en el desarrollo y calidad del trabajo en equipo, entre otros factores.