Un aspecto muy común en las personas que durante el periodo de confinamiento han tenido que adaptarse a marchas forzadas a realizar su actividad laboral mediante el teletrabajo es la enorme dificultad de llevar a cabo la tan necesaria desconexión, es decir, han realizado una jornada laboral mayor de la ordinaria o estipulada en su contrato.

“El teletrabajo realizado en el confinamiento no es un teletrabajo real”

A partir de lo anterior, desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre un síndrome laboral (junto a los ya comentados, Síndrome de Anat, Ganímides, Münchausen, Boreout, Burnout o el Complejo de Jonás que llevado a su extremo, conlleva la muerte de la personas que lo sufren por sobrecarga de trabajo, conocido como Síndrome de KAROSHI.

“La sobrecarga continuada de trabajo afecta a la salud de la persona trabajadora”

Más detenidamente, se ha demostrado que la sobrecarga de trabajo repercute en consecuencias negativas para la salud de la persona trabajadora, manifestándose en síntomas tanto físicos como psicológicos, tales como problemas digestivos, pérdida o aumento de peso, problemas del sueño, ansiedad, estrés, fatiga visual y mental, efectos psicosociales, problemas cardiovasculares, etc.

“El origen del Síndrome de Karoshi se encuentra en Japón, con conocidas muertes en la sociedad”

A modo general, el Síndrome de KAROSHI puede llevar a la muerte de la persona trabajadora por sobrecarga laboral. Dicha sobrecarga, puede provenir no solo de la propia actividad en sí, sino de una mala organización del trabajo, provocada por un mal diseño y análisis de puestos de trabajo, lo que además, repercute en la productividad y desempeño de las y los colaboradores.

“El origen de este Síndrome puede estar tanto en la organización del trabajo como en la persona trabajadora”

Además de lo anterior, son varios los factores que influyen en el hecho de que la persona trabajadora sufra este Síndrome, como bien puede ser la adaptación a las nuevas tecnologías (las cuales nos permiten estar permanentemente conectados, esto es, 24/7), el nivel de competencias de la persona en función con las exigencias de su puesto de trabajo, y la falta o nula desconexión que impide la necesaria conciliación profesional y personal.

“El área del talento debe instaurar mecanismos de detección e intervención”

Desde el área de gestión del talento, son varios los indicadores a tener en cuenta para determinar si alguien en la empresa se encuentra sobrecargada/o de trabajo, como puede ser tener mal carácter permanente, disminución del rendimiento o errores frecuentes en tareas que anteriormente no tenían, bajas médicas, generación de conflictos, etc.

En cuanto a las medidas a poner en marcha para evitar esta situación, conllevarían aquellas destinadas a adaptar la cultura de la empresa, el clima laboral, intervenir en aspectos relacionados con la organización del trabajo, tales como respeto de horarios, evitar o disminuir las horas extraordinarias, dar seguridad y estabilidad laboral, establecer protocolos de prevención e igualdad de oportunidades, velar por la salud emocional de las y los colaboradores, establecer entornos saludables, etc.

En resumen, son muchos los síntomas que puede sufrir la persona trabajadora relacionados con la sobrecarga de trabajo, y que aunque no deriven en Síndrome de KAROSHI sí pueden indicar problemas, tales como depresión, problemas musculoesqueléticos, irritabilidad, pérdida de peso, insomnio, etc.


Una de las principales consecuencias que ha traído la crisis sanitaria provocada por el COVID19 en el mercado laboral de nuestro país es la necesidad que tienen las empresas de adaptar la forma en la que llevan a cabo su actividad a los nuevos tiempos o realidad, donde el teletrabajo debe haber venido de verdad para quedarse.

“¿Apostarán las empresas por un teletrabajo real?”

Sin embargo, desde empleorecursos.es a queremos reflexionar sobre un modelo de organizar la actividad laboral, que se fundamenta en dos pilares como son el teletrabajo y la utilización de las nuevas tecnologías, conocido como SMART WORKING. Efectivamente, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), podemos afirmar este modelo de trabajo consiste en una evolución que tiene como objetivo dotar a la persona trabajadora de todos los recursos disponibles para llevar a cabo su actividad de la manera más eficiente, independientemente del lugar y ubicación en la que se encuentre.

“La Gestión por Proyecto posibilita es forma de trabajar”

Tal evolución, se fundamenta en la premisa básica de la confianza entre las partes, esto es, empresa y persona trabajadora, dónde lo que importa es conseguir los objetivos propuestos dejando de lado la perspectiva tradicional del presentismo laboral y fortaleciendo el nivel de compromiso, a partir de tres pilares básicos, como son: el uso de las nuevas tecnologías, movilidad y flexibilidad laboral, y por último, el trabajo en equipo.

Todo lo anterior, se basa en el uso de aplicaciones tecnológicas de productividad personal y de equipo basadas en métodos ágiles, big data, Analytics, etc.; aplicadas desde cualquier parte (lo que repercute de manera positiva en la conciliación personal y profesional, libertad de horarios, gestión del tiempo, eliminación barreras y espacios físicos, favoreciendo la igualdad, etc.); y potenciando el trabajo colaborativo entre todas las partes equipos de trabajo eficientes, promoviendo la comunicación, un clima laboral motivador, el aprendizaje, etc.).

“El Smart Working se fundamenta en el compromiso entre las partes”

El SMART WORKING consiste en darle a las personas trabajadoras la autonomía suficiente para decidir cuándo, dónde y cómo desarrollar su actividad laboral (siempre que la misma lo permita, claro), de ahí la importancia del compromiso entre las partes. En esta filosofía lo que importa es el resultado, es decir, conseguir los objetivos de desempeño propuestos, más que en el cómo.

Las ventajas de esta nueva gestión del trabajo son evidentes para ambas partes, empresa y trabajadoras/es. De entre ellas, destacaremos la motivación intrínseca que conlleva el trabajo por objetivos, dónde la persona se siente la protagonista de todo el proceso, lo que repercute de forma positiva en su productividad y desempeño. Junto a la mencionada mejora en la conciliación familiar y laboral, existe un importante ahorro en costes fijos para las empresas, como es el derivado de las instalaciones u oficinas, sin contar con el tiempo y gastos que suponen los desplazamientos al centro de trabajo (y menor contaminación). Además, es necesario que la empresa sea puntera en los avances tecnológicos que faciliten dicho modo de trabajar.

Pese a lo anterior, a nadie escapa que el SMART WORKING no es apto para todas las empresas y puestos de trabajo (como los no relacionados con oficinas), además de que hay personas que no se adaptan a esta modalidad de trabajo (ya sean por su situación personal, o porque carecen del nivel de competencias requerido en habilidades tales como son la disciplina, compromiso, creatividad, responsabilidad y flexibilidad, entre otras).

“Implantar esta modalidad de trabajo implica un cambio cultural en la empresa”

Además, se hace necesario implantar un modelo de liderazgo y comunicación efectivo que garantice el trabajo en equipo, lo que repercute de forma clara en un cambio cultural en toda la organización, donde se fomente la empatía, entre otros valores. La empresa debe invertir de forma clara en herramientas tecnológicas, sin contar con la necesidad de poner en marcha un marco regulador claro en nuestra legislación laboral para esta nueva forma de trabajar.

En resumen, por SMART WORKING se entiende una evolución del propio concepto de teletrabajo tradicional (con un horario fijo desde casa), adaptándose a las necesidades de la persona trabajadora y del trabajo a realizar, donde lo importante es cumplir con los objetivos marcados. Para ello, se fundamenta en una comunicación ágil y conexión multicanal (sin límites de distancia), pudiendo desarrollarse en equipos de trabajo remotos, donde la gestión del talento se constituye como un pilar fundamental.


La posibilidad del teletrabajo, venga motivado o no por la pandemia sanitaria provocada por el COVID-19, ha hecho que muchos de los hábitos que teníamos en nuestro día a día laboral tengan que adaptarse a la nueva situación, no escapando de ellos las continuas reuniones, por lo que se hace necesario la gestión adecuada de las videollamadas o REUNIONES VIRTUALES (conocidas también como “calls”).

“Las reuniones son una herramienta fundamental para el trabajo en equipo”

Ya comentábamos en empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), que el teletrabajo como tal, ha venido para quedarse, dando lugar a una nueva realidad laboral, y más, si es derivada de las consecuencias provocadas por el coronavirus, como puede ser el contagio social, los riesgos laborales derivados, el estilo de liderazgo necesario, los efectos psicológicos que produce en las y los trabajadores, etc.

“Durante el teletrabajo, las reuniones virtuales son una herramienta fundamental de comunicación”

A modo general, dentro de nuestro día a día de trabajo, con mayor o menor frecuencia, e independientemente de nuestra ocupación, trabajar en equipo conlleva la puesta en práctica de una de las herramientas más poderosas para que este sea eficiente, como son la gestión de reuniones. Por ello, al ser una de las principales medidas para el correcto desarrollo del teletrabajo (y más en momentos de confinamiento) la comunicación en la empresa, queremos reflexionar sobre el correcto desarrollo de las REUNIONES VIRTUALES para así sacar su máximo provecho y sobre todo, evitar que repercutan en nuestra productividad laboral (y nos roben el tiempo).

“La correcta gestión de reuniones optimizará nuestro tiempo de trabajo”

No nos referimos a la reunión diaria que tenemos cuando estamos teletrabajando, la cual, como ya hemos comentado, tiene incluso efectos positivos, tales como la ruptura con la rutina, compartir información, favorecer la comunicación, eliminación del estrés, etc., sino que ya sea por el elevado número de reuniones que tenemos al día (con compañeras/os, clientes, responsables, proveedoras/es, candidatas/os, etc., sin contar con las videollamadas que hacemos a nuestra familias), o por su mala estructuración, éstas nos generan efectos negativos que repercuten de manera directa en nuestra productividad laboral.

“Las reuniones telemáticas desestructuradas repercuten en nuestra salud psicosocial”

A modo general, el principal efecto negativo que tienen las REUNIONES VIRTUALES es la fatiga mental que nos producen (lo que constituye un claro riesgo psicosocial) al tener que centrar nuestra atención de manera constante. Dichas consecuencias vienen producidas fundamentalmente por la necesidad o demanda constante de atención que nos exigen, ya que la situación difiere de forma considerable de los componentes que intervienen en el proceso de comunicación en un entorno físico (pasamos de tres dimensiones a dos) como es el lenguaje no verbal y los elementos paralingüísticos (tono y entonación de la voz, movimientos corporales, etc.). Por ello, es fácil entender que las videollamadas nos exijan mucha más atención (como muestra la investigación llevada a cabo por Gianpiero Petriglieri, profesor de INSEAD y Marissa Shuffler, profesora de la Universidad Clemson y publicada por El País).

Para llevar a cabo videollamadas o REUNIONES VIRTUALES con éxito, es necesario tener en cuenta una serie de elementos tanto antes como durante y después de las mismas, con objeto no solo de hacerlas eficaces, sino que además, atractivas y provechosas.

Antes de la reunión virtual

Es necesario buscar un lugar físico en dónde colocarse, fuera de ruidos y dónde no nos puedan interrumpir (y más si tenemos que compartir nuestro espacio de trabajo con familiares que estén o no teletrabajando). Además, es importante que el lugar que elijamos tenga buena acústica, para evitar el efecto eco. En este contexto, es necesario tener en cuenta el fondo que se verá cuando nos conectemos, por lo que intentaremos por un lado que sea neutral para evitar reflejos (como puede ser la luz que entre por una ventana) como por otro transmita profesionalidad, para evitar distracciones al ser muy llamativo en su decoración.

A partir de lo anterior, es necesario determinar la aplicación en la que se llevará a cabo la reunión, teniendo en cuenta la aportada o no por la empresa, y la facilidad de uso para las personas intervinientes. Además, es conveniente comprobar el correcto funcionamiento de nuestro equipo (cámara, audio, etc.).

Una vez se tenga el aspecto logístico controlado, queda realizar la convocatoria previa a las personas que van a participar, indicando la hora de inicio, extensión, así como el objetivo, temas a tratar y las reglas a seguir, junto con la aportación del material necesario para la misma, en su caso. Su registro en la aplicación de calendario es muy eficaz para la gestión previa por parte de todas las personas participantes.

Otra cuestión a tener en cuenta es nuestro aspecto físico. La ropa que llevemos debe ser la misma que nos pondríamos para ir a la Oficina (por supuesto, nada de ropa informal o el pijama).

Durante la reunión virtual

Independientemente del tipo de reunión a realizar, ya sea para un proceso de selección, con una/o compañera/o de trabajo, One to One, etc., siempre es adecuado generar un clima de confianza en su inicio, con preguntas o comentarios de cortesía que relajen el ambiente y sirvan de introducción a la misma.

Son muchas las personas que participan en “meetings” que desactivan la cámara, ya sea por motivos obvios (hay más gente en la habitación en la que se encuentran, por ejemplo). Sin embargo, siempre es aconsejable (y más si somos quiénes convocamos y no tenemos problemas de red) activar la cámara, para así mostrar el lenguaje no verbal que acompañe a nuestro discurso, junto con un mensaje de profesionalidad y cercanía.

Por supuesto, es necesario que la hora de inicio y fin de la reunión se ajuste a lo acordado, así como el desarrollo se centre en los aspectos a tratar. Para ello, la persona que convoca asumirá el rol de dirección evitando temas o elementos que se salgan del objetivo.

Después de la reunión virtual

Una vez acaba de la “call”, es el momento de realizar un resumen con las argumentaciones aportadas por las y los participantes donde se recapitule las conclusiones y acuerdos alcanzados.

En función del objetivo de la reunión virtual, es adecuado emitir un acta o “minuta” de con dichos acuerdos, así como distribuirla entre las personas que han intervenido, aprovechando para agradecer su participación.

Por último, se realizará una evaluación del encuentro para corregir y evitar en futuras reuniones los posibles inconvenientes que hayan podido surgir, y un seguimiento de las acciones a poner en marcha, llegado el caso.


Desde el punto de vista laboral, la gestión de la pandemia sanitaria provocada por el COVID-19 (coronavirus) marcará un antes y un después en el paradigma del trabajo, donde con la denominada “nueva normalidad” no solo se cambiará la forma de relacionarnos, sino que además, la forma de realizar las tareas y funciones de nuestro puesto de trabajo.

“Con el teletrabajo se demuestra que las empresas tienen otra forma eficaz de prestar servicios”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) ya reflexionábamos acerca de las adaptaciones que nos traerá la COVID-19 en las empresas, derivados del miedo al contagio, los cambios que se prevén, como la nueva forma de liderar, los riesgos laborales, efectos psicológicos o la necesaria resiliencia empresarial para hacerle frente a esta nueva situación.

“El teletrabajo en confinamiento es un teletrabajo de emergencia”

A partir de lo anterior, son muchas las noticias, desde el comienzo de la pandemia, que nos indicaban la instauración del teletrabajo como medio fundamental para continuar desarrollando nuestros puestos de trabajo, llegando incluso a estar viviendo el mayor experimento de la historia en este sentido.

«Nuestro mercado laboral se caracteriza por un elevado presentismo”

Debido a las características de las empresas que conforman nuestro mercado laboral, compuesto en su mayoría por Pymes con un bajo nivel tecnológico, y por tanto, priman en su mayoría la prestación de sus servicios de modo presencial (presentismo laboral), debemos indicar que la situación forzosa de teletrabajo que se está viviendo durante el confinamiento no es real, y más, si nos remontamos a los estudios llevados a cabo por el INE antes de la pandemia, en dónde se señalaba que en España, únicamente el 4,3% de las y los colaboradores teletrabajaban al menos la mitad de su tiempo, cifra muy por debajo del 15% de países del norte de Europa, como por ejemplo, Noruega.

Es indudable que estos datos, a demás de la comentada escasa innovación tecnológica de nuestras empresas, se ven influidos por el sector económico en el que se encuadran, esto es, en nuestro mercado laboral predominan sobre todo empresas de servicios, tales como comercios y hostelería (turismo), principalmente, lo que dificulta de manera considerable la implantación del teletrabajo.

“El teletrabajo en España está regulado por normativa laboral específica”

Por ello, y a pesar de existir una clara normativa laboral que regula el teletrabajo, dónde destacan medidas para garantizar derechos similares para estas/os trabajadores en comparación al desarrollo del trabajo de modo presencial, así como los derechos de desconexión digital (entre otros objetivos para permitir la conciliación de la vida familiar y laboral); el uso de medios tecnológicos como medida de control y vigilancia; prevención de riesgos (siendo la empresa la responsable de velar por la seguridad y salud de las y los trabajadores); y de protección de datos de carácter personal, entre otras.

“En la era post-COVID las empresas tendrán que adaptarse a la nueva realidad”

La nueva normalidad laboral a la que deberán hacer frente las empresas debe suponer un cambio cultural en las mismas, al pasar de un modelo de presentismo a otro dónde se prime la gestión por proyectos y la agilidad; apoyado en las nuevas tecnologías o métodos (blockchain, Kaizen, Big Data, Analytics, etc.); basado en un liderazgo integrador donde los procesos de comunicación y desarrollo del talento si cabe se convierten en esenciales; dónde la confianza y el feedback a las y los trabajadores son pilares para garantizar el sentimiento de pertenencia, engagement y compromiso necesario.

“Desde la gestión del talento, los pilares de la nueva normalidad laboral son el trabajo en equipo, la comunicación y la motivación de las y los colaboradores”

Por todo ello, y dejando de lado las ventajas del teletrabajo (e inconvenientes, que los hay), gestionar el talento de la empresa en remoto debe basarse en tres pilares básicos, como son la gestión de equipos, la comunicación y por último, la motivación de las y los trabajadores, lo que permitirá mantener y aumentar su rendimiento, a la vez que se genera confianza de la empresa hacia la persona en cuanto al desarrollo de su trabajo, proximidad (no se encuentra aislado trabajando), significancia (potenciando el rol que desempeña dentro de la organización), y pertenencia (al sentirse parte de algo).

Gestionar equipos en la nueva realidad laboral conllevará aparejado un cambio en el estilo de dirección y liderazgo, con objeto de fidelizar a las y los trabajadores, dejando definitivamente de considerarlas/os como recursos y sí más como seguidoras/es, dónde la confianza y autonomía como competencia laboral se convierten en un valor esencial (y más si debemos implantar procesos ágiles). Para facilitar esta tarea, es necesario apostar por las nuevas aplicaciones de productividad personal y en grupo (existen múltiples apps que lo facilitan), y aportando instrucciones y objetivos de trabajo claros, así como un seguimiento constante de su desarrollo.

La comunicación y la información en este nuevo contexto se convierte en esencial, no solo desde un punto de vista formal (con instrucciones concretas, precisas y no repetitivas), sino que también informal (debemos pensar que ya no tenemos el momento de tomar un café con el resto de compañeras/os de la oficina para desconectar, por ejemplo). Además, y no menos importante, las videollamadas seguirán el procedimento establecido para la gestión eficiente de las reuniones.

Por último, no podemos dejar pasar de lado mantener alto el nivel de motivación de las y los colaboradores, por lo que el área de gestión del talento debe fomentar la salud emocional y profesional de ellas/os por medio de One to One que se adapten a la realidad de cada una/o, reducir la incertidumbre o miedos que puedan surgir ante la nueva forma de trabajar, así como fortalecer el sentimiento de pertenencia.


Son muchos los cambios que ha provocado y provocará la pandemia sanitaria producida por el COVID-19 en el mercado de trabajo en general, y en las personas trabajadoras en particular, los cuales, nos obligarán a adaptarnos de una manera rápida si no queremos vernos desplazados o excluidos, ya sea por el cierre de empresas o la pérdida de nuestro puesto de trabajo.

“La crisis sanitaria provocará cambios en la forma de trabajar y relacionarnos”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), queremos reflexionar sobre el papel clave que desempeña la RESILIENCIA, entendida como competencia laboral, esto es, aquella aptitud, actitud o habilidad que determina el correcto desempeño en una situación dada. Así, la resiliencia, como capacidad para afrontar de manera firme y realista los cambios que toda situación de incertidumbre nos trae (como la derivada del coronavirus), determinará la forma en la que tanto las empresas como las personas trabajadoras pueden hacerle frente de una manera positiva.

“La resiliencia permite afrontar las situaciones críticas de manera positiva»

Ya reflexionábamos cuando nos referíamos a la RESILIENCIA para hacer frente a la situación de desempleo como se convierte en una actitud fundamental para superarla, ya que ante cualquier situación crítica que nos encontremos, y una vez pasada la fase inicial de asimilación y adaptación, es cuando se pone en marcha el proceso no solo de afrontamiento de manera positiva, sino que además, saliendo fortalecidas/os.

Actuando con resiliencia crecemos como profesionales”

En las presentes líneas, queremos reflexionar sobre la RESILIENCIA desde una doble perspectiva. Por una lado, desde el punto de vista de la persona trabajadora que ha perdido su empleo o tiene miedo de perderlo, o debido a la crisis por la COVID-19 está obligada/o a un cambio radical en su forma de trabajar (adaptación al teletrabajo, desarrollar nuevas funciones o tareas, miedo al contagio, etc.), y por otro, desde el punto de vista de la empresa en general, la cual, para hacer frente a esta situación, debe tomar nuevas decisiones estratégicas a todos los niveles si quiere como mínimo subsistir en un nuevo mercado, esto es, desarrollo de nuevos productos y servicios, planificación de plantillas, negociación con proveedores, cadena de valor, etc.; porque queramos o no, los cambios que trae la COVID-19 han venido para quedarse.

“El coronavirus nos trae cambios en la forma de trabajar y relacionarnos”

Es indudable que las empresas, ante la situación provocada por el Coronavirus han tenido que adoptar decisiones rápidas en las que en muchos casos no estaban preparadas (no nos referimos solo a nivel de ERE’s, despidos, reducciones de plantilla o jornada, etc.; sin hablar ya de la ingente normativa laboral aparecida durante la crisis), sino también la puesta en marcha de prácticas relacionadas con las nuevas formas de organización de su actividad (donde el teletrabajo adopta una papel fundamental, lo que obliga a nuevos modelos de comunicación con las y los trabajadores, liderazgo, sesiones One to One, acciones de formación, o cualquier acción que potencie el compromiso de todas/os).

Así, desarrollar la RESILIENCIA empresarial es una tarea de todas las partes que conforman la organización, desde la dirección hasta las y los trabajadores. Para ello, la empresa debe proveer a las y los empleados de los medios y equipos necesarios para realizar su trabajo, así como de información sobre la situación de la empresa veraz, realista y en el momento adecuado (reduciendo la incertidumbre en la medida de lo posible, lo que evitará conflictos, ausencias injustificadas, a la vez que fomenta el engagement de todas y todos, entre otros aspectos).

“La COVID-19 ha producido un cambio en el paradigma laboral actual”

Las empresas que actúan de manera resiliente toman sus decisiones de forma unitaria, pone a las personas en el centro de la empresa, aporta la información y formación requerida en materia de seguridad y salud, analiza con detalle la evolución del mercado de trabajo, fomenta la polivalencia laboral después de un análisis exhaustivo de las competencias de las que dispone en función de los nuevos sistemas y prácticas a poner en marcha, reestructurando para ello sus indicadores clave de gestión y afrontando la necesaria inversión tecnológica para adaptarse a las demandas de la sociedad.

Desde el punto de vista de la persona trabajadora, actuar con RESILIENCIA ante los cambios y la incertidumbre asociada a la pandemia sanitaria conlleva desarrollar su capacidad de adaptación a un agente perturbador, estado o situación adversa (definición de la RAE), conllevando consecuencias tales como el despido laboral, reducción del salario, ERTE’s, fallecimiento de un familiar, contagios, etc. Al ser una capacidad, se encuentra presente en todas y todos nosotros, por lo que solo tenemos que entrenarla para no solo lograr superar los momentos o situaciones difíciles por medio de recursos psicológicos, sino que además, transformarnos para hacernos más fuertes.

“En toda crisis, siempre hay oportunidades para crecer”

Para hacer frente a la situación desde un punto de vista resiliente, lo ideal es comenzar por reconocer las emociones que se siente (miedo, estrés, ansiedad, etc.) para posteriormente analizar la situación y las diferentes alternativas que se te presentan (porque como hemos dicho anteriormente, la denominada “nueva normalidad” conllevará cambios, los cuales, no siempre tienen que ser negativos, sino que debemos verlos como nuevas oportunidades que hay que aprovechar).

Para lo anterior, es necesario llevar a cabo un proceso de autoanálisis o conocimiento de las fortalezas y debilidades en relación con las alternativas que se presentan (quizás sea hora de hacer la formación que tanto tiempo llevas retrasando, por ejemplo). Para ello, el nivel de motivación es fundamental, por lo que mantener una rutina, llevar a cabo actividades creativas que te otorguen recompensas, mantener el contacto social tanto con tus compañeras/os de trabajo como con familiares y amigas/os, dejarte momentos para el ocio y el disfrute, etc.

Por último, un buen punto de partida para conocer nuestro nivel de RESILIENCIA es el proporcionado por La Escala de Resiliencia de Connor-Davidson (CD-RISC), dónde analiza aspectos tales como la capacidad de afrontamiento y adaptación a los cambios, tolerancia al estrés, planificación de objetivos, actuación ante la presión y el fracaso, entre otras cuestiones.