Por lo general, la época estival y de descanso para muchas personas, y más tras la situación de pandemia que estamos viviendo, sirve para reflexionar sobre su presente y futuro profesional, lo que permite cuestionarse la satisfacción que les produce no ya solo su día a día de trabajo, sino trabajar en una determinada empresa.

“El nivel de satisfacción laboral repercute de forma directa en la productividad”

En empleorecursos.es queremos reflexionar, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, sobre la SATISFACCIÓN LABORAL de las y los trabajadores, su importancia, qué factores la determinan (para poder actuar desde la empresa sobre ellos) y cómo medirla.

“Para recursos humanos es fundamental conocer y medir el nivel satisfacción laboral en la empresa”

En primer lugar, la SATISFACCIÓN LABORAL consiste en un sentimiento (o emoción), por lo que la misma diferirá no solo entre las diferentes personas, sino que también , en función del momento temporal en el que nos encontremos (puedo estar mi contento en mi puesto de trabajo pero insatisfecho con la empresa en general por cómo ha gestionado el proceso de confinamiento por la COVID19, por ejemplo). Desde el punto de vista teórico, es interesante la definición aportada por Edwin Locke entendida como “un estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona”.

“Los factores que determinan el nivel de satisfacción laboral de la plantilla dependen de las características de cada empresa”

A partir de dicha definición, se infiere la importancia del nivel de satisfacción de las y los trabajadores para la empresa, ya que la misma, al considerarse como una actitud (formada por aspectos cognitivos, como los pensamientos, creencias, etc.; afectivos, los sentimientos que me generan; y conductuales, lo que hago, como por ejemplo, búsqueda de un nuevo proyecto profesional) repercute de forma directa en el nivel de motivación, el grado de compromiso, la rotación laboral, y en el clima laboral imperante en la organización.

A modo general, podemos afirmar que existen factores en la empresa desde el punto de vista de la gestión del talento que son cultivadores de insatisfacción laboral en las y los trabajadores, como una política salarial baja, elevada conflictividad entre compañeras/os, nulas posibilidades de promoción o desarrollo profesional, malas condiciones laborales (temporalidad, inseguridad, etc.), ausencia de elementos que componen el salario emocional, etc.

“El éxito de las acciones a poner en marcha desde gestión del talento dependerá del nivel de satisfacción laboral de las personas de la empresa”

Por todo ello, medir el nivel de SATISFACCIÓN LABORAL de las personas que conforman la empresa es un elemento fundamental que determinará el éxito de muchas de las políticas o acciones a poner en marcha desde el área de gestión del talento. Los principales indicadores del nivel de satisfacción son:

  • Tasa de rotación. Mide el porcentaje de personas que abandonan la empresa en un periodo de tiempo determinado, con la pérdida de conocimientos, tiempo, formación invertida, etc. que supone.
  • Rotación interna. Relacionada con la anterior pero esta vez en cuanto a la movilidad entre departamentos o áreas de la organización.
  • Nivel de desempeño. A partir de los resultados obtenidos en los diferentes procesos de evaluación del rendimiento, como bien pueden ser Performances, evaluación del desempeño o 360º.
  • Absentismo laboral. Se ha comprobado la relación directa entre las ausencias al trabajo y el nivel de insatisfacción laboral.
  • Nivel de conflictividad interna. Similar a lo anterior, muchos conflictos entre las y los colaboradores aumentan el nivel de insatisfacción hacia el trabajo.
  • Discrepancias entre el nivel de competencias deseado y el existente en la organización. Si las personas que conforman la empresa no poseen el nivel exigido en las competencias fundamentales para la empresa, esto generará menor productividad, y por tanto, insatisfacción.
  • Nivel de estrés laboral. Relacionado con lo anterior, si a las y los trabajadores les cuesta alcanzar el nivel de rendimiento exigido en su puesto de trabajo, esta situación les ocasionará malestar emocional (y en ocasiones también físico).
  • Mala organización, falta de comunicación, etc. Si se trabaja en un ambiente poco estructurado, el nivel de insatisfacción es directamente proporcional a las carencias en la metodología y estructuración necesarias para desarrollarlo.
  • Deficientes medidas de seguridad y salud. Trabajar en un entorno de trabajo inseguro favorece la desmotivación de las y los trabajadores.

En cuanto a las acciones que puede poner en marcha la empresa para mejorar el nivel de SATISFACCIÓN LABORAL de las y los trabajadores a partir de la medición anterior, estarían establecer canales de comunicación efectivos y transmisión de información en tiempo y forma (que evite los famosos rumores tan dañinos); poner a la persona en el centro de todas las acciones que se lleven a cabo; invertir en los factores que conforman el salario emocional; ofrecer recompensas; involucrar a todas y todos, etc.


Una de las cualidades o competencias más valoradas por las empresas en la nueva realidad es la capacidad de adaptación de las y los trabajadores a los continuos cambios que han tenido y tendrán que hacer frente, esto es, para la empresa, es esencial contar con profesionales que trabajen de forma rápida y ágil en entornos cambiantes.

“Apostar por el reciclaje y actualización de las y los trabajadores aumenta la competitividad y adaptación de la empresa”

En empleorecursos.es, entendemos que toda empresa que quiera ser competitiva en la nueva realidad que nos ha traído la COVID19 debe apostar desde sus departamentos de gestión del talento por estrategias de adaptación y formación de sus colaboradoras/es, donde el RESKILLING y el UPSKILLING  LABORAL se convierten en fundamentales (reciclaje y actualización).

“El reskilling laboral es una herramienta eficaz a la escasez de talento externo”

A modo general, cuando una empresa encuentra dificultades para captar y contratar talento externo, tiene dos alternativas para hacerle frente. Por un lado, aportar a las y los colaboradores nuevas competencias (entendidas como las habilidades, aptitudes, actitudes y conocimientos que determinan el correcto desempeño de un determinado puesto de trabajo), esto es, UPSKILLING (por ejemplo, si desempeño un puesto como administrativa/o, adquiriré habilidades de atención al cliente); mientras que por otro lado, por medio del RESKILLING la persona trabajadora desarrolla competencias o habilidades para una nueva ocupación (el o la camarera que trabaja también en la cocina).

“Aportar por desarrollar las competencias de las y los trabajadores es un factor de motivación”

Como hemos comentado, ambas estrategias vienen a hacer frente a las continuas demandas del entorno en el que opera la empresa, teniendo su origen en el hacer frente a la brecha digital. Sin embargo, atendiendo al estudio sobe “Global Skills del IBM Institute for Business” de 2018, las 10 principales competencias son: flexibilidad, agilidad, adaptabilidad al cambio, gestión del tiempo, priorización de tareas/asuntos, trabajo en equipo, comunicación efectiva, capacidad de innovación, creatividad e integridad.

Ambas estrategias, están estrechamente relacionadas con el proceso de formación en la empresa, constituyendo un impulso en la transformación principalmente del talento senior, a la vez que se hace frente a las necesidades de la empresa no solo para conseguir los objetivos marcados, si no que además, para creer en un mercado tan cambiante.

Para  poner en marcha una estrategia de RESKILLING en la empresa, es interesante partir de las fases clave planteadas por la consultora Willis Towers Watson, como son:

  1. Análisis de competencias y gaps a nivel transversal de la organización.
  2. Identificación de competencias críticas.
  3. Evaluación para determinar niveles y necesidades de las/os colaboradoras/es.
  4. Diseño de  un plan de formación personal los diferentes perfiles identificados.
  5. Puesta en marcha del Plan de Formación.
  6. Evaluación del conocimiento adquirido.
  7. Verificar nivel de progreso y aplicabilidad en el día a día de lo adquirido
  8. Determinación continua de necesidades.

Como se puede comprobar, la puesta en marcha de estas estrategias de gestión del talento en la empresa, se fundamentan en el diseño y desarrollo de un plan de formación que haga frente a las necesidades en competencias presentes y futuras, por lo que las herramientas como los LMS (Learning Management System) o Sistemas de Gestión del Aprendizaje permiten una gestión eficaz y rápida sin que el rendimiento laboral presente de la persona trabajadora se resienta.


Hablar de metodologías “ágiles” nos remonta al marco de las empresas tecnológicas en el desarrollo de proyectos, sin embargo, su uso se ha extendido a todos los sectores, procesos y acciones que se producen en la empresa, hasta convertirse en una filosofía que marca la gestión empresarial.

“Las metodologías ágiles fomentan la flexibilidad y colaboración dentro de la empresa”

A modo general, en empleorecursos.es, entendemos las metodologías ágiles aquellas que pretenden aportar flexibilidad para adaptar los procesos de trabajo a las condiciones de los proyectos a realizar. Aplicada a la gestión del talento en la empresa, se convierte en un modelo de mejora continúa basado en la planificación, desarrollo y análisis de los resultados, teniendo como premisa fundamental plazos de entrega rápidos.

“En el desarrollo de las metodologías ágiles es primordial dividir las tareas en acciones cortas”

Dentro de las diversas metodologías ágiles existentes, queremos reflexionar sobre la aplicación de la METODOLOGÍA SCRUM en la gestión del talento, la cual, a grandes rasgos, se centra en los resultados antes que en los procesos para conseguirlos, por lo que las jerarquías o estructuras rígidas de la organización de equipos de trabajo desaparecen.

La adaptación y aplicación de métodos ágiles en el área de gestión del talento se fundamenta en la necesidad de promover y potenciar el rendimiento de las personas que conforman la organización, y por tanto, conseguir los objetivos que toda empresa tiene. Para ello, las personas se convierten en el activo real más importante, independientemente de los procesos de trabajo o jerarquías, a la vez que se potencia su motivación y la constitución de equipos de trabajo efectivos, junto con una cultura de flexibilidad, esfuerzo y mejora continua.

“La Metodología SCRUM se fundamenta en el aprendizaje a través de la experiencia”

La METODOLOGÍA SCRUM se fundamenta en el principio de aprendizaje por medio de la experiencia, teniendo como pilares básicos la transparencia en la comunicación, la supervisión y la adaptación, es decir, la toma de decisiones se realiza sobre lo que se conoce y se ha aprendido (constituyendo lo que se denomina como “historias de usuaria/o”), existiendo para ello dos tipos de funciones, la centrales (aquellas que determinarán el éxito del proyecto) y las no básicas (constituidas por las personas que complementan el desarrollo del proyecto).

Dentro del equipo de trabajo, existen tres roles diferenciados:

  • Equipo de desarrollo: constituido de 3 a 9 personas, es responsables de su propia regulación y organización.
  • Propietario del producto (“Product Owner”): persona responsable del desarrollo del proceso. Es quién conoce los requerimientos y pasos para cumplirlos, adoptando un rol de coordinación de las personas participantes.
  • Responsable (“Scrum Master”): se encargará de velar por la puesta en marcha de los procesos definidos, guiando y motivando al equipo. 

La METODOLOGÍA SCRUM se ha demostrado eficaz en la gestión de procesos de captación y selección del talento, así como en la gestión interna del mismo, lo que potencia la marca empleadora de la empresa (employer branding) , así como el trabajo colaborativo (employee experience).

De forma detallada, se debe implicar en el proceso de captación de talento a las personas responsables de las diferentes áreas de la empresa (no es algo exclusivo de recursos humanos), por lo que se responsabilizarán del perfil profesional requerido, así como de la evaluación de las candidaturas recibidas desde el punto de vista técnico (conocimientos y habilidades), dejando a recursos humanos la evaluación de las competencias exigidas para el desempeño correcto del puesto de trabajo.

Para ser ágiles en la captación de talento, no basta con poner en marcha el proceso cuando existe una necesidad real o vacante a cubrir, sino que se buscará talento de forma constante, a la vez que se formará a las y los trabajadores en las competencias requeridas para el desempeño eficaz de su puesto de trabajo, tales como trabajo en equipo, comunicación, etc. Además, trabajará con las y los líderes de cada área con objeto de instaurar una cultura ágil.

En resumen, adoptar metodologías ágiles como la SCRUM consiste en implantar una cultura de colaboración y mejora continua a partir de la experiencia, por lo que la labor como coachs o mentoras/es de las personas líderes de cada área es esencial, junto con el feedback y aprendizaje constante, y todo ello poniendo a la persona trabajadora (y su satisfacción) en el centro de todo el proceso.


Una de las grandes dificultades que existen en la gestión empresarial es planificar las tareas a realizar por los diferentes equipos de trabajo, así como sus plazos y herramientas de ejecución, hasta el punto de ser un aspecto descuidado en muchas empresas, al adoptar una actitud reactiva a las exigencias del mercado y del día a día.

“La metodología de trabajo es lo que distingue a las empresas exitosas”

En contra de esta situación, en empleorecursos.es queremos reflexionar sobre un método de gestión que afronta de una manera realista las tareas y objetivos a alcanzar con las mismas, conocido como Metodología OKR (Objetives and Key Results), esto es, objetivos y resultados clave. La aplicación de los mismos en la gestión del talento se relaciona con otros métodos, como bien puede ser la Cadena de Valor de Porter, el Método Kaizen o la aplicación de los KPI’s, con objeto de determinar el ROI de inversión.

“El Método OKR favorece la consecución de objetivos de una manera estructurada”

Básicamente, OKR consiste en un método de gestión interno fundamentado en el establecimiento de objetivos y los resultados clave a partir de su consecución, los cuales, guían todas las acciones a poner en  marcha para que ésta sea exitosa. Para ello, se organiza la forma de trabajar, se crean equipos de trabajo, protocolos de comunicación, así como seguimiento del desempeño o Performace de cada colaborador/a.

A partir de lo anterior, la adopción de esta metodología de trabajo actúa de forma directa sobre el proceso de gestión del talento, convirtiéndose en una herramienta fundamental para definir la cultura de la empresa, así como influir en el clima laboral, y por consiguiente, en la motivación de las y los trabajadores, junto con el poder de engagement de la organización.

Si se mide la adopción del Método OKR en la empresa en términos de beneficios, podemos afirmar en primer lugar su facilidad de implantación a cualquier nivel de la empresa, lo que repercute de forma directa en la significancia o rol que ejerce cada trabajador/a en la misma. Además, al indicar las metas a conseguir, las y los colaboradores conocen lo que se espera de ellas/os, lo que ayuda en la definición del análisis de puestos de trabajo, y en el proceso de evaluación del desempeño.

“Es importante que en la definición de los objetivos participen las personas del equipo de trabajo”

Para su puesta en práctica, se debe partir de una definición realista de los objetivos que se quieren alcanzar, así como los resultados clave o necesarios a obtener (ni que decir tiene que el Método OKR puede ser utilizado para gestionar un área de la organización en concreto, o para la empresa en general). A la hora de definir los objetivos, estos deben ser realistas, motivadores para las y los trabajadores, así como ambiciosos y específicos. Para que cumplan su función, se contará con la aprobación de todas las personas implicadas, por lo que se formularán en términos que reflejen lo que se quiere alcanzar, para así garantizar el compromiso de todas las partes.

“Se recomienda establecer plazos temporales cortos en el proceso de planificación”

A su vez, los resultados clave son metas intermedias antes de llegar a la meta planteada que determinan lo cerca o lejos que se está de conseguirlas, por lo que actúan como logros menores que ayudan o “motivan” para la consecución del objetivo general. Un ejemplo en el área de gestión del talento sería reducir el tiempo en la captación y selección de talento desde que aparece la necesidad hasta que la vacante es cubierta (por ejemplo, en menos de 25 días), siendo los resultados clave o KR1 a 35 días, KR2 a 45 días, etc.

Sin embargo, definir los objetivos y resultados clave no basta para la puesta en marcha de forma exitosa del Método OKR. Para ello, es necesario considerar los siguientes aspectos:

  • Partir de un diagnóstico realista de la situación en comparación a lo que se quiere conseguir.
  • Determinar de forma clara la causa del problema a corregir o acción a mejorar.
  • Elaborar un plan de acción.
  • Evaluar dicho plan de acción de forma periódica corrigiendo las posibles desviaciones.
  • Reconocer el esfuerzo de las personas implicadas en su desarrollo y ejecución.

No queremos dejar pasar la oportunidad de comentar las diferencias entre los KPI’s y los OKR’s. Éstos últimos se utilizan para llegar o hacer algo nuevo a lo que se viene haciendo en la empresa; mientras que los KPI’s consisten en los indicadores de rendimiento que determinan si se ha llegado o no a conseguirlo.

En resumen, aplicar el Método OKR en la empresa conlleva una serie de ventajas desde el punto de vista de la gestión del talento, ya que se convierte en una herramienta de dinamización y motivación de las personas al proponerles nuevos retos de manera constante.