En los tiempos que corren, dónde el mercado laboral se ve enormemente afectado por la pandemia del coronavirus (descenso de ventas, despidos, ERTES, teletrabajo, confinamientos, etc.), junto con los “problemas” endémicos del mismo (desempleo estructural que afecta a jóvenes y profesionales seniors, robotización, escasez de determinados perfiles profesionales, etc.) genera la necesidad de reinventar la gestión del talento en la empresa.

“La incertidumbre se ha convertido en la nueva normalidad”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión que este contexto de incertidumbre que estamos viviendo ha venido para quedarse, es decir, ésta es la verdadera nueva normalidad, por lo que los departamentos de gestión del talento deben dar una respuesta clara a las necesidades emocionales que presentan las personas trabajadoras, con objeto de transformar dicha incertidumbre en oportunidades de crecimiento y desarrollo.

“Gestionar las emociones de las y los trabajadores debe ser una prioridad”

Si hablamos de incertidumbre, es obvio que las áreas de talento de las empresas no escapan a ella, sobre todo si analizamos cómo afrontaron el confinamiento provocado por la COVID19, dónde tuvieron que adaptarse de manera urgente e implantar nuevas  medidas para hacer frente a los miedos y necesidades que provocó esta nueva situación, al tener que reinventarse sobre la marcha (con reuniones One to One, acompañamiento emocional y psicológico, fortaleciendo una comunicación interna realista, ayudando en la adaptación a la nueva forma de trabajar como era el teletrabajo por confinamiento, etc.).

“El área de gestión del talento debe liderar el cambio en la empresa”

Sin embargo, desde nuestro punto de vista, para las y los profesionales de la gestión del talento es el momento de dejar de “reaccionar” para “actuar”, anticipándose y liderando el proceso de cambio y transformación que estamos viviendo, adaptando (y modificando llegado el caso) la cultura de la empresa a las necesidades reales de las personas que la componen, estableciendo políticas centradas en las y los trabajadores (que reduzcan al mínimo los elementos emocionales que afectan de manera negativa a su desempeño, o lo que es lo mismo, poner a las personas en el centro de la empresa).

“Ante la incertidumbre se requiere un liderazgo transformador”

Mucho se ha reflexionado sobre la necesidad de dejar de considerar a las personas como recursos a gestionar talento (que no personas). Independientemente del nombre o etiqueta que se le ponga, lo que realmente importa es el papel que desempeñan las y los trabajadores en la empresa, por lo que, desde la gestión del talento, es necesario potenciar un liderazgo transformador en la organización, adaptado a las nuevas formas de trabajo (teletrabajo), fomentando la marca personal de las y los empleados junto con el Employer Branding, haciendo hincapié en la adquisición y desarrollo de las competencias necesarias en cada momento.

Para ello, deberán centrarse en herramientas de análisis de datos (Big Data y Analytics) y automatización de procesos, a la vez de favorezcan el clima laboral necesario no solo para la creación de equipos de trabajo eficientes, sino para que dentro de ellos fluya la información y el conocimiento.

En resumen, los tiempos que estamos viviendo hacen más necesario que nunca que las empresas se replanteen la necesidad de poner en marcha acciones y medidas que reduzcan la carga emocional negativa que toda situación novedosa genera (y más en época de pandemia sanitaria).


La formación, tanto para la empresa en general como para la persona trabajadora, es la herramienta más poderosa que tenemos para adaptarnos a las demandas de un entorno laboral tan cambiante y exigente como el actual. Por ello, aparece una nueva competencia necesaria desarrollar por las y los trabajadores en las organizaciones como es el aprendizaje mientras trabajamos (flujo de trabajo) o LEARNING IN THE FLOW OF WORK.

“Las demandas de nuestro día a día nos exige adaptación constante”

A la hora de explicar este término, en empleorecursos.es hacemos nuestra la descripción realizada por Josh Bersin, consistente básicamente en la capacidad o competencia (entendida como la habilidad, actitud o aptitud) de acceder de forma rápida y sencilla a un breve contenido de aprendizaje relacionado con la tarea que se está desarrollando, y por tanto, necesario para su correcta realización.

“Aprender mientras trabajamos va más allá de la formación tradicional en el puesto de trabajo”

Con el LEARNING IN THE FLOW OF WORK supone una revolución del proceso tradicional de formación en la empresa, ya que desde la concepción tradicional de recibir formación en un aula alejada del puesto de trabajo, se ha pasado a la necesidad no solo de recibir formación en el mismo puesto de trabajo, sino que mientras se trabaja o realiza la tarea.

Ante este panorama, las personas trabajadoras, gracias al avance de las nuevas tecnologías e Internet (quién no ha encontrado información sobre lo que necesita en la Red, un video tutorial en Youtube, por ejemplo) deben desarrollar una competencia más necesaria para el correcto desempeño de su puesto de trabajo, la de buscar el contenido necesario y aplicarlo mientras se aprende.

“Con el Learning in the Flow of Work el concepto de formación en la empresa adquiere una nueva dimensión”

A partir de esta concepción, los departamentos de gestión del talento deben convertirse en aliados y facilitadores al promover no solo la búsqueda y curación de contenidos, sino que además, permitir que estos se compartan entre los miembros del equipo de trabajo, y lo más importante, se reconozcan como tal.

Sin embargo, tener en cuenta la formación que se produce mientras trabajamos (quizás si estás leyendo este post con objeto de informarte acerca de los procesos de formación en la empresa estás utilizando el LEARNING IN THE FLOW OF WORK) no excluye a la organización de llevar a cabo procesos de formación de una manera más “tradicional”, ya que los mismos depende de los contenidos, y estos, claro está, determinan la mejor metodología que facilite su adquisición y transferencia por parte de la persona.

“La inmediatez es la característica esencial del Learning in the Flow of Work”

Una de las mayores ventajas que tiene el aprendizaje mientras trabajamos es su inmediatez, al hacer frente a la falta de tiempo que tenemos para formarnos, por lo que aportar los contenidos de aprendizaje necesarios en el momento adecuado impulsa la productividad, la retención de conocimientos, y en última instancia, el aprendizaje.

A partir de aquí, las características que debe cumplir el contenido para que sea útil mientras trabajamos, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de talento, son básicamente tres. Accesible en el momento que realmente lo necesitamos; bajo demanda, esto es, disponible en cualquier momento y modalidad (para ello, existen múltiples plataformas digitales); y por último, útil, que su curación sea de calidad, es decir, que realmente sirva para la necesidad que tenemos.


Uno de los síndromes psicológicos que tiene una mayor presencia en el entorno laboral, motivo por el cuál ha sido objeto de estudios detallados, es el conocido como SÍNDROME DE BERGERAC, donde la persona trabajadora que lo “sufre” cede de manera consciente la auditoría de sus ideas y aportaciones a otra persona del equipo de trabajo, ya que estima que es el único modo de que se materialicen.

“Las personas con baja autoestima son más proclives a manifestar estas conductas”

Ya analizábamos en empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, la presencia de varios síndromes o trastornos psicológicos que se manifiestan en el entorno laboral, los cuales, tienen repercusiones negativas tanto para la persona que lo experimenta como para la propia empresa al afectar de forma directa en su clima laboral. Entre otros, se encuentran el Síndrome de Anat, Jonás, Karoshi, Boreaut, Burnout, Ganímedes, Impostor, Dunning-Kruger, Procusto, etc.

“Los síntomas que manifiestan estas personas son los del personaje de Bergerac”

En este caso concreto, se trataría de personas con un nivel de autoestima bajo junto con una clara falta de confianza en sus competencias profesionales, lo que les produce una distorsión de su verdadera imagen como trabajadoras/es, similar a las características del personaje descrito por el escritor francés Cyrano de Bergerac.

Las consecuencias del SÍNDROME DE BERGERAC para la persona que lo manifiesta y la organización son considerables, ya que estas/os trabajadoras/es se consideran sin importancia e insignificantes (por carecer de la formación, experiencia, o capacidades para proponer mejoras que permitan crecer a la empresa), por lo que buscan a la persona que estiman más idónea, ya sea por su posición jerárquica o por considerar que tiene mejores cualidades, para exponerles sus ideas al estimar que así se llevarán a cabo.

“Estas personas ceden sus ideas pero esperan ser reconocidas/os a largo plazo”

Por todo ello, estas personas, al contrario de lo que sucede en el comentado Síndrome de Anat donde el o la trabajadora se apropia de las ideas ajenas y las presenta como suyas, actúan de forma consciente cediendo sus iniciativas o aportaciones no esperando reconocimiento o recompensa por ellas en el corto plazo (esperando que a largo plazo sí se les reconozca, resumiéndose su forma de pensar en que “me pueden robar mis ideas pero no mi talento”).

“Es más común el Síndrome de Bergerac en empresas donde se prime la competitividad entre compañeras/os”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, se puede intervenir desde un doble punto de vista. Por lado, adaptando un liderazgo que permita crecer y desarrollarse a las y los colaboradores, enfatizando la conducta empática a la vez que se identifique el origen de las ideas y aportaciones realizadas dentro del equipo de trabajo, se refuerce su imagen dentro del mismo; mientras que por otro lado, ayudar y potenciar a las y los colaboradores a que reconozcan sus fortalezas y hagan frente a sus debilidades.

Se ha demostrado que SÍNDROME DE BERGERAC puede estar presente en cualquier persona, independientemente del nivel o posición jerárquica que ocupe en la empresa, existiendo un mayor riesgo de manifestarse en empresas dónde se prime más la experiencia laboral y la formación de las y los trabajadores, frente a su potencial y lo que pueden aportar.


Una de las funciones de área de gestión del talento de la empresa es determinar aquellas conductas que impiden el correcto desempeño de las y los colaboradores, a la vez que repercuten de forma negativa en el ambiente laboral. Dentro de éstas, una muy extendida no solo en el contexto laboral es la PROCRASTINACIÓN.

“La mayoría de las personas hemos practicamos la procrastinación más de lo que nos gustaría”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es, la procrastinación consiste en el hábito o costumbre de posponer ciertas actividades, ocupaciones o tareas que deben realizarse en un determinado momento, reemplazándolas por otras menos importantes o urgentes, pero más agradables para la persona.

Esta situación de “dejar para mañana lo que tengo que hacer hoy”, además de conllevar efectos negativos en el clima laboral de la empresa (al generar conflictos entre compañeras/os, por ejemplo), repercute en estado emocional negativos en la persona trabajadora que la realiza, al generarle ansiedad y malestar emocional (debido al sentimiento de culpa que le produce ser consciente de la obligación que tiene de realizar la tarea que pospone pero no realiza).

“Procrastinar es negativo tanto para la empresa como para la persona”

Se ha demostrado que el origen de la PROCRASTINACIÓN se encuentra en la búsqueda del placer que produce realizar tareas que nos son más cómodas o agradables, frente a la evitación del dolor de aquellas que no llevamos a cabo, por lo que las posponemos. Por ello, la persona procrastinadora se envía mensajes ante la tarea como “no es buen momento ahora”; “es demasiado trabajo”; “hoy pero mañana a primera hora me pongo con ello”; etc.

Más detenidamente, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, podemos indicar que son tres los motivos que llevan a la persona trabajadora a procrastinar. Por un lado, el percibir la tarea en cuestión como una obligación a realizar, frente al placer que nos produce realizar las cosas porque que queremos, sin que nadie nos las imponga. En segundo lugar, valoramos el esfuerzo que esta tarea que no nos gusta nos supondrá, por lo que si ya no estamos motivadas/os para realizarla, lo estaremos aún menos. Como complemento, esta situación se ve reforzada si conlleva una carga emocional negativa, como puede ser el miedo a fracasar o exponernos ante alguien.

A partir de lo anterior, para evitar en la medida de lo posible la aparición de la PROCRASTINACIÓN en la empresa, se hace necesario intervenir tanto a nivel de la organización en general, como dotar a las y los trabajadores de técnicas para hacerle frente.

Desde el punto de vista de la empresa, las acciones que se pueden realizar pueden ser:

  • Análisis de puestos de trabajo realista y adaptado a las circunstancias, con objeto de reducir la extensión y el esfuerzo que conlleva la realización de las tareas.
  • Temporalización de las actividades y fechas en las que las tareas deben estar terminadas.
  • Fomentar un clima laboral de colaboración y respeto por el trabajo de las y los demás.
  • Favorecer los tiempos de desconexión o distracción para despejar la mente.
  • Apoyar y reforzar constantemente, dar feedback.
  • Crear un ambiente de trabajo físico sin ruidos y ordenado.
  • Realizar reuniones de seguimiento de manera constante.
  • Apoyar en la gestión del tiempo de las y los colaboradores.

Por su parte, las técnicas que puede poner en marcha la persona trabajadora para afrontar la procrastinación son:

  • Fomenta rutinas de trabajo diarias.
  • Entrénate en el análisis y toma de decisiones de las tareas a realizar.
  • Haz un seguimiento del tiempo que dedicas a cada tarea para ser consciente de lo que tienes que dedicar a la tarea realmente.
  • Utiliza técnicas de productividad personal.
  • asertiva/o.

Por último, no queremos dejar pasar la oportunidad de comentar dos de los muchos métodos existentes que nos ayudarán a organizar nuestras tareas con el fin de evitar la procrastinación (de los cuales, existen múltiples apps) como son:

  • Método Kanban

Consiste en dividir las tareas que tenemos que realizar por columnas tipo “Tareas por hacer”; “Tareas que estoy haciendo”; “Tareas hechas”, etc.; el cual, nos permite tener una visión clara de nuestra situación.

  • Método SMART

Por su parte, este método ayuda a la gestión de tareas complejas o proyectos, ya que se basa en la determinación de los elementos específicos, mesurables, realistas y temporalización de las mismas.