El número de personas que se ausentan de su puesto de trabajo está en aumento, lo que repercute de manera directa en elevadas pérdidas para las empresas, tanto económicas, de productividad y “emocionales”.

“Los niveles de absentismo laboral en España están en aumento”

En empleorecursos.es, partimos de la definición de ABSENTISMO LABORAL como la ausencia del/a trabajador/a de su puesto de trabajo dentro de la jornada laboral, incluyendo las voluntarias, estén justificadas o no, cuando se supera un determinado número de horas (no se incluyen las que situaciones derivadas del ejercicio de un legítimo derecho).

Desde un punto de vista teórico, se podría hablar de hasta tres tipos de absentismo laboral, como son:

  1. Justificado. Se produce por alguna de las causas recogidas en las normas laborales, constituyendo la forma más común de absentismo. Hay que tener en cuenta que a pesar de ello, pueden ser objeto de despido al alcanzar determinado porcentaje.
  1. Injustificado. Tiene lugar cuando la persona trabajadora no acude a su puesto de trabajo o no realiza la totalidad de la jornada, pudiendo ser motivo de sanción.
  1. Presencial. Cuando la persona está presente en su puesto de trabajo pero no realiza su actividad. Es enormemente difícil medirlo y cuantificarlo. Generalmente, está asociado a problemas de motivación, por lo que el componente emocional juega un papel crucial, siendo necesario intervenir con políticas de desarrollo del talento.

Para cuantificar el nivel de absentismo, desde el área de gestión del talento o recursos humanos de la empresa se parte de la Tasa de Absentismo Laboral, entendida como el porcentaje de horas no trabajadas sin contar el periodo de vacaciones o días no laborables, respecto a la jornada de trabajo a realizar. El IX Informe de Adecco sobre Empresa saludable y gestión del Absentismo refleja que en el año 2019, la tasa de absentismo alcanzó el 5,6% en España.

Sin embargo, no solo por baja médica las personas se ausentan de su puesto de trabajo, sino que suele deberse también a causas tales como asistencia médica en horario laboral; dificultades para conciliar la vida personal y profesional; desmotivación laboral; estrés; mal ambiente de trabajo; falta de compañerismo; agotamiento por excesiva carga de trabajo; etc.

¿Cómo se puede hacer frente al absentismo laboral? A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento, el primer aspecto a tener en cuenta es realizar un análisis de las causas que motivan el absentismo. Si el motivo es por enfermedad, quizás sea conveniente poner en marcha campañas de prevención o asistencia médica, por ejemplo.

A modo general, las acciones que se pueden poner en marcha son:

  • Disminución de riesgos físicos y emocionales de los puestos de trabajo, mediante un análisis y adaptación de los mismos a las características de las personas que los desarrollan, y no hacer que éstas se adapten al puesto.
  • Adoptar medidas de flexibilidad laboral, primando el establecimiento de objetivos de desempeño frente al presentismo.
  • Tener en cuenta los aspectos relacionados con la vida personal y familiar de las y los trabajadores en el día a día laboral.
  • Instaurar en la medida de lo posible días de teletrabajo con jornadas presenciales en la sede de la empresa.
  • Introducir programas de bienestar en la empresa.
  • Adaptar el estilo de liderazgo en valores como la empatía y escucha activa.
  • Establecer planes de incentivos que motiven a las y los trabajadores.
  • Poner en marcha planes de formación y desarrollo del talento.
  • Fomentar el trabajo en equipo como forma de implicación y colaboración.
  • Realizar Performances periódicas para corregir desviaciones en el desempeño.

Poder conocer el compromiso real de las y los trabajadores con la empresa, y por tanto su nivel de motivación, es una de las cuestiones fundamentales de todo departamento de recursos humanos para “controlar” el desempeño o rendimiento en un momento determinado. Para ello, existe una herramienta poderosa, como es el eSPN o Employee Net Promoter Score.

“Trabajadoras/es satisfechas/os es el ideal que toda empresa debe buscar para mejorar la productividad” 

En empleorecursos.es somos conscientes de la importancia que tiene contar con trabajadoras/es satisfechas/os y felices, hasta el punto de que se conviertan en “embajadoras/es” de la empresa, capaces no solo de aumentar los leads o ventas, sino atraer más talento y reducir la rotación laboral.

A través del eSPN o Employee Net Promoter Score (cuyo origen se encuentra en el Marketing, con objeto de medir la satisfacción de las y los clientes junto con la probabilidad de que repitieran la compra o adquisición de un determinado servicio) se trata de conocer o medir la satisfacción en este caso del cliente interno de la empresa (las y los empleados, y por consiguiente, las medidas de Employee Experience que se ponen en marcha).

“El eSPN permite conocerla satisfacción de las personas antes las medidas puestas en marcha desde el área de recursos humanos”

A partir de lo anterior, se pueden determinar los beneficios que tiene conocer los resultados de la aplicación del eSPN para la empresa, entre los que se encuentran el conocimiento real de los aspectos que no están funcionando de manera correcta, y poder anticiparse a sus consecuencias (baja productividad de un determinado equipo, por ejemplo); los efectos que tienen en los miembros del equipo el estilo de liderazgo de las y los mandos intermedios; detectar qué medida puesta en marcha se debe potenciar porque repercute de manera positiva en el desempeño; mejorar el clima laboral al sentirse las y los empleados escuchados; etc.

La aplicación práctica del eSPN es muy simple, ya que obedece a una única cuestión, donde las personas que forman la empresa deben responder en una escala de 1 a 10, hasta qué punto recomendarían la empresa a alguien que conozca para trabajar en ella. Por supuesto, se debe garantizar el anonimato en las respuestas.

A partir de las respuestas, existen tres tipos de empleadas/os:

  • Detractoras/es: puntuaciones del 1 al 6, o lo que es lo mismo, personas que evidencian falta de compromiso.
  • Neutrales: puntuaciones del 7 al 8, dónde no se “mojan” en exceso para ninguno de los polos.
  • Promotoras/es: puntuaciones del 9 al 10, esto es, personas totalmente comprometidas.

A su vez, el eSPN total de la organización se obtendría a partir de la siguiente fórmula:

(Promotores) – (Detractores)  /  (Nº total trabajadoras/es)  X 100 

A la hora de poner en marcha una medición del eSPN en la empresa, se debe partir de un proceso de concienciación en el que la opinión y participación de las y los colaboradores es esencial para la organización. Para ello, se aplicará de forma ordinaria en momentos en los que las condiciones sean similares, para poder evitar los efectos que distorsionen de elementos externos.

En resumen, el eSPN es una herramienta más en la que obtener información acerca de la situación de las y los trabajadores, en este caso, en relación a su nivel de compromiso.


Son múltiples las circunstancias que pueden llevar a una empresa u organización a sufrir una situación de crisis, ya sea motivada por factores externos a ella, como bien puede ser la pandemia sanitaria, o internos a la misma (erróneas decisiones comerciales, mala organización, etc.), existiendo una herramienta poderosa para hacerle frente desde el punto de vista de las personas, como es la COMUNICACIÓN INTERNA.

“Todas las empresas se ven expuesta a sufrir una situación de crisis”

A pesar de que ya reflexionábamos en empleorecursos.es acerca de la necesaria entropía que todo sistema conlleva como medio para aprender y crecer, las crisis en la empresa tienen una serie de efectos significativos a nivel de gestión del talento, como pueden ser despidos, elevada rotación, pérdida de beneficios, disminución de salarios, etc.

“Las mayorías de las consecuencias de la crisis en las empresas recae en las y los trabajadores”

Es en este contexto de crisis dónde el proceso de COMUNICACIÓN INTERNA cobra más importancia (está claro que cuando las cosas van bien, las personas no nos solemos preocupar), en el sentido de hacer frente a la necesidad de información clara, transparente, coherente y en el momento adecuado que tienen las y los trabajadores (¿Si la empresa ha disminuido las ventas, me van a despedir?, por ejemplo).

Sin embargo, tal y como indica Benedito Berceruelo en su manual “Empleados comprometidos, empresas eficaces” publicado por AEDIPE, es necesario que el proceso de COMUNICACIÓN INTERNA se adapte tanto a la situación concreta de crisis que se está viviendo en la empresa (toda crisis tiene varias fases, preliminar, central, expansiva y «postcrisis»), como a la causa que la origina.

“El primer paso de la empresa en crisis es mejorar su imagen exterior”

Dentro de este contexto, es común que las empresas cuando están pasando una situación complicada se centren en dar una imagen de solvencia de cara al exterior, por lo que suelen descuidar a las personas que componen la organización, entre otros motivos, porque no tienen las respuestas a las inquietudes y consecuencias que la crisis les conllevará.

“Si existe un procedimientos de comunicación interna establecido en la empresa, el afrontamiento de la crisis será más llevadero”

Indudablemente, las empresas que gestionan la comunicación de manera efectiva serán las que más beneficios saquen en momentos de crisis, ya que las y los trabajadores tendrán un conocimiento claro de la estrategia de la organización en el mercado, así como permitirá utilizar este canal de información en la situación de crisis, fomentando la confianza entre las partes.

Uno de los errores más frecuentes que comenten las empresas en situaciones de crisis es precisamente no comunicar nada a las y los trabajadores, o si lo hacen, faltar a la verdad. En el primero de los casos, optando por el silencio se corre el riesgo de que las personas acudan a otras fuentes en busca de información, las cuales, no suelen ser las correctas; mientras que cuando se recurre a la mentira, se pone en peligro los valores y reputación de la organización.

A partir de todo lo anterior, el autor nos indica una serie de acciones respecto a la COMUNICACIÓN INTERNA ante una crisis, como son:

  • Mantener el compromiso de las y los trabajadores con la empresa, haciéndoles protagonistas de las medidas de afrontamiento ante de la crisis.
  • Asumir de manera realista la situación intentando mantener la productividad.
  • Adaptarse rápido a los cambios.
  • Ser coherentes con el mensaje que se transmite y lo que la empresa realiza.
  • Analizar la crisis como una oportunidad para aprender y crecer.
  • Tomar decisiones con perspectiva de futuro.
  • Lanzar un mensaje claro y entendible.
  • Aprovechar las nuevas tecnologías.

Una de las características que definirán el futuro próximo de nuestro mercado laboral es la presencia de casi el doble de profesionales seniors (con edades comprendidas entre los 45 y 69 años) frente a las personas jóvenes (menos de 20 años), por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, se hace necesario establecer medidas de AGE MANAGEMENT.

“El mayor volumen de profesionales tienen entre 45 y 69 años de edad”

En empleorecursos.es, a partir de la pirámide demográfica, entendemos que dentro del AGE MANAGEMENT se enmarcan los procedimientos destinados a al crecimiento profesional de las y los trabajadores en la empresa, teniendo en cuenta lo que su talento puede ofrecer a la misma.

A través de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) podemos afirmar que en una organización suelen convivir hasta personas de cuatro generaciones, aspecto que no siempre se tiene en cuenta a la hora de gestionar la igualdad de oportunidades, por lo que se hace necesario poner en marcha medidas de gestión de la edad (AGE MANAGEMENT).

“Apostar por la diversidad en la empresa será una herramienta de distinción”

Si nos centramos en las y los profesionales seniors, es clara la discriminación que sufren en el mercado laboral por su edad, entre otras cosas, por entender de manera errónea las empresas que son personas que tienen mayor “rigidez” para adaptarse a los continuos cambios tecnológicos, así como a las exigencias del mercado.

Sin embargo, esta situación se contradice con los comentados datos demográficos (donde el talento junior escasea), por lo que desde las empresas debe apostarse por una cultura de tolerancia y aprovechamiento del “expertise” que aporta la edad en el puesto de trabajo, por medio de la puesta en marcha de acciones de mentoring, por ejemplo.

“El colectivo de profesionales senior sufren mayor discriminación laboral por su edad”

A pesar de lo anterior, es necesario desde al área de gestión del talento conocer de manera fiable los posibles efectos que el paso de la edad tiene en el desempeño de las personas trabajadoras, destacado para ello el indicador Work Ability Index (Índice de Capacidad de Trabajo) del Finnish Institute of Occupational Health, basado en medidas, como son: capacidad de trabajo actual en comparación con la etapa de mejor rendimiento en ese trabajo; capacidad de trabajo en relación a los requerimientos del puesto desempeñado; número de enfermedades crónicas diagnosticadas; estimación del debilitamiento de las capacidades de trabajo debido a esas enfermedades; bajas por enfermedad durante el último año; percepción de la propia Work Ability en los próximos dos años; y recursos mentales.

A su vez, el Observatorio de Demografía y Diversidad Generacional de la Fundación Instituto de Empresa, señala una serie de puntos de actuación para el colectivo de profesionales séniors, dónde destacan:

  • Visibilizar y reconocer el conocimiento que aportan estas/os profesionales.
  • Establecer protocolos de mejora del bienestar físico y psicológico de las y los trabajadores.
  • Apostar por su formación y desarrollo profesional.
  • Adaptación de los puestos de trabajo (funciones, tareas y espacio físico) a sus características.
  • Establecer programas de adaptación a la jubilación.
  • Reemplazo generacional. Trazar un mapa de talento es indispensable para que los procesos de sucesión sean tranquilos y no supongan repercusiones negativas a la organización.

Por último, para hacer frente a la madurez profesional de las y los trabajadores dentro de la empresa, entendemos que es necesario poner en marcha medidas como adaptación de los planes de conciliación de la vida laboral y personal a las necesidades reales, aportar por una flexibilidad laboral, apostar en los procesos de captación por el talento, independientemente de la edad de éste, integrar a las personas en equipos de trabajo mixtos (seniors y jóvenes); entre otras.


Son muchos los nuevos hábitos, cambio de rutinas y limitaciones que hemos tenido que adoptar desde que se declaró la pandemia sanitaria por la COVID19, con la única finalidad de protegernos y proteger a nuestras personas cercanas. Poco a poco, conforme pasa el tiempo, hemos pasado de la sensación de miedo de principios de la pandemia a un cansancio emocional que nos influye en todos los aspectos de nuestra vida, y como no, a nivel profesional.

“Las consecuencias emocionales de la pandemia afectan a nuestro día a día laboral”

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre los efectos que produce la denominada FATIGA PANDÉMICA en las y los trabajadores, así como las acciones que se pueden poner en marcha desde el área de gestión del talento de la empresa.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha denominado la FATIGA PANDÉMICA como un estado de ánimo que sufre una persona como consecuencia del mantenimiento en el tiempo de la pandemia sanitaria y las restricciones y cambios que lleva aparejados, sensación que se ve agravada ante la idea de que a corto y medio plazo, la situación no cambiará.

“La perspectiva de que la pandemia se alargará en el tiempo repercute en la salud emocional”

Así, los síntomas asociados a la FATIGA PANDÉMICA son entre otros, la sensación de ansiedad, preocupación, apatía, desidia, agresividad, tristeza, desmotivación, etc., los cuales, trasladados al contexto laboral, repercuten de manera directa en el desempeño de la persona trabajadora, junto con todos los aspectos relacionados que conlleva, deterioro del clima laboral, conflictos, dificultad en el trabajo en equipo, etc.

A nivel general, la OMS indica una serie de recomendaciones para reducir los efectos emocionales negativos de la COVID19 en la población en general, como son dormir entre 6 y 8 horas al día, alimentación saludable, realizar ejercicio de manera regular, no sobreexponerse a noticias sobre la evolución de la pandemia, respetar la distancia social, o aceptar que se sufre FATIGA PANDÉMICA y acudir a un/a profesional, entre otras.

“Es importante para las empresas prevenir la fatiga pandémica de las y los trabajadores”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, el primer aspecto a tener en cuenta para establecer estrategias y acciones que ayuden a hacer frente a la FATIGA PANDÉMICA de las y los profesionales es reconocer que estamos ante una situación inusual con un factor de riesgo de estrés mayor. Esta situación, aunque a priori parezca evidente, no siempre se produce en las empresas.

Dentro de este contexto, y más cuando se ha implantado el teletrabajo, se hace esencial establecer un plan de comunicación constante con las y los trabajadores con un doble objetivo, por un lado, ofrecer información clara sobre la situación de la empresa, y por otro, conocer el estado emocional de cada trabajador/a (estableciendo para ello  reuniones One to One periódicas).

“Las empresas deben adaptarse a la nueva normalidad”

Una acción a tener en cuenta es no “suspender” los eventos sociales que se hacían en la empresa, sino que es la hora de “reinventarlos” para realizarlos de un modo seguro, siempre y cuando no se puedan hacer de manera telemática, ya que no es adecuado renunciar a los beneficios que trae la interacción entre las y los compañeros en un contexto relajado o fuera de la exigencia del día a día de trabajo.

Además, hay que tener en cuenta que es el momento para “confiar” en las y los empleados, mediante el establecimiento de la flexibilidad real que aporta la dirección por objetivos en un contexto del teletrabajo, superando de una vez el presentismo laboral y valorando el desempeño sobre cualquier aspecto.

Por último, si te sientes cansada/o emocionalmente ante esta situación, y su perspectiva de alargarse en el tiempo, puedes llevar a cabo una serie de acciones, tales como:

  1. Céntrate en lo que puedas controlar, cómo realizar tus funciones y tareas profesionales de manera segura, y no en la evolución de la pandemia o en el aumento en el número de personas contagiadas.
  2. Entrena en una competencia laboral tan importante, como es la flexibilidad, entendida como la adaptación a situaciones cambiantes.
  3. Desconecta del día a día con los que te hace feliz y te ayuda a ello.
  4. A pesar de todo, tienes derecho a tener un día de “bajón” en el que expresar tus emociones.

Una de las cuestiones más importantes para la gestión del talento en cualquier tipo de organización (pública o privada) y que en muchas ocasiones se suele pasar de “largo” es la correcta definición o descripción de los puestos de trabajo, acción conocida como JOB DESCRIPTION, la cual, está estrechamente ligada a la estructura de la empresa.

“La descripción de puestos de trabajo es la base para todas las acciones de gestión del talento en la empresa”

En efecto, en empleorecursos.es queremos destacar la importancia de realizar una correcta JOBS DESCRIPTION, ya que será la herramienta que permita analizar la estructura organizacional, presente o futura, lo que servirá para construir los cimientos para el resto de acciones de relacionadas con la gestión del talento, como son, los procesos de captación y selección, formación, desempeño, etc., en definitiva, guiar la toma de decisiones respecto a las personas dentro de la empresa.

“Saber lo que cada trabajador/a debe hacer en su puesto de trabajo es primordial para su desarrollo en la empresa”

Realizar un estudio de las funciones o tareas de cada puesto de trabajo, junto con las competencias necesarias (y su nivel) para el correcto desempeño de los mismos, así como las relaciones que tienen con otros puestos dentro de la organización, permitirá conocer cuáles son los aspectos críticos que inciden de manera directa e indirecta en la motivación de las personas que lo ocupan, y por consiguiente, en la consecución de los objetivos organizacionales.

Si analizamos, a partir de nuestra experiencia laboral liderando departamentos de gestión del talento (recursos humanos), las ventajas que conlleva la realización de JOBS DESCRIPTION en la empresa, las mismas, se pueden enumerar en las siguientes:

  • Favorece la creación de la estructura y organigrama de la empresa, junto con su organización en departamentos y relaciones entre ellos, a partir de las funciones o tareas comunes e interdependientes.
  • Permite conocer de manera clara el número de personas necesarias en la organización en cada momento, así como las competencias y habilidades que deben poseer.
  • Guía el proceso de captación y selección del talento.
  • Orienta la adaptación y “Onboarding” de las nuevas incorporaciones de la empresa, al transmitirles de forma clara sus funciones y tareas, lo que les permite conocer qué se espera de ellas.
  • Determina el plan de carrera y desarrollo del talento cuando la persona quiere progresar, ya que permite evaluar sus competencias actuales y compararlas con el objetivo propuesto a medio y largo plazo.
  • Define las necesidades de formación que presentan las y los trabajadores, y por consiguiente, el Plan de Formación de la empresa.
  • Establece la política retributiva de la organización.

A su vez, si nos centramos en los beneficios que supone partir de una JOBS DESCRIPTION en el proceso de captación y selección de talento, esta descripción es el primer punto de contacto con las personas candidatas, por lo que una descripción de las funciones y tareas a realizar, junto con las habilidades y formación requerida, etc., contribuirá de forma clara a la creación del Employer Branding de la empresa, y por consiguiente, facilita todo el proceso, ya que atraerá a las candidaturas cualificadas, facilitará el filtrado de las mismas, etc.


Es inevitable que nos encontremos a lo largo de nuestra vida laboral con personas narcisistas, situación que se vuelve crítica cuando ésta forma parte de nuestro equipo de trabajo, o lo que es peor, a quién reportamos profesionalmente, lo que nos afectará de manera directa en nuestra satisfacción laboral.

“Tener a una persona narcisista cerca en el trabajo afecta a nuestra satisfacción laboral”

En empleorecursos.es entendemos que la persona narcisista se caracteriza por un excesivo sentido de grandeza que afecta a su comportamiento, acompañado por una necesidad constante de admiración y falta de empatía hacia las personas que le rodean.

Más detenidamente, las personas narcisistas son personas que desean (e incluso en ocasiones, sienten) que son más importante que el resto, por lo que tienden a exagerar todo lo que realizan con la única finalidad de encontrar admiración. Además, estas personas buscan constantemente el éxito al sentirse “especiales”, por lo que no se pueden relacionar con personas “inferiores” a ellas, y lo que es peor, creen que tienen privilegios y derechos por ser “mejores”.

“Las personas narcisistas se piensan mejores que el resto”

Sin embargo, es prácticamente imposible evitar contar desde el punto de vista de la empresa con personas que van a lo suyo, carecen de empatía con las necesidades de las y los compañeros, piensan que las y los demás le sienten envidia por el simple hecho de que son mejores profesionales y personas, así como muestran conductas manifiestamente arrogantes.

Por todo lo anterior, el área del talento de la empresa (rrhh) debe aprender a gestionar a las personas narcisistas, ya que no hacerlo de forma correcta puede conllevar serios problemas, entre otros, un deterioro del clima laboral, trabajo en equipo, etc., lo que supone que el talento se plantee abandonar la organización, con todo lo que supone.

“El área de gestión del talento debe estar atenta a las conductas de estas personas”

Desde el punto de vista del liderazgo de equipos, es indudable que en principio las personas narcisistas pueden atraer a otras por su carisma y discurso, sin embargo, hay que tener en cuenta que las y los narcisistas son muy volátiles emocionalmente, es decir, pueden cambiar los intereses de la empresa por los suyos propios, por lo que algo positivo derivará en negativo. Para evitar estas situaciones, lo ideal sería que estas personas desempeñen puestos en el que puedan desarrollar sus competencias “positivas”.

“Las personas narcisistas deben rodearse de equipos capaces de lidiar con ellas” 

Como hemos comentado, una de las características de las personas narcisistas es la falta de empatía, lo que les permite tomar decisiones eliminando los elementos subjetivos. A pesar de ello, estas decisiones están muy influenciadas por su estado emocional, por lo que no suelen ser adecuadas o correctas, ya que al ser personas que piensan en grande, no tienen en cuenta todos los riesgos. Por lo anterior, estas personas deben estar rodeadas de un equipo que le asesore y aconseje antes de la toma de decisiones, a pesar del enfrentamiento que se producirá.

El carisma de las personas narcisistas lo transmiten por medio de la comunicación, utilizándola como medio de manipulación. Así, se rodean de personas leales que no les critiquen, esto es, que le digan sí a todo, lo que afecta cuando les toca dirigir equipos, sobre todo cuando uno de los miembros discrepa abiertamente de su criterio.

“Hay que prestar atención a las personas narcisistas que gestionen equipos”

Pero no solo pueden existir efectos negativos para los miembros del equipo guiados por personas narcisistas, sino que desde el punto de vista motivacional, el perfeccionismo constante de éstas/os, puede llevar al resto de personas a un mayor desempeño. En contra de esta situación, el o la narcisista no incentivará a las y los trabajadores que tengan iniciativas o ideas propias y contrarias a las suyas.

En resumen, son muchas las empresas que cuentan con personas narcisistas en puestos de responsabilidad, con todas las consecuencias positivas y negativas comentadas, por lo que se hace necesario desde el punto de vista de la gestión del talento, poner en marcha estrategias que maximicen los beneficios y minimicen los problemas que generan.


Poner a las personas en el centro de la empresa, aparte de ser una frase hecha, debe convertirse en una realidad, con objeto de hacer a la organización más competitiva, entre otros factores. Dentro de este contexto, aparece una nueva forma de gestión del talento conocida como EMPOWERMENT.

“Con el Empowerment las personas adoptan un papel protagonista en la empresa”

En empleorecursos.es entendemos el EMPOWERMENT como estrategia de gestión del talento en la empresa basada en la transferencia del poder o la “empoderamiento” a las y los trabajadores, es decir, otorgarles la capacidad de gestionar su trabajo y los recursos disponibles para realizar su trabajo y conseguir los objetivos propuestos (pero no de cualquier manera, sino con la calidad y nivel de productividad requeridos).

“El poder en el trabajo se transfiere a las personas que los desempeñan”

Para que el EMPOWERMENT tenga éxito, debe basarse en la confianza y compromiso entre las partes. Para ello, por el lado de las y los trabajadores, resulta esencial la motivación e implicación necesaria; mientras que por parte de la empresa, el análisis de las competencias requeridas, así como la formación y feedback necesarios.

Sin duda, la aplicación de este modo de gestión del talento requiere de un liderazgo que guíe a la autogestión y especialización de las y los colaboradores, para así facilitarles la toma de decisiones y creatividad en su día a día de trabajo. Por ello, esta técnica es muy útil tanto para aplicarla de manera individual (para una sola persona) o en equipo.

“El Empowerment favorece la toma de decisiones exitosas”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), entendemos que el modelo de EMPOWERMENT debe fundamentarse en cuatro pilares (tal y como indica Chiavenato):

  • Liderazgo. Este tipo de programas de gestión del talento se deben sustentar en la delegación a las y los trabajadores por parte de la persona líder de la autoridad necesaria y adecuada para llevar a cabo sus funciones y responsabilidades.
  • Información – comunicación. La información debe fluir entre los miembros del equipo y a todos los niveles (horizontal y vertical), por lo que la comunicación se convierte en una de las herramientas más poderosas.
  • Feedback. No solo en base al reconocimiento por el trabajo realizado, sino que debe ir acompañado de los incentivos que estimulen el desarrollo.
  • Competencias. Todo lo anterior debe basarse en las habilidades, actitudes y aptitudes de cada persona para el mejor desempeño de su puesto de trabajo.

Como se puede apreciar, poner en marcha una estrategia de EMPOWERMENT en la empresa no es algo aislado del resto de políticas o acciones de gestión del talento, como son la identificación del potencial por medio de la matriz del talento, la creación de una matriz de polivalencia, realización de Performance Management, puesta en marcha de una cultura del error, etc.

Por último, los beneficios de apostar por el EMPOWERMENT son tanto para la empresa (reducción de costes, mejora clima laboral, mayor atracción del talento, disminución de la rotación, etc.) y para las y los empleados (motivación, desarrollo, engagement, etc.).


Sin duda, el año que termina (2020) ha sido el más difícil de los últimos tiempos tanto para las empresas en general como para las y los trabajadores en particular. Por un lado, desde un punto de vista personal, la pandemia sanitaria ocasionada por la COVID19 ha dejado un sufrimiento emocional enorme (sin contar las pérdidas de personas queridas); mientras que la incertidumbre ha reinado entre el mundo profesional a todos los niveles.

“La incertidumbre ha sido la sensación más extendida este año en el contexto laboral”

Por ello, desde empleorecursos.es solo queremos dar las gracias a todas las personas que nos han seguido, animado, consultado, ayudado, etc. Gracias de corazón porque sobre todo en lo más duro de la pandemia (al inicio, por no saber cómo actuar o poder ayudar) el número de visitas a nuestra Web no ha hecho más que crecer.

Así, queremos dar las gracias a las y los que nos siguen desde siempre (hace ya más de 8 años que iniciamos esta andadura), a las y los nuevos, a las personas que nos visitan solo una vez, a quiénes repiten, nos consultan, a quiénes están más de 5 minutos, etc. A todas y todos, muchas gracias y dejaros un mensaje de optimismo laboral para el 2021, donde debemos continuar luchando por nuestros sueños y derechos (recordando nuestro “lema”, el camino se comienza con el primer paso).

“Este año hemos recibido más de 138.000 visitas en nuestra Web”

Es una enorme satisfacción comprobar las visitas recibidas este año a nuestros artículos, dónde nuestro principal objetivo no es otro que reflexionar acerca de temas o cuestiones que nos ayuden a una mejor gestión del talento en la empresa, tanto desde el punto de vista de las y los trabajadores, como a partir de la visión de la empresa u organización.

Dentro de los 220 posts publicados en estos más de 8 años de existencia de empleorecursos.es, queremos hacer una mención especial a los 5 más leídos en 2020 (destacando en primer lugar el Proceso de Comunicación con 18287 visitas; seguido de cerca por el artículo sobre la Entropía en la Empresa con 17241 visitas. Posteriormente, destacan los posts sobre los Principios del Derechos Laboral, 6913 visitas; Análisis de Puestos de Trabajo, 5267 visitas; y la Matriz de Polivancia con 3970 visitas).

1. El Proceso de Comunicación en la Empresa.

La Comunicación, esencial para una correcta transmisión de información, cuando se produce de manera efectiva no solo reduce la aparición de conflictos, sino que propia un clima laboral de crecimiento y trabajo en equipo.

En el post, comentamos los elementos que intervienen en todo proceso de comunicación, así como los diferentes tipos o niveles en la que ésta aparece en la empresa. Como siempre, aportamos una visión práctica sobre los pasos para diseñar y elaborar un Plan de Comunicación en la empresa. 

3. La Entropía en la Empresa.

Partiendo de la conceptualización de la empresa u organización como un sistema, esto es, conjunto de elementos que gracias a la interacción entre ellos producen unos resultados, en la misma, tiene lugar un fenómeno que no solo dificulta su crecimiento, sino que genera un decaimiento.

Este decaimiento o deterioro, afecta sobre todo a los aspectos no formales de la organización, como pueden ser el mencionado clima laboral, el nivel de empatía, las competencias necesarias para un correcto desempeño, etc. La Entropía, como elemento “natural” de todo sistema, es una muy buena oportunidad para regenerarlos y creer a partir de ella. 

3. Principios Básicos del Derecho Laboral.

La normativa laboral de nuestro país se fundamenta a modo general en 6 Principios básicos, como son el de Protector (con la idea de “proteger” a la parte más débil de la relación laboral, esto es, a las y los trabajadores); Continuidad (de la relación laboral, en contra de la temporalidad); Irrenunciabilidad (de los derechos que se tienen); Primacía (de los hechos antes que los documentos); Razonabilidad (y proporción de las sanciones); y por último, Buena Fe (o confianza entre las partes). 

4. Análisis de Puestos de Trabajo.

Esta herramienta, fundamental para la gestión del talento en la organización guiará las acciones a desarrollar en todos los ámbitos, ya que conocer qué se debe hacer o no en cada una de las posiciones de la empresa determinará tanto las competencias como las habilidades técnicas necesarias para un correcto desempeño. 

5. La Matriz de Polivalencia.

La aplicación correcta de esta herramienta, permite a las empresas hacer frente a la rotación laboral, a la vez que pone a las personas en el centro de la organización. Básicamente, aporta de manera visual la relación que existe entre los requisitos necesarios para el desempeño exitoso del puesto de trabajo y las competencias de las y los trabajadores.


La pandemia sanitaria provocada por la COVID19 ha afectado a todas las áreas de la empresa, no escapando de ello los aspectos derivados de la gestión del talento, en cuanto a tener que hacer frente entre otras cuestiones (excesivos cambios normativos, reestructuraciones, ERTE’s, etc.) a los efectos emocionales derivadas de la misma entre las y los trabajadores.

“Los retos en la gestión del talento para 2021 son cuantiosos”

En empleorecursos.es, queremos analizar las tendencias y retos a los que se enfrenta el departamento de gestión del talento en 2021, independientemente de que por fin se haya podido superar el coronavirus (ya que debemos partir de una premisa fundamental, ya nada será como antes), entre otras cosas, porque debemos aprender de lo positivo que nos ha dejado esta situación, como bien puede ser el compromiso de las y los trabajadores, la adaptación a una situación de teletrabajo de manera rápida y en condiciones cuanto menos “poco saludables”, etc.

Relacionado con el mencionado compromiso de las personas trabajadoras, las empresas deberán a reforzar la resiliencia y seguridad en el puesto de trabajo, el objetivo no solo será prevenir y estar preparadas/os ante situaciones que afecten a la salud de las personas (en toda su extensión) en su puesto de trabajo, sino que además, se deberá crear un ambiente confortable.

“La flexibilidad laboral deber ser una realidad en las empresas en 2021” 

A su vez, poco a poco irá quedando atrás el presentismo laboral como la única forma de organización del trabajo, dando lugar a modelos mixtos (Smart Working) o directamente al teletrabajo, derivando a su vez, nuevos modelos de liderazgo, la creación de una nueva cultura corporativa, y la digitalización de procesos.

“Las empresas cada vez apuestan por portales de empleadas/os digitales”

Al existir nuevos modelos de organización laboral, indudablemente será necesario llevar a cabo acciones formativas apoyadas en las Nuevas Tecnologías, así como establecer medidas de creación y seguimiento del trabajo en equipo, por lo que la motivación de las personas trabajadoras en este contexto supondrá un reto añadido. Además, apostar por la diversidad permitirá contar con un clima laboral de crecimiento e integrador, donde cada parte suma.

“La agilidad en los procesos será una prioridad para la empresa”

En cuanto a la acciones de Recruiting, éstas se llevarán a cabo por medio de procesos más digitalizados, mediante la automatización de la captación y preselección de candidaturas, dotándolos de rapidez y mejorando la experiencia de las personas candidatas. Para ello, la presencia de la empresa en redes sociales se hace crucial, por lo que se establecerán alianzas con el área de márketing, así como la gestión de datos será crucial para la toma de decisiones.

En resumen, existirá una tendencia creciente hacia el trabajo colaborativo enfocado en la gestión de proyectos, por lo que las herramientas tecnológicas de colaboración desempeñarán un papel fundamental. Además, la gestión por proyectos, pondrá énfasis en los objetivos (tanto individuales como de equipo), potenciando la aparición de nuevas formas de relación laboral no exclusiva, como son las y los freelancers, sin olvidar para ello la necesaria adaptación a la novedosa normativa laboral y las herramientas de gestión del desempeño (como Performance Management).

Por último, en la línea de lo que apuntamos, queremos compartir las tendencias previstas en el lugar de trabajo elaboradas por Consejo de Recursos Humanos de Forbes.