Una de las grandes dificultades que existen en la gestión empresarial es planificar las tareas a realizar por los diferentes equipos de trabajo, así como sus plazos y herramientas de ejecución, hasta el punto de ser un aspecto descuidado en muchas empresas, al adoptar una actitud reactiva a las exigencias del mercado y del día a día.

“La metodología de trabajo es lo que distingue a las empresas exitosas”

En contra de esta situación, en empleorecursos.es queremos reflexionar sobre un método de gestión que afronta de una manera realista las tareas y objetivos a alcanzar con las mismas, conocido como Metodología OKR (Objetives and Key Results), esto es, objetivos y resultados clave. La aplicación de los mismos en la gestión del talento se relaciona con otros métodos, como bien puede ser la Cadena de Valor de Porter, el Método Kaizen o la aplicación de los KPI’s, con objeto de determinar el ROI de inversión.

“El Método OKR favorece la consecución de objetivos de una manera estructurada”

Básicamente, OKR consiste en un método de gestión interno fundamentado en el establecimiento de objetivos y los resultados clave a partir de su consecución, los cuales, guían todas las acciones a poner en  marcha para que ésta sea exitosa. Para ello, se organiza la forma de trabajar, se crean equipos de trabajo, protocolos de comunicación, así como seguimiento del desempeño o Performace de cada colaborador/a.

A partir de lo anterior, la adopción de esta metodología de trabajo actúa de forma directa sobre el proceso de gestión del talento, convirtiéndose en una herramienta fundamental para definir la cultura de la empresa, así como influir en el clima laboral, y por consiguiente, en la motivación de las y los trabajadores, junto con el poder de engagement de la organización.

Si se mide la adopción del Método OKR en la empresa en términos de beneficios, podemos afirmar en primer lugar su facilidad de implantación a cualquier nivel de la empresa, lo que repercute de forma directa en la significancia o rol que ejerce cada trabajador/a en la misma. Además, al indicar las metas a conseguir, las y los colaboradores conocen lo que se espera de ellas/os, lo que ayuda en la definición del análisis de puestos de trabajo, y en el proceso de evaluación del desempeño.

“Es importante que en la definición de los objetivos participen las personas del equipo de trabajo”

Para su puesta en práctica, se debe partir de una definición realista de los objetivos que se quieren alcanzar, así como los resultados clave o necesarios a obtener (ni que decir tiene que el Método OKR puede ser utilizado para gestionar un área de la organización en concreto, o para la empresa en general). A la hora de definir los objetivos, estos deben ser realistas, motivadores para las y los trabajadores, así como ambiciosos y específicos. Para que cumplan su función, se contará con la aprobación de todas las personas implicadas, por lo que se formularán en términos que reflejen lo que se quiere alcanzar, para así garantizar el compromiso de todas las partes.

“Se recomienda establecer plazos temporales cortos en el proceso de planificación”

A su vez, los resultados clave son metas intermedias antes de llegar a la meta planteada que determinan lo cerca o lejos que se está de conseguirlas, por lo que actúan como logros menores que ayudan o “motivan” para la consecución del objetivo general. Un ejemplo en el área de gestión del talento sería reducir el tiempo en la captación y selección de talento desde que aparece la necesidad hasta que la vacante es cubierta (por ejemplo, en menos de 25 días), siendo los resultados clave o KR1 a 35 días, KR2 a 45 días, etc.

Sin embargo, definir los objetivos y resultados clave no basta para la puesta en marcha de forma exitosa del Método OKR. Para ello, es necesario considerar los siguientes aspectos:

  • Partir de un diagnóstico realista de la situación en comparación a lo que se quiere conseguir.
  • Determinar de forma clara la causa del problema a corregir o acción a mejorar.
  • Elaborar un plan de acción.
  • Evaluar dicho plan de acción de forma periódica corrigiendo las posibles desviaciones.
  • Reconocer el esfuerzo de las personas implicadas en su desarrollo y ejecución.

No queremos dejar pasar la oportunidad de comentar las diferencias entre los KPI’s y los OKR’s. Éstos últimos se utilizan para llegar o hacer algo nuevo a lo que se viene haciendo en la empresa; mientras que los KPI’s consisten en los indicadores de rendimiento que determinan si se ha llegado o no a conseguirlo.

En resumen, aplicar el Método OKR en la empresa conlleva una serie de ventajas desde el punto de vista de la gestión del talento, ya que se convierte en una herramienta de dinamización y motivación de las personas al proponerles nuevos retos de manera constante.


Con objeto de aumentar el nivel de competitividad de la empresa, es necesario que ésta se adapte a las posibilidades que le ofrecen las nuevas tecnologías de la información. Para ello, debe contar con las personas adecuadas, no solo en cuanto a nivel de conocimientos, sino además, con la motivación por adaptarse a los cambios y aprender de las nuevas situaciones.

“Para adaptarse a un entorno cambiante las empresas deben afrontar procesos de transformación digital”

Para ello, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) consideramos que es esencial para toda organización que quiera afrontar un proceso de transformación digital, contar con personas que se caractericen con el conocido como Síndrome del/a Explorador/a.

Pero, ¿Qué se entiende por transformación digital? A modo general, consiste en aprovechar las diferentes opciones y funcionalidades que ofrecen las nuevas tecnologías (como pueden ser el Big Data, People Analytics, Blockchain, Agile, etc.) para mejorar de forma integral los procesos de la empresa, esto es, va más allá de la mera utilización de programas, ERP’s, páginas webs, etc.

“La implicación de las y los trabajadores es esencial para su éxito de todo proceso de transformación digital”

Los beneficios de un proceso de transformación digital exitoso en la empresa son enormes, ya que no solo afecta a la generación de nuevas oportunidades de negocio, sino que conlleva a una modificación o “evolución” de la cultura y clima laboral de la organización, al mejorar entre otras cosas, la eficiencia de los procesos, y por consiguiente, el employeer experience de las y los colaboradores, de ahí que contar con personas motivadas y sin miedo al cambio se convierte en fundamental.

Dentro de este contexto, el área de gestión del talento desempeña un papel crucial, ya que debe transmitir a toda la organización la importancia de aprender y desarrollar en pensamiento creativo para adaptarse a las nuevas formas de trabajar, enfatizando para ello la cultura empática (no todo el mundo aprende y se adapta a la vez), así como proporcionando el apoyo necesario (fundamentalmente a través de la formación), por lo que se debe fomentar el trabajo en equipo y el compromiso de todas las partes que intervienen.

“No todas las personas se adaptan a los cambios de la misma forma”

Sin embargo, existen personas que no solo no muestran resistencia a los cambios, sino que  por el contrario, demandan constantemente nuevos estímulos para seguir aprendiendo y adquiriendo conocimientos (similar a las personas conocidas como Knowmads).

Más detenidamente, las personas que sufren el Síndrome del/a Explorador/a son personas que tienen una necesidad constante por aprender, por adquirir nuevos conocimientos, hasta el punto de aburrirse en trabajos que no se lo aportan, por lo que parece claro que el proceso de transformación digital puede verse claramente beneficiado al contar con este tipo de personas.

Como toda persona exploradora, quienes sufren este síndrome se caracterizan por adorar y disfrutar con la aventura e investigación constante, al disfrutar ante la situación, tal y como señala el psicólogo Marvin Zucherman. Por ello, las y los profesionales de gestión del talento deben conocer las principales características que definen su conducta, para adaptar los procesos a las mismas, como son:

  • Apasionadas/os de los desafíos, hasta el punto de ser su fuente de motivación. Incluso, son personas que abandonan la actividad que estén realizando si ve que tendrán problemas o limitaciones en los mismos.
  • En relación con los límites, a estas personas no les gustan encasillarse en un puesto de trabajo, sino que ven su profesión como algo amplio y lleno de posibilidades (es decir, no son programadoras/es de un lenguaje informático específico, sino que son desarrolladoras/es de software, por ejemplo).
  • Se aburren si el puesto de trabajo no le ofrece la posibilidad de investigar y aprender, por lo que esta insatisfacción les lleva a abandonar la empresa.
  • Su nivel de creatividad es mayor a la media, por lo que innovan constantemente y rechazan todo límite a ello.

Por todo ello, las personas que “sufren” el Síndrome del/a Explorador/a deben realizar un autoanálisis de lo que realmente sienten y quieren, por lo que al ser conscientes de sus deseos constantes de aprender, pueden enfocar su creatividad en aspectos que le hagan realmente feliz.

En resumen, las empresas (y más ahora motivadas por la pandemia provocada por el coronavirus o COVID19) deben afrontar de una manera realista y eficaz la transformación digital de su negocio con objeto de mejorar su competitividad en el mercado, por lo que contar en dicho proceso con las personas comprometidas y sin límite a dichos cambios, se convierte en un elemento diferenciador que garantiza su éxito.


Uno de los aspectos más difíciles y a la vez importantes en toda empresa es la toma de decisiones, y más si éstas tienen que ver con las personas que conforman la organización. Gestionar el talento, determinar quién puede desarrollar futuros puestos de responsabilidad, quién no está rindiendo al nivel esperado, quién necesita apoyo para crecer profesionalmente, o de quién hay que prescindir, son cuestiones fundamentales en el día a día de toda empresa.

“Identificar el talento de la empresa es fundamental para su crecimiento”

Para ello, desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), queremos reflexionar sobre una herramienta fácil de usar pero con un gran impacto (por la información que proporciona) como es la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box (nueva cajas).

Más detenidamente, la MATRIZ DEL TALENTO responde a la cuestión acerca de si la empresa realmente cuenta con el talento (personas) adecuadas para hacer frente a los desafíos presentes y objetivos futuros (por lo que facilita la definición del plan estratégico de recursos humanos y la cadena de valor). Para ello, se debe partir previamente de un análisis y descripción de puestos de trabajo junto con la definición de competencias requeridas, así como de una evaluación del desempeño.

“La aplicación de la Matriz del Talento implica de forma directa apostar por las personas de la empresa”

Como su nombre indica, la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box consiste en una gráfica en la que encuadrar a las y los colaboradores de la empresa en función de dos variables, como son el nivel de desempeño o Performance, y el potencial, los cuales pueden ser bajo, medio y alto. Esto es, parte de un definición de los objetivos de cada colaborador/a, si los ha alcanzado y si los mismos están en relación con su habilidades y competencias personales (donde cabrían aspectos tales como la motivación, inteligencia emocional y liderazgo, entre otros).

Fuente imagen: Integratec

Esta matriz, nos permite situar a las y lo empleados en 9 cuadrantes, por lo que en función de dónde se encuentre la persona, se intervendrá de una determinada forma. Por ejemplo, si una persona presenta un elevado desempeño (performance) pero un bajo potencial (cuadrante nº 4 en la imagen, estaríamos ante un/a trabajador/a que difícilmente sea aconsejable darle funciones de superior nivel ya que su desempeño posiblemente se vea deteriorado, es decir, son personas que desarrollan muy bien su puesto de trabajo pero que si ascienden, su nivel no será óptimo al carecer de las habilidades necesarias, por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento, le provocará entre otros aspectos desmotivación o Complejo de Peter, por lo que la decisión de ascenderle habrá sido claramente errónea).

A modo general, los perfiles que nos aporta la MATRIZ DEL TALENTO son:

  1. Súper Estrella: son personas que marcan la diferencia a través de sus comportamientos, habilidades y conocimientos, por los que son las personas destinadas a ocupar los cargos de mayor responsabilidad de la organización, así como “mentoras” del resto.
  2. Futura Súper Estrella: cumple de manera holgada con sus objetivos pero aún tiene margen de mejora, por lo que es una buena decisión invertir en su desarrollo y crecimiento dentro de la empresa.
  3. Estrella en su área: lo entregan todo en su trabajo, por lo que su valía es alta. Es aconsejable invertir en ellas para que continúe creciendo.
  4. Excelente profesional: actúa de manera esperada en su trabajo, con solvencia y responsabilidad. Sin embargo, presenta un amplio margen de mejora, por lo que se hace necesario aumentar su motivación y formación.
  5. Enigma: a pesar de contar con las habilidades y competencias necesarias para el desempeño exitoso de su puesto de trabajo, no lo logra, por lo que requieren de un seguimiento constante que les guíe.
  6. Colaborador/a clave: cumplen con lo que se espera de ellas/os pero su margen de crecimiento es muy amplio.
  7. Profesional de buen desempeño: carecen de las habilidades y competencias para desarrollarse en otros puestos de trabajo pero en el que están lo desempeñan de manera exitosa.
  8. Dilema: a pesar de contar con las habilidades y competencias requeridas, no cumplen con los objetivos que se espera de ellas/os.
  9. Despido: no solo no cumplen los objetivos, sino que su nivel de habilidades y competencias está muy por debajo de lo exigido. Además, suelen tener comportamientos desacordes con la organización.

A partir de todo lo anterior, está claro que la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box es una herramienta valiosa para la toma de decisiones en cuento a la gestión del talento interno de la empresa, lo que reduce la incertidumbre que se tiene al contratar nuevas/os colaboradoras/es, por ejemplo.

A lo anterior, añadir que con esta herramienta se obtiene una “foto” real del talento de la organización, guía la toma de decisiones, la capacitación y los programas a poner en marcha desde el área de recursos humanos (o del talento), a la vez que capacita a las y los mandos intermedios a la hora de gestionar el trabajo en equipo y la comunicación.


Es muy común, tanto en nuestra vida personal como profesional, encontrarnos con personas que creen conocerlo todo pero en realidad no saben nada del tema que están tratando. Si trasladamos este tipo de situaciones al contexto de la empresa, nos encontramos con personas que se creen más capaces y competentes para el cargo o posición jerárquica que ocupan, cuando en realidad son todo lo contrario.

“Es muy común encontrarnos con personas que creen que lo saben todo sobre todo”

En empleorecursos.es, una vez analizado el Principio de Incompetencia de Peter y Dilbert, queremos reflexionar sobre un tipo de personalidad que es más común de lo que pensamos en las empresas, definido como EFECTO DUNNING-KRUGER, el cual, se produce en aquellas personas que se sienten superiores y más inteligentes que el resto pero que en realidad lo que sufren es una desviación cognitiva que les lleva a una distorsión en la percepción de sus verdaderas capacidades y competencias.

“Estas personas se creen realmente que son mejores”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de talento (recursos humanos), situamos el origen del EFECTO DUNNING-KRUGER en las investigaciones realizadas por los psicólogos sociales David Dunning y Justin Kruger en 1999, tras evaluar las capacidades de las personas participantes en sus investigaciones en comprensión lectora, ajedrez, tenis y conducción. Tras las mismas, concluyeron que la ignorancia genera frecuentemente más confianza en las personas que el mero conocimiento.

“Muchas personas tienen a sobreestimar su capacidades”

A modo general, a partir del EFECTO DUNNING-KRUGER se determina que las personas menos competentes no solo no lo reconocen, sino que se sobrevaloran; mientras que por otra parte, las y los más competentes tienden a subestimarse, al considerar que aquello que realizan de una manera cómoda, puede que no sean tan fáciles para el resto de personas, de ahí que todo se resuma en una interpretación distorsionada de sus capacidades.

Más detenidamente, las conclusiones de las investigaciones revelaron que las personas incompetentes no son capaces de reconocer las habilidades de las y los demás, así como sus propias limitaciones, a la vez que sobreestiman sus habilidades, y al tener un elevado margen de mejora (por no ser realmente competentes), con formación son capaces de crecer realmente.

“Establecer medidas de evaluación de talento permite reducir el riesgo de contratar personas menos competentes de lo que dicen ser”

Una de las principales repercusiones que tiene el EFECTO DUNNING-KRUGER en la empresa es durante el proceso de captación y selección de talento, ya que son personas que al creerse realmente mejores, saben venderse de manera fabulosa en las entrevistas de selección. Para ello, es adecuado utilizar la denominada entrevista por competencias, en las que se valore realmente el nivel de la persona candidata.

Desde el área de gestión del talento, se recomienda para hacer frente a las consecuencias que el EFECTO DUNNING-KRUGER puede producir en la empresa llevar a cabo procesos de evaluación del desempeño o Performance Management realistas y periódicos, a la vez que intervenir a nivel del clima laboral con objeto de mejorar o cambiar la cultura de la empresa.

Además, contar en la empresa con personas con este tipo de distorsión cognitiva, y más si ocupan puestos de responsabilidad, puede ser muy dañino, ya que suelen ser profesionales que tienen a rodearse de profesionales incompetentes, por lo que es común que se generen constantes conflictos en la empresa.

En resumen, para hacer frente a este tipo de personas en la empresa, es necesario intervenir y fomentar una cultura empática en la organización, así como apostar por un liderazgo integrador y que fomente la inteligencia emocional de las todas las personas, a la vez que establezca pautas que permitan el crecimiento de en igualdad de todas y todos.


A modo general, las personas se sienten atraídas e incluso identificadas con las situaciones, espacios y personajes que intervienen en las historias que nos relatan, lo que se convierte en un mecanismo de atracción para la audiencia. Por ello, son cada vez más las empresas que practican el STORYTELLING en su redes sociales, con objeto de generar audiencia potencial y en otros aspectos, atraer y de fidelizar el talento que necesitan.

“Mediante la narración de historias se genera emociones en la audiencia”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) entendemos en STORYTELLING no solo como el arte de contar historias, sino que es algo más, es decir, es una técnica que permite impactar en las personas objetivo, mediante la creación de un universo narrativo que permita transmitir valores, ideas, etc., en definitiva, aumentar el engagement de la empresa.

“Se puede olvidar lo que se dice, lo que se hizo, pero siempre se recordará el sentimiento que se generó”

A través del STORYTELLING narrativo, se genera un vínculo positivo entre las emociones y los hechos, lo que se convierte en una herramienta eficaz para transmitir los objetivos de la empresa, tanto para las personas de fuera de ella como para las y los trabajadores (generando mayor compromiso, mejorando el nivel de desempeño, la comunicación interna, etc.).

El origen del STORYTELLING se encuentra el marketing, pero su aplicación en el área de gestión del talento (junto con técnicas como Inbound, Performance Managment, Design Thinking, People Analytics, Eneagrama, Blockchain, Big Data, etc.) permite generar un vínculo empresa – trabajadoras/es mediante la construcción de pensamientos y experiencias.

“La aplicación del STORYTELLING en la gestión del talento favorece su fidelización”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, el STORYTELLING es una técnica con enormes ventajas, ya que aumenta la confianza a través de narrar la realidad de un modo diferente, lo que facilita el posterior recuerdo de las emociones que se genera, y la adaptación de la imagen que tenemos de la empresa (potenciando la empatía).

Lo anterior, junto con una comunicación en la que no solo se lanza el mensaje sino que además se capta las repercusiones que el mismo tiene en el público objetivo (número de nuevas candidaturas captadas, por ejemplo); y los nuevos perfiles profesionales, esto es, nómadas del conocimiento (Knowmads) entre otros, convierte el STORYTELLING en una poderosa herramienta de transmisión de los valores e imagen que se quieren dar de la organización.

Para poner en marcha una estrategia de STORYTELLING respecto a la gestión del talento, se debe:

  1. Definir los objetivos a alcanzar (por ejemplo, captar talento externo y fidelizar el interno para disminuir la rotación laboral).
  2. Determinar la historia, cómo y por dónde se va a transmitir, en función del público objetivo.
  3. Poner a las personas en el centro de la narración (para favorecer la identificación posterior).
  4. Transmitir el mensaje de forma clara y directa, con contenido real.
  5. Usar la creatividad e innovación en función de los valores de la empresa para generar impacto y emoción en la audiencia.

En resumen, mediante el STORYTELLING, esto es, narración de historias, se llega de manera más cercana y genera impacto tanto a las y los trabajadores actuales como al nuevo talento. Sin embargo, no consiste en contar narraciones por contar, sino que las mismas deben generar emociones en la audiencia, para que dejen “huella” y sean trascendentes.


Un aspecto muy común en las personas que durante el periodo de confinamiento han tenido que adaptarse a marchas forzadas a realizar su actividad laboral mediante el teletrabajo es la enorme dificultad de llevar a cabo la tan necesaria desconexión, es decir, han realizado una jornada laboral mayor de la ordinaria o estipulada en su contrato.

“El teletrabajo realizado en el confinamiento no es un teletrabajo real”

A partir de lo anterior, desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre un síndrome laboral (junto a los ya comentados, Síndrome de Anat, Ganímides, Münchausen, Boreout, Burnout o el Complejo de Jonás que llevado a su extremo, conlleva la muerte de la personas que lo sufren por sobrecarga de trabajo, conocido como Síndrome de KAROSHI.

“La sobrecarga continuada de trabajo afecta a la salud de la persona trabajadora”

Más detenidamente, se ha demostrado que la sobrecarga de trabajo repercute en consecuencias negativas para la salud de la persona trabajadora, manifestándose en síntomas tanto físicos como psicológicos, tales como problemas digestivos, pérdida o aumento de peso, problemas del sueño, ansiedad, estrés, fatiga visual y mental, efectos psicosociales, problemas cardiovasculares, etc.

“El origen del Síndrome de Karoshi se encuentra en Japón, con conocidas muertes en la sociedad”

A modo general, el Síndrome de KAROSHI puede llevar a la muerte de la persona trabajadora por sobrecarga laboral. Dicha sobrecarga, puede provenir no solo de la propia actividad en sí, sino de una mala organización del trabajo, provocada por un mal diseño y análisis de puestos de trabajo, lo que además, repercute en la productividad y desempeño de las y los colaboradores.

“El origen de este Síndrome puede estar tanto en la organización del trabajo como en la persona trabajadora”

Además de lo anterior, son varios los factores que influyen en el hecho de que la persona trabajadora sufra este Síndrome, como bien puede ser la adaptación a las nuevas tecnologías (las cuales nos permiten estar permanentemente conectados, esto es, 24/7), el nivel de competencias de la persona en función con las exigencias de su puesto de trabajo, y la falta o nula desconexión que impide la necesaria conciliación profesional y personal.

“El área del talento debe instaurar mecanismos de detección e intervención”

Desde el área de gestión del talento, son varios los indicadores a tener en cuenta para determinar si alguien en la empresa se encuentra sobrecargada/o de trabajo, como puede ser tener mal carácter permanente, disminución del rendimiento o errores frecuentes en tareas que anteriormente no tenían, bajas médicas, generación de conflictos, etc.

En cuanto a las medidas a poner en marcha para evitar esta situación, conllevarían aquellas destinadas a adaptar la cultura de la empresa, el clima laboral, intervenir en aspectos relacionados con la organización del trabajo, tales como respeto de horarios, evitar o disminuir las horas extraordinarias, dar seguridad y estabilidad laboral, establecer protocolos de prevención e igualdad de oportunidades, velar por la salud emocional de las y los colaboradores, establecer entornos saludables, etc.

En resumen, son muchos los síntomas que puede sufrir la persona trabajadora relacionados con la sobrecarga de trabajo, y que aunque no deriven en Síndrome de KAROSHI sí pueden indicar problemas, tales como depresión, problemas musculoesqueléticos, irritabilidad, pérdida de peso, insomnio, etc.


Una de las principales consecuencias que ha traído la crisis sanitaria provocada por el COVID19 en el mercado laboral de nuestro país es la necesidad que tienen las empresas de adaptar la forma en la que llevan a cabo su actividad a los nuevos tiempos o realidad, donde el teletrabajo debe haber venido de verdad para quedarse.

“¿Apostarán las empresas por un teletrabajo real?”

Sin embargo, desde empleorecursos.es a queremos reflexionar sobre un modelo de organizar la actividad laboral, que se fundamenta en dos pilares como son el teletrabajo y la utilización de las nuevas tecnologías, conocido como SMART WORKING. Efectivamente, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), podemos afirmar este modelo de trabajo consiste en una evolución que tiene como objetivo dotar a la persona trabajadora de todos los recursos disponibles para llevar a cabo su actividad de la manera más eficiente, independientemente del lugar y ubicación en la que se encuentre.

“La Gestión por Proyecto posibilita es forma de trabajar”

Tal evolución, se fundamenta en la premisa básica de la confianza entre las partes, esto es, empresa y persona trabajadora, dónde lo que importa es conseguir los objetivos propuestos dejando de lado la perspectiva tradicional del presentismo laboral y fortaleciendo el nivel de compromiso, a partir de tres pilares básicos, como son: el uso de las nuevas tecnologías, movilidad y flexibilidad laboral, y por último, el trabajo en equipo.

Todo lo anterior, se basa en el uso de aplicaciones tecnológicas de productividad personal y de equipo basadas en métodos ágiles, big data, Analytics, etc.; aplicadas desde cualquier parte (lo que repercute de manera positiva en la conciliación personal y profesional, libertad de horarios, gestión del tiempo, eliminación barreras y espacios físicos, favoreciendo la igualdad, etc.); y potenciando el trabajo colaborativo entre todas las partes equipos de trabajo eficientes, promoviendo la comunicación, un clima laboral motivador, el aprendizaje, etc.).

“El Smart Working se fundamenta en el compromiso entre las partes”

El SMART WORKING consiste en darle a las personas trabajadoras la autonomía suficiente para decidir cuándo, dónde y cómo desarrollar su actividad laboral (siempre que la misma lo permita, claro), de ahí la importancia del compromiso entre las partes. En esta filosofía lo que importa es el resultado, es decir, conseguir los objetivos de desempeño propuestos, más que en el cómo.

Las ventajas de esta nueva gestión del trabajo son evidentes para ambas partes, empresa y trabajadoras/es. De entre ellas, destacaremos la motivación intrínseca que conlleva el trabajo por objetivos, dónde la persona se siente la protagonista de todo el proceso, lo que repercute de forma positiva en su productividad y desempeño. Junto a la mencionada mejora en la conciliación familiar y laboral, existe un importante ahorro en costes fijos para las empresas, como es el derivado de las instalaciones u oficinas, sin contar con el tiempo y gastos que suponen los desplazamientos al centro de trabajo (y menor contaminación). Además, es necesario que la empresa sea puntera en los avances tecnológicos que faciliten dicho modo de trabajar.

Pese a lo anterior, a nadie escapa que el SMART WORKING no es apto para todas las empresas y puestos de trabajo (como los no relacionados con oficinas), además de que hay personas que no se adaptan a esta modalidad de trabajo (ya sean por su situación personal, o porque carecen del nivel de competencias requerido en habilidades tales como son la disciplina, compromiso, creatividad, responsabilidad y flexibilidad, entre otras).

“Implantar esta modalidad de trabajo implica un cambio cultural en la empresa”

Además, se hace necesario implantar un modelo de liderazgo y comunicación efectivo que garantice el trabajo en equipo, lo que repercute de forma clara en un cambio cultural en toda la organización, donde se fomente la empatía, entre otros valores. La empresa debe invertir de forma clara en herramientas tecnológicas, sin contar con la necesidad de poner en marcha un marco regulador claro en nuestra legislación laboral para esta nueva forma de trabajar.

En resumen, por SMART WORKING se entiende una evolución del propio concepto de teletrabajo tradicional (con un horario fijo desde casa), adaptándose a las necesidades de la persona trabajadora y del trabajo a realizar, donde lo importante es cumplir con los objetivos marcados. Para ello, se fundamenta en una comunicación ágil y conexión multicanal (sin límites de distancia), pudiendo desarrollarse en equipos de trabajo remotos, donde la gestión del talento se constituye como un pilar fundamental.


La posibilidad del teletrabajo, venga motivado o no por la pandemia sanitaria provocada por el COVID-19, ha hecho que muchos de los hábitos que teníamos en nuestro día a día laboral tengan que adaptarse a la nueva situación, no escapando de ellos las continuas reuniones, por lo que se hace necesario la gestión adecuada de las videollamadas o REUNIONES VIRTUALES (conocidas también como “calls”).

“Las reuniones son una herramienta fundamental para el trabajo en equipo”

Ya comentábamos en empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), que el teletrabajo como tal, ha venido para quedarse, dando lugar a una nueva realidad laboral, y más, si es derivada de las consecuencias provocadas por el coronavirus, como puede ser el contagio social, los riesgos laborales derivados, el estilo de liderazgo necesario, los efectos psicológicos que produce en las y los trabajadores, etc.

“Durante el teletrabajo, las reuniones virtuales son una herramienta fundamental de comunicación”

A modo general, dentro de nuestro día a día de trabajo, con mayor o menor frecuencia, e independientemente de nuestra ocupación, trabajar en equipo conlleva la puesta en práctica de una de las herramientas más poderosas para que este sea eficiente, como son la gestión de reuniones. Por ello, al ser una de las principales medidas para el correcto desarrollo del teletrabajo (y más en momentos de confinamiento) la comunicación en la empresa, queremos reflexionar sobre el correcto desarrollo de las REUNIONES VIRTUALES para así sacar su máximo provecho y sobre todo, evitar que repercutan en nuestra productividad laboral (y nos roben el tiempo).

“La correcta gestión de reuniones optimizará nuestro tiempo de trabajo”

No nos referimos a la reunión diaria que tenemos cuando estamos teletrabajando, la cual, como ya hemos comentado, tiene incluso efectos positivos, tales como la ruptura con la rutina, compartir información, favorecer la comunicación, eliminación del estrés, etc., sino que ya sea por el elevado número de reuniones que tenemos al día (con compañeras/os, clientes, responsables, proveedoras/es, candidatas/os, etc., sin contar con las videollamadas que hacemos a nuestra familias), o por su mala estructuración, éstas nos generan efectos negativos que repercuten de manera directa en nuestra productividad laboral.

“Las reuniones telemáticas desestructuradas repercuten en nuestra salud psicosocial”

A modo general, el principal efecto negativo que tienen las REUNIONES VIRTUALES es la fatiga mental que nos producen (lo que constituye un claro riesgo psicosocial) al tener que centrar nuestra atención de manera constante. Dichas consecuencias vienen producidas fundamentalmente por la necesidad o demanda constante de atención que nos exigen, ya que la situación difiere de forma considerable de los componentes que intervienen en el proceso de comunicación en un entorno físico (pasamos de tres dimensiones a dos) como es el lenguaje no verbal y los elementos paralingüísticos (tono y entonación de la voz, movimientos corporales, etc.). Por ello, es fácil entender que las videollamadas nos exijan mucha más atención (como muestra la investigación llevada a cabo por Gianpiero Petriglieri, profesor de INSEAD y Marissa Shuffler, profesora de la Universidad Clemson y publicada por El País).

Para llevar a cabo videollamadas o REUNIONES VIRTUALES con éxito, es necesario tener en cuenta una serie de elementos tanto antes como durante y después de las mismas, con objeto no solo de hacerlas eficaces, sino que además, atractivas y provechosas.

Antes de la reunión virtual

Es necesario buscar un lugar físico en dónde colocarse, fuera de ruidos y dónde no nos puedan interrumpir (y más si tenemos que compartir nuestro espacio de trabajo con familiares que estén o no teletrabajando). Además, es importante que el lugar que elijamos tenga buena acústica, para evitar el efecto eco. En este contexto, es necesario tener en cuenta el fondo que se verá cuando nos conectemos, por lo que intentaremos por un lado que sea neutral para evitar reflejos (como puede ser la luz que entre por una ventana) como por otro transmita profesionalidad, para evitar distracciones al ser muy llamativo en su decoración.

A partir de lo anterior, es necesario determinar la aplicación en la que se llevará a cabo la reunión, teniendo en cuenta la aportada o no por la empresa, y la facilidad de uso para las personas intervinientes. Además, es conveniente comprobar el correcto funcionamiento de nuestro equipo (cámara, audio, etc.).

Una vez se tenga el aspecto logístico controlado, queda realizar la convocatoria previa a las personas que van a participar, indicando la hora de inicio, extensión, así como el objetivo, temas a tratar y las reglas a seguir, junto con la aportación del material necesario para la misma, en su caso. Su registro en la aplicación de calendario es muy eficaz para la gestión previa por parte de todas las personas participantes.

Otra cuestión a tener en cuenta es nuestro aspecto físico. La ropa que llevemos debe ser la misma que nos pondríamos para ir a la Oficina (por supuesto, nada de ropa informal o el pijama).

Durante la reunión virtual

Independientemente del tipo de reunión a realizar, ya sea para un proceso de selección, con una/o compañera/o de trabajo, One to One, etc., siempre es adecuado generar un clima de confianza en su inicio, con preguntas o comentarios de cortesía que relajen el ambiente y sirvan de introducción a la misma.

Son muchas las personas que participan en “meetings” que desactivan la cámara, ya sea por motivos obvios (hay más gente en la habitación en la que se encuentran, por ejemplo). Sin embargo, siempre es aconsejable (y más si somos quiénes convocamos y no tenemos problemas de red) activar la cámara, para así mostrar el lenguaje no verbal que acompañe a nuestro discurso, junto con un mensaje de profesionalidad y cercanía.

Por supuesto, es necesario que la hora de inicio y fin de la reunión se ajuste a lo acordado, así como el desarrollo se centre en los aspectos a tratar. Para ello, la persona que convoca asumirá el rol de dirección evitando temas o elementos que se salgan del objetivo.

Después de la reunión virtual

Una vez acaba de la “call”, es el momento de realizar un resumen con las argumentaciones aportadas por las y los participantes donde se recapitule las conclusiones y acuerdos alcanzados.

En función del objetivo de la reunión virtual, es adecuado emitir un acta o “minuta” de con dichos acuerdos, así como distribuirla entre las personas que han intervenido, aprovechando para agradecer su participación.

Por último, se realizará una evaluación del encuentro para corregir y evitar en futuras reuniones los posibles inconvenientes que hayan podido surgir, y un seguimiento de las acciones a poner en marcha, llegado el caso.


Desde el punto de vista laboral, la gestión de la pandemia sanitaria provocada por el COVID-19 (coronavirus) marcará un antes y un después en el paradigma del trabajo, donde con la denominada “nueva normalidad” no solo se cambiará la forma de relacionarnos, sino que además, la forma de realizar las tareas y funciones de nuestro puesto de trabajo.

“Con el teletrabajo se demuestra que las empresas tienen otra forma eficaz de prestar servicios”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) ya reflexionábamos acerca de las adaptaciones que nos traerá la COVID-19 en las empresas, derivados del miedo al contagio, los cambios que se prevén, como la nueva forma de liderar, los riesgos laborales, efectos psicológicos o la necesaria resiliencia empresarial para hacerle frente a esta nueva situación.

“El teletrabajo en confinamiento es un teletrabajo de emergencia”

A partir de lo anterior, son muchas las noticias, desde el comienzo de la pandemia, que nos indicaban la instauración del teletrabajo como medio fundamental para continuar desarrollando nuestros puestos de trabajo, llegando incluso a estar viviendo el mayor experimento de la historia en este sentido.

«Nuestro mercado laboral se caracteriza por un elevado presentismo”

Debido a las características de las empresas que conforman nuestro mercado laboral, compuesto en su mayoría por Pymes con un bajo nivel tecnológico, y por tanto, priman en su mayoría la prestación de sus servicios de modo presencial (presentismo laboral), debemos indicar que la situación forzosa de teletrabajo que se está viviendo durante el confinamiento no es real, y más, si nos remontamos a los estudios llevados a cabo por el INE antes de la pandemia, en dónde se señalaba que en España, únicamente el 4,3% de las y los colaboradores teletrabajaban al menos la mitad de su tiempo, cifra muy por debajo del 15% de países del norte de Europa, como por ejemplo, Noruega.

Es indudable que estos datos, a demás de la comentada escasa innovación tecnológica de nuestras empresas, se ven influidos por el sector económico en el que se encuadran, esto es, en nuestro mercado laboral predominan sobre todo empresas de servicios, tales como comercios y hostelería (turismo), principalmente, lo que dificulta de manera considerable la implantación del teletrabajo.

“El teletrabajo en España está regulado por normativa laboral específica”

Por ello, y a pesar de existir una clara normativa laboral que regula el teletrabajo, dónde destacan medidas para garantizar derechos similares para estas/os trabajadores en comparación al desarrollo del trabajo de modo presencial, así como los derechos de desconexión digital (entre otros objetivos para permitir la conciliación de la vida familiar y laboral); el uso de medios tecnológicos como medida de control y vigilancia; prevención de riesgos (siendo la empresa la responsable de velar por la seguridad y salud de las y los trabajadores); y de protección de datos de carácter personal, entre otras.

“En la era post-COVID las empresas tendrán que adaptarse a la nueva realidad”

La nueva normalidad laboral a la que deberán hacer frente las empresas debe suponer un cambio cultural en las mismas, al pasar de un modelo de presentismo a otro dónde se prime la gestión por proyectos y la agilidad; apoyado en las nuevas tecnologías o métodos (blockchain, Kaizen, Big Data, Analytics, etc.); basado en un liderazgo integrador donde los procesos de comunicación y desarrollo del talento si cabe se convierten en esenciales; dónde la confianza y el feedback a las y los trabajadores son pilares para garantizar el sentimiento de pertenencia, engagement y compromiso necesario.

“Desde la gestión del talento, los pilares de la nueva normalidad laboral son el trabajo en equipo, la comunicación y la motivación de las y los colaboradores”

Por todo ello, y dejando de lado las ventajas del teletrabajo (e inconvenientes, que los hay), gestionar el talento de la empresa en remoto debe basarse en tres pilares básicos, como son la gestión de equipos, la comunicación y por último, la motivación de las y los trabajadores, lo que permitirá mantener y aumentar su rendimiento, a la vez que se genera confianza de la empresa hacia la persona en cuanto al desarrollo de su trabajo, proximidad (no se encuentra aislado trabajando), significancia (potenciando el rol que desempeña dentro de la organización), y pertenencia (al sentirse parte de algo).

Gestionar equipos en la nueva realidad laboral conllevará aparejado un cambio en el estilo de dirección y liderazgo, con objeto de fidelizar a las y los trabajadores, dejando definitivamente de considerarlas/os como recursos y sí más como seguidoras/es, dónde la confianza y autonomía como competencia laboral se convierten en un valor esencial (y más si debemos implantar procesos ágiles). Para facilitar esta tarea, es necesario apostar por las nuevas aplicaciones de productividad personal y en grupo (existen múltiples apps que lo facilitan), y aportando instrucciones y objetivos de trabajo claros, así como un seguimiento constante de su desarrollo.

La comunicación y la información en este nuevo contexto se convierte en esencial, no solo desde un punto de vista formal (con instrucciones concretas, precisas y no repetitivas), sino que también informal (debemos pensar que ya no tenemos el momento de tomar un café con el resto de compañeras/os de la oficina para desconectar, por ejemplo). Además, y no menos importante, las videollamadas seguirán el procedimento establecido para la gestión eficiente de las reuniones.

Por último, no podemos dejar pasar de lado mantener alto el nivel de motivación de las y los colaboradores, por lo que el área de gestión del talento debe fomentar la salud emocional y profesional de ellas/os por medio de One to One que se adapten a la realidad de cada una/o, reducir la incertidumbre o miedos que puedan surgir ante la nueva forma de trabajar, así como fortalecer el sentimiento de pertenencia.


Son muchos los cambios que ha provocado y provocará la pandemia sanitaria producida por el COVID-19 en el mercado de trabajo en general, y en las personas trabajadoras en particular, los cuales, nos obligarán a adaptarnos de una manera rápida si no queremos vernos desplazados o excluidos, ya sea por el cierre de empresas o la pérdida de nuestro puesto de trabajo.

“La crisis sanitaria provocará cambios en la forma de trabajar y relacionarnos”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), queremos reflexionar sobre el papel clave que desempeña la RESILIENCIA, entendida como competencia laboral, esto es, aquella aptitud, actitud o habilidad que determina el correcto desempeño en una situación dada. Así, la resiliencia, como capacidad para afrontar de manera firme y realista los cambios que toda situación de incertidumbre nos trae (como la derivada del coronavirus), determinará la forma en la que tanto las empresas como las personas trabajadoras pueden hacerle frente de una manera positiva.

“La resiliencia permite afrontar las situaciones críticas de manera positiva»

Ya reflexionábamos cuando nos referíamos a la RESILIENCIA para hacer frente a la situación de desempleo como se convierte en una actitud fundamental para superarla, ya que ante cualquier situación crítica que nos encontremos, y una vez pasada la fase inicial de asimilación y adaptación, es cuando se pone en marcha el proceso no solo de afrontamiento de manera positiva, sino que además, saliendo fortalecidas/os.

Actuando con resiliencia crecemos como profesionales”

En las presentes líneas, queremos reflexionar sobre la RESILIENCIA desde una doble perspectiva. Por una lado, desde el punto de vista de la persona trabajadora que ha perdido su empleo o tiene miedo de perderlo, o debido a la crisis por la COVID-19 está obligada/o a un cambio radical en su forma de trabajar (adaptación al teletrabajo, desarrollar nuevas funciones o tareas, miedo al contagio, etc.), y por otro, desde el punto de vista de la empresa en general, la cual, para hacer frente a esta situación, debe tomar nuevas decisiones estratégicas a todos los niveles si quiere como mínimo subsistir en un nuevo mercado, esto es, desarrollo de nuevos productos y servicios, planificación de plantillas, negociación con proveedores, cadena de valor, etc.; porque queramos o no, los cambios que trae la COVID-19 han venido para quedarse.

“El coronavirus nos trae cambios en la forma de trabajar y relacionarnos”

Es indudable que las empresas, ante la situación provocada por el Coronavirus han tenido que adoptar decisiones rápidas en las que en muchos casos no estaban preparadas (no nos referimos solo a nivel de ERE’s, despidos, reducciones de plantilla o jornada, etc.; sin hablar ya de la ingente normativa laboral aparecida durante la crisis), sino también la puesta en marcha de prácticas relacionadas con las nuevas formas de organización de su actividad (donde el teletrabajo adopta una papel fundamental, lo que obliga a nuevos modelos de comunicación con las y los trabajadores, liderazgo, sesiones One to One, acciones de formación, o cualquier acción que potencie el compromiso de todas/os).

Así, desarrollar la RESILIENCIA empresarial es una tarea de todas las partes que conforman la organización, desde la dirección hasta las y los trabajadores. Para ello, la empresa debe proveer a las y los empleados de los medios y equipos necesarios para realizar su trabajo, así como de información sobre la situación de la empresa veraz, realista y en el momento adecuado (reduciendo la incertidumbre en la medida de lo posible, lo que evitará conflictos, ausencias injustificadas, a la vez que fomenta el engagement de todas y todos, entre otros aspectos).

“La COVID-19 ha producido un cambio en el paradigma laboral actual”

Las empresas que actúan de manera resiliente toman sus decisiones de forma unitaria, pone a las personas en el centro de la empresa, aporta la información y formación requerida en materia de seguridad y salud, analiza con detalle la evolución del mercado de trabajo, fomenta la polivalencia laboral después de un análisis exhaustivo de las competencias de las que dispone en función de los nuevos sistemas y prácticas a poner en marcha, reestructurando para ello sus indicadores clave de gestión y afrontando la necesaria inversión tecnológica para adaptarse a las demandas de la sociedad.

Desde el punto de vista de la persona trabajadora, actuar con RESILIENCIA ante los cambios y la incertidumbre asociada a la pandemia sanitaria conlleva desarrollar su capacidad de adaptación a un agente perturbador, estado o situación adversa (definición de la RAE), conllevando consecuencias tales como el despido laboral, reducción del salario, ERTE’s, fallecimiento de un familiar, contagios, etc. Al ser una capacidad, se encuentra presente en todas y todos nosotros, por lo que solo tenemos que entrenarla para no solo lograr superar los momentos o situaciones difíciles por medio de recursos psicológicos, sino que además, transformarnos para hacernos más fuertes.

“En toda crisis, siempre hay oportunidades para crecer”

Para hacer frente a la situación desde un punto de vista resiliente, lo ideal es comenzar por reconocer las emociones que se siente (miedo, estrés, ansiedad, etc.) para posteriormente analizar la situación y las diferentes alternativas que se te presentan (porque como hemos dicho anteriormente, la denominada “nueva normalidad” conllevará cambios, los cuales, no siempre tienen que ser negativos, sino que debemos verlos como nuevas oportunidades que hay que aprovechar).

Para lo anterior, es necesario llevar a cabo un proceso de autoanálisis o conocimiento de las fortalezas y debilidades en relación con las alternativas que se presentan (quizás sea hora de hacer la formación que tanto tiempo llevas retrasando, por ejemplo). Para ello, el nivel de motivación es fundamental, por lo que mantener una rutina, llevar a cabo actividades creativas que te otorguen recompensas, mantener el contacto social tanto con tus compañeras/os de trabajo como con familiares y amigas/os, dejarte momentos para el ocio y el disfrute, etc.

Por último, un buen punto de partida para conocer nuestro nivel de RESILIENCIA es el proporcionado por La Escala de Resiliencia de Connor-Davidson (CD-RISC), dónde analiza aspectos tales como la capacidad de afrontamiento y adaptación a los cambios, tolerancia al estrés, planificación de objetivos, actuación ante la presión y el fracaso, entre otras cuestiones.