A partir de la publicación de nuestro post sobre la Contratación por medio de ETT, las personas usuarias de nuestra Web, empleorecursos.es se cuestionaban una figura que no por ser ilegal, es menos utilizada en nuestro mercado de trabajo, como es la Cesión Ilegal de Trabajadoras/es.

“Si existe una causa de temporalidad correcta, las ETT’s no incurren en Cesión Ilegal de Trabajadoras/es”

Dentro de este contexto, es importante señalar que las ETT’s, siempre que exista una causa de temporalidad correcta, son las únicas empresas que pueden ceder trabajadoras/es a otras (o dicho de otro modo, cuando se dan unas circunstancias determinadas, las empresas de trabajo temporal no incurren en la denominada cesión ilegal de trabajadoras/es), tal y como recoge el artículo 43 del Estatuto de los Trabajadores.

“Las causas que determinan la Cesión Ilegal vienen recogidas en el estatuto de los Trabajadores”

Más detenidamente, la figura de Cesión Ilegal de trabajadoras/es se produce cuando estas personas son contratadas por una empresa con la finalidad de desarrollar su labor para otra empresa que a la vez es cliente de la primera, esto es, según el artículo 43.2 del Estatuto de los Trabajadores, son tres las circunstancias que determinan por sí solas la existencia de la Cesión Ilegal de trabajadoras/es, como son:

  • Que el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limite a una mera puesta a disposición de las y los trabajadores.
  • Que la empresa cedente carezca de una actividad o de una organización propia y estable.
  • Por último, que la empresa cedente no cuente con los medios necesarios para el desarrollo de su actividad, o no ejerza las funciones inherentes a su condición de empresaria/o.

A partir de lo anterior, queda claro que en esta figura ilegal de nuestro mercado de trabajo, intervienen dos empresas, una que cede a las y los trabajadores (o cedente, siendo la que contrata a las/os mismas, determina y abona el salario, regula la relación laboral entorno a las condiciones laborales, horarios, vacaciones, sanciona, etc.) y otra empresa o cesionaria que recibe la mano de obra de la persona trabajadora (no solo dando órdenes a las personas afectadas, sino que controla y organiza el trabajo a realizar, pone el centro de trabajo, en ocasiones estas/os trabajadoras/es se presentan ante una empresa tercera como si fuese personal propio, proporciona la formación necesaria para el desarrollo de la actividad laboral, que la misma actividad sea desarrollada por personas contratadas directamente por la empresa cliente, etc.).

Es importante indicar, que la existencia de Cesión Ilegal solo podrá declararla los Tribunales, para lo cual, cabe interponer demanda mientras dure la misma. Sin embargo, si se demanda y se obtiene sentencia favorable a la personas trabajadora, ambas empresas (cedente y cesionaria, responden de manera solidaria respecto a las obligaciones contraídas con las y los trabajadores).

“La normativa laboral distingue la Cesión Ilegal de trabajadoras/es de la Subcontratación”

Por último, desde empleorecursos.es queremos señalar que la Cesión Ilegal de trabajadoras/es se diferencia de la figura de Subcontratación, recogida en el artículo 42 del Estatuto de los Trabajadores, en el hecho de que en la misma, deben darse tres situaciones de forma conjunta, como son que la empresa que contrata a las y los trabajadores debe ser la que organice, controle y dirija la actividad laboral; además, esta empresa tendrá autonomía en cuanto al objeto de la obra o servicio a desarrollar; y finalmente, suministrará los medios de producción y equipos de trabajo para el desarrollo de la actividad laboral.


A partir de las consultas y comentarios llegados a empleorecursos.es, tanto de las personas que se encuentran en búsqueda de empleo como de responsables de recursos humanos, acerca de la fase de entrevista de trabajo en el proceso de selección de candidaturas, en las presentes líneas queremos reflexionar sobre un tipo de entrevista cada vez más extendido en la práctica empresarial, como es la Entrevista por Competencias.

“Las competencias laborales son el conjunto de habilidades, conductas, actitudes y aptitudes que determinan el correcto desempeño de un puesto de trabajo”

A modo general, como su nombre indica, a través de la Entrevista por Competencias, a diferencia de las entrevistas de selección clásicas, se persigue analizar el comportamiento pasado de la persona candidata para así determinar su nivel en las competencias que la empresa considera necesarias o imprescindibles para el desempeño exitoso del puesto de trabajo en cuestión. Para llevar a cabo este tipo de entrevistas, es necesario desde la empresa definir las funciones y tareas a realizar en el puesto de trabajo en función del perfil de las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes requeridas para llevarlas a acabo de la manera ideal, para a partir de ellas, determinar los comportamientos concretos a evaluar.

“Las empresas analizan sus puestos de trabajo a partir de las competencias necesarias para su desempeño, dando lugar al perfil competencial de los mismos”

Una vez definidas por la empresa las competencias relevantes para el puesto de trabajo que se pretende cubrir, y las conductas que la manifiestan, la persona entrevistadora durante la sesión de entrevista, se centrará en indagar en las comportamientos pasados de la persona candidata en situaciones similares, para sí, poder inferir no solo si realmente las posee, sino que además, en qué nivel. Nos referimos al planteamiento de cuestiones tales como: cuando hay controversias en tu equipo de trabajo, ¿Cómo las solucionáis?; ¿Qué papel sueles desempeñar?, todas ellas encaminadas a medir el nivel de la competencia resolución de conflictos y/o liderazgo, por ejemplo.

“Este tipo de entrevista se fundamenta en el valor predictivo de comportamientos pasados sobre los futuros”

De entre contexto, desde empleorecursos.es somos de la opinión que la base de la Entrevista por Competencias se encuentra en el valor predictivo que tienen los comportamientos pasados para determinar o guiar los futuros, independientemente de que hayan sido exitosos o no. Es importante indicar que en ocasiones, cuando la persona candidata no tiene suficiente experiencia laboral en el ámbito competencial que se quiere evaluar, suelen utilizarse por el/a entrevistador/a preguntas sobre situaciones hipotéticas, las cuales, a pesar de tener un menor poder predictivo, utilizadas de forma correcta son un medio adecuado.

“Las competencias transversales de la empresa suelen encontrarse en su Misión y Visión”

Desde el punto de vista de la empresa, a modo general, las principales competencias requeridas para el puesto de trabajo son acordes con la misión y visión de la organización; mientras que las concretas se encuentran en la descripción de la oferta de empleo (anuncio), por lo que consiste en una herramienta fundamental para que la persona candidata determine cuáles son, y así, pueda prepararse la entrevista de forma correcta.

Más detenidamente, la Entrevista por Competencias se fundamenta en el Método STAR (estrella en inglés), siendo el acrónimo de Situaciones, Tarea, Acción y Resultados, creado por Mc. Clelland, el cual, sirve tanto a la empresa (para evaluar los comportamientos que determinen que la persona candidata posee una determinada conducta y su nivel) y el/a entrevistado/a (como guía para afrontar las cuestiones que se presentan durante el proceso).

Por último, la aplicación del Método STAR sería como sigue:

  • Situación. Se describirá de forma clara y concreta una situación que recoja la competencia que se quiere medir (por ejemplo, conflictividad en un equipo de trabajo).
  • Tarea. Qué se pretende conseguir (reducir o eliminar esa conflictividad).
  • Acción. Conductas o postura que se adoptó, indicadas de forma detallada en primera persona.
  • Resultados. Situación final, cómo se solucionó el problema gracias a tu comportamiento o no.

Uno de los aspectos cada vez más valorados por las y los trabajadores en relación a su puesto de trabajo (presente o futuro) está relacionado con las reales posibilidades que ofrece la empresa en cuanto a la realización de acciones que le permitan una efectiva conciliación de la vida familiar y laboral.

“A la hora de aceptar una oferta de empleo la política de conciliación laboral y personal es uno de los aspectos más valorados por las y los trabajadores”

Las acciones de conciliación de la vida laboral y personal vienen derivadas de la Ley 39/1999, de 5 de noviembre (complementadas con la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo con objeto de promover la igualdad entre mujeres y hombres), así como mejorar la calidad de vida de las personas favoreciendo las mismas oportunidades de desarrollo profesional para todas y todos.

“La regulación normativa sobre conciliación laboral tiene se remonta al año 1999”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión de la necesidad de remodelar los tiempos y espacios de trabajo así como el establecimiento en las empresas de medidas que permitan a las y los trabajadores poder desarrollarse tanto profesional como personalmente, las cuales, repercutirán de forma positiva en la modificación de los roles tradicionales de las mujeres y hombres.

“El fin último de la conciliación laboral es la igualdad entre mujeres y hombres a todos los aspectos”

En cuanto a las ventajas que suponen la adopción de las medidas de conciliación laboral y personal, podemos distinguir a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos o gestión de personas, entre otras, una evolución de la Cultura de la empresa junto con la mejora del Clima Laboral, el aumento del Compromiso de las y los trabajadores con la organización, así como su nivel de motivación, por lo que se reducen acciones como la necesidad de cambiar de empresa, la procrastinación o el afrontamiento de los errores. Por ello, entendemos que es necesario para las empresas apostar por planes de incentivos que contemplen medidas como el salario emocional durante la negociación salarial en sus procesos de selección de personas, para lo cual, resulta imprescindible contar con la figura de un/a responsable de felicidad, lo que repercutirá en la marca empleadora o Employer de la empresa.

Más detenidamente, las medidas contempladas de conciliación laboral y personal recogidas en la mencionada Ley 39/1999 se centran en dos pilares básicos, como son:

  1. Establecer acciones que garanticen de forma efectiva la conciliación de la vida personal y laboral.
  2. Fomentar la corresponsabilidad entre mujeres y hombres en las obligaciones familiares.

Para cumplir con las dos premisas anteriores, se establecen medidas ya descritas en empleorecursos.es, como son el nuevo permiso de paternidad (que viene a completar al establecido anteriormente) y el de maternidad, así como:

  • El reconocimiento al disfrute de las vacaciones si coinciden durante el periodo de incapacidad temporal por embarazo, parto, lactancia o suspensión por paternidad o maternidad.
  • El incremento de los días de permiso retribuido (dos o cuatro en caso de necesidad de desplazamiento por fallecimiento, accidente o enfermedad grave de parientes hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, y de hospitalización o intervención quirúrgica sin hospitalización de parientes hasta segundo grado de consanguinidad si necesita reposo domiciliario).
  • Excedencias para el cuidado de familiares dependientes o menores.
  • Posibilidad de establecer jornadas de trabajo flexibles tanto a la entrada como a la salida.
  • Estimación del teletrabajo como modalidad laboral al menos de forma parcial.
  • Aportación de beneficios sociales asociados a la jornada laboral, como son ayudas de guardería, tickets para comida, descuentos en determinados establecimientos, ayudas para formación, etc.

Por último, a la hora de la puesta en marcha de un Plan de Conciliación de la Vida Laboral y Personal en la empresa, se deben tener en cuenta una serie de fases o etapas, como son en primer lugar, contar con el apoyo de la dirección, para a partir del mismo, realizar un diagnóstico de la situación de la organización y de las necesidades concretas que en la materia presentan las y los trabajadores.

A partir del resultado del mencionado análisis, se determinarán las acciones o medidas a poner en marcha junto con el modo en el que se fomentará su disfrute por las personas trabajadoras, siendo necesaria una política clara de comunicación. Para finalizar, es necesario realizar un seguimiento y evaluación de las medidas de conciliación puestas en marcha, con objeto de aplicar las acciones correctoras sobre las mismas, llegado el caso.


Una de los temas que tienen mayor interés en la actualidad para las personas usuarias de nuestra Web (tanto profesionales que quieren aplicar nuestras aportaciones en su empresa como demandantes de empleo) está relacionado con la atracción que tiene una empresa para trabajar en ella, aspecto que es conocido en el ámbito de la gestión de personas (recursos humanos) como Employer Branding.

“Es fundamental para las empresas trabajar su reputación o marca empleadora”

En empleorecursos.es, entendemos este término como las técnicas y herramientas puestas en marcha por la empresa que aumentan el prestigio de la misma, cumpliendo por ello un doble objetivo. Por un lado, permite captar el talento adecuado con mayor facilidad al verse atraído por dicho prestigio o reputación; y por otro, facilita que las y los profesionales que ya trabajan en la misma no la abandonen.

“El Employer Branding favorece la captación y retención del talento”

Sin embargo, igual que ocurre con la marca profesional del/a empleado, toda empresa tiene una imagen que proyecta (interna y externa), por lo que trabajarla es fundamental para aumentar la motivación y el compromiso de las y los trabajadores, disminuir la rotación laboral, generar un clima organizacional que permita el desarrollo y evite conflictos, facilidad en la captación de candidaturas de interés en los procesos de selección, así como la proyección de una empresa que fomenta la igualdad, entre otros aspectos.

“La estrategia de marca empleadora debe diseñarse de forma sistemática”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es consideramos (a partir de nuestra experiencia laboral) que la puesta en marcha de un proyecto de mejora de “la marca de empleador/a debe estar sistematizado y perfectamente diseñado, no dejando nada al azar, ya que somos de la opinión de que en este área, cualquier aspecto negativo que se asocie a la empresa, puede dar al traste con todos los avances conseguidos.

  1. El punto de partida será la definición de la situación inicial (qué imagen se tiene de la empresa tanto por las y los actuales empleados como por las personas ajenas a ésta) para confrontarla con la posición a alcanzar, lo que reflejará el camino a recorrer.
  2. En segundo lugar, la definición de los objetivos a conseguir (como bien pueden ser la mejora del clima laboral que a su vez disminuya la tasa de rotación, aumentar la motivación de las y los trabajadores y por consiguiente su productividad, potenciar los procesos de selección de personas, proyectar una determinada imagen de la empresa en la zona en la que se localiza, fomentar un cambio cultural, etc.).
  3. Además, el Employer Branding debe estar en consonancia con la visión de la empresa, entendida como la declaración o manifestación de hacia dónde se dirige la misma, es decir, aquello en lo que se quiere convertir en el futuro.
  4. Es necesario determinar las acciones o técnicas concretas a poner en marcha (tanto el modo como la periodicidad de las mismas), las cuales, estarán en función de los objetivos definidos. Así, a modo general, en es destacamos las siguientes:
  • Reflejar la imagen y mensaje que se quiera dar de la empresa en todos los canales de comunicación en las que las y los destinatarios de la misma operan, esto es, crear una Web atractiva (con Intranet para las y los trabajadores), acompañar esta imagen con publicidad sostenible y ética, reportajes en prensa, publicación de revistas o Newsletter para las y los trabajadores, etc.
  • Potenciar la participación de la empresa en las redes sociales, por medio de la definición de un plan de Social Media Marketing.
  • Apoyar los procedimientos de trabajo de las y los empleados con la formación adecuada para así evitar incongruencias en su desarrollo con la imagen de empresa que se quiere transmitir.
  • Poner en marcha eventos o actuaciones que acerquen a la empresa al entorno social en el que se encuentra (fomento o patrocinio de eventos deportivos y saludables, campañas solidarias, etc.).
  • Enfatizar en las ofertas de empleo publicadas la imagen de empresa a transmitir mostrando los aspectos que la distinguen del resto.
  • Reconocer a las y los actuales trabajadores en los eventos importantes para su vida personal (por ejemplo, hay empresas, que en el cumpleaños de las y los trabajadores tienen algún detalle con ellas/os, e incluso, le dan el día de fiesta) o tienen un presente en el aniversario de trabajo en la empresa.
  • Revisar la política salarial en relación con las empresas del sector, a la vez que diseñar un Plan de Incentivos equitativo que contenga aspectos económicos y el denominado salario emocional
  1. Para finalizar, como en todo programa puesto en marcha en el área de gestión de personas en la empresa, es fundamental medir el nivel conseguido de los objetivos definidos, por lo que para ello, se determinarán los denominados Key Performance Indicators (KPI’s) o indicadores de desempeño (métricas que cuantifican el resultado de las acciones en comparación con los niveles marcados previamente).

Así, pueden ser KPI’s a definir en el diseño del programa de Employer Branding la tasa de rotación, nivel de absentismo, tasa de conflictividad, volumen de candidaturas espontáneas recibidas, tiempo que se tarda en cubrir una vacante, tasa de temporalidad, coste del proceso de selección, número de acciones formativas, etc.

Por último, el proceso de “marca de empleador/a” es a largo plazo, sin embargo, es una herramienta eficaz para la retención y captación del talento, a la vez que permite mostrar una visión de la empresa como algo más que un lugar de trabajo, lo que repercute en la reputación de la misma como un lugar idóneo para trabajar, redundando en una mayor productividad empresarial.


Dentro de los elementos más utilizados por las empresas, tanto para motivar a sus trabajadoras/es como para atraer y retener el talento, son los incentivos, los cuales, a su vez, ayudan a aumentar de forma clara la productividad de las y los empleados y por consiguiente, los beneficios de la empresa.

“Los incentivos benefician tanto a la empresa como a las y los trabajadores”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es cuando hablábamos sobre el concepto de salario emocional, los incentivos son aspectos deseados que incitan o mueven la conducta de las personas en una dirección determinada para conseguirlos.

“Por medio de los incentivos, se aumenta la motivación y productividad de las/os empleadas/os”

A modo general, los incentivos pueden ser de dos tipos, esto es, salariales en forma de percepción económica (bonus, comisiones, etc.) que recibe el o la trabajador por el buen desempeño de sus tareas en función a la consecución de unos objetivos claros y definidos, y no salariales o emocionales, los cuales, como ya indicábamos, no tienen forma de percepción económica (los cuales, una vez que la persona trabajadora ha alcanzado un determinado nivel económico , tienen mejores resultados en cuanto a productividad de las y los trabajadores que los salariales).

“Los incentivos pueden ser salariales o emocionales, y a su vez, individuales o grupales”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, aconsejamos a la hora del diseño y puesta en marcha de un Plan de Incentivos, tener presente una serie de aspectos fundamentales, como son:

  1. Determinar de forma clara los objetivos a alcanzar con el mismo (esto es, por qué y para qué se pone en marcha).
  2. Definir los puestos de trabajo a los que se dirigirá.
  3. Precisar el presupuesto disponible.
  4. Fijar los criterios o indicadores que determinarán que se han alcanzado los objetivos que dan derecho a percibir los incentivos.
  5. Especificar la forma en la que se evaluará la consecución o no de los citados objetivos.
  6. Elegir los tipos de incentivos a implantar (no solo entre salariales o emocionales, sino su aplicación, de forma individual o grupal).
  7. Concretar de forma clara la forma de en la que se comunicará el Plan a las y los trabajadores beneficiados.

Con objeto de evitar desviaciones y garantizar la objetividad del proceso, es aconsejable que el Plan de Incentivos quede reflejado en un documento en el que consten por escrito todos los aspectos comentados anteriormente. A la vez, un correcto diseño del mismo permitirá que los costes que su puesta en práctica suponen para la empresa, se compensen con los beneficios que obtiene por el mayor y mejor desempeño de las y los trabajadores.

“Un Plan de Incentivos correcto compensa los costes que supone con los beneficios que aporta para la empresa”

Como se ha comentado, las ventajas que conlleva la puesta en marcha de un plan de incentivos tanto para la empresa como para las y los trabajadores son múltiples, ya que entre otras, aumenta la motivación laboral, permite un proceso de evaluación del desempeño equitativo, mejora el clima laboral de la empresa, favorece la fase de negociación salarial, facilita el afrontamiento de la procrastinación, crea una política de salarios equitativa, fomenta el compromiso de las y los trabajadores, permite una comunicación efectiva, se destacan las competencias de las y los empleados, ayuda a implantar acciones de igualdad, favorece el trabajo en equipo, etc.

En resumen, la definición y puesta en marcha de un plan de incentivos produce efectos positivos tanto para la empresa como para las y los trabajadores, no siendo necesario que estos incentivos sean únicamente económicos, sino que se ha demostrado desde el punto de vista motivacional, que la persona trabajadora (a partir de cierta compensación económica), se ve más atraída por incentivos tales como formación, regalos, viajes, ofertas o descuentos en determinados establecimientos, flexibilidad horaria, mayor tiempo libre, facilidades de conciliación familiar, etc.


Uno de los aspectos más controvertidos pero a la vez fundamentales del proceso de selección de personas en la empresa (junto con los ya comentados en nuestra Web, esto es, la falta de respuesta y los motivos que llevan a la empresa a no indicar de forma clara y directa las condiciones económicas de la oferta de empleo en la entrevista telefónica) tiene que ver con la negociación del salario a percibir por la persona trabajadora, ya que desde el punto de vista del/a candidata/o, puede llegar a ser un aspecto básico que le determine aceptar o rechazar una oferta de empleo.

“La negociación del salario es una fase normal del proceso de selección”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es, cuando hablábamos sobre el salario, este no obedece únicamente a la percepción económica (generalmente estimada en su cómputo anual) sino que también puede estar incluido el conocido como salario emocional.

“El percepción laboral está compuesta por aspectos económicos y beneficios sociales”

Tal y como hemos comentado, el salario es uno de los principales factores que determinan que un empleo sea aceptado o no por la persona trabajadora; mientras que para la empresa, llega a ser un medio de atracción y retención del talento. Sin embargo, como norma general, negociar el salario (independientemente de la fase del proceso de selección en la que nos encontremos) suele ser una situación incómoda para ambas partes. Para la empresa, porque desvela su nivel salarial, así como su marca como empresa en caso de ser rechazado puede verse afectada, como para el/a trabajador/a, por la posible percepción negativa que dar al parecer que valora únicamente el aspecto económico).

“Erróneamente, la negociación del salario se ve como algo a evitar en el proceso de selección”

Sin embargo, desde empleorecursos.es, estas acepciones negativas entendemos que no deberían tener lugar, ya que negociar los aspectos asociados a la contratación es una fase normal más del proceso, en la que cimentar de forma satisfactoria para ambas partes la relación laboral (no hay nada peor que iniciar un trabajo pensando la/el empleada/o que su salario es bajo y si no se lo aumentan deberá buscarse otro empleo, o la empresa que es demasiado alto y por lo tanto debe exigirle mucho más).

“El nivel salarial está influenciado por múltiples factores”

Dentro de este contexto, son varios los factores que definen el salario que ofrecen las empresas y/o aceptan las personas candidatas (partiendo del mínimo que establece la legalidad vigente, esto es, el convenio colectivo de aplicación en la empresa). Entre ellos, destacan la urgencia que tiene la empresa para contratar, el número de candidaturas que cumplen el perfil participantes en el proceso, la responsabilidad que conlleva el desempeño del puesto de trabajo, el nivel de formación y/o experiencia exigido, la disponibilidad necesaria en cuanto a desplazamientos y tiempo personal, etc.

Más detenidamente, en empleorecursos.es entendemos como necesario que la persona candidata conozca una serie de aspectos previos para la negociación del salario, como son:

  • Definir su nivel salarial de forma clara en función de sus gastos personales (alquiler, manutención, etc.).
  • Obtener información sobre la empresa (posición en el sector de actividad, convenio colectivo, nivel de facturación, etc.).
  • Determinar cómo encaja su perfil profesional en la oferta de empleo presentada por la empresa.
  • Los beneficios sociales que podrían complementar el salario económico (flexibilidad horaria, dietas, días libres, ayudas, posibilidades de formación y promoción, etc.).

Una vez tenidos en cuenta estos aspectos previos, lo mejor es esperar el momento apropiado para plantear la negociación, siendo como norma general iniciada por la parte empresarial, por lo que se mostrará en todo momento el interés y motivación por ser la persona seleccionada. Es común, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos como responsables de selección, tratar a nivel de banda salarial, dejando la oferta concreta cuando se toma la decisión por una candidatura, la cual, deberá presentarse siempre por escrito, con objeto de dejar constancia de la misma, y así evitar malentendidos posteriores.

“Como normal general, la negociación es iniciada por la empresa”

Por último, una vez llegada a esa situación, en empleorecursos.es entendemos que si como candidata/o la oferta económica presentada no te satisface, debes tener seguridad en ti misma/o como profesional, y si se quiere presentar una contraoferta, es importante que la misma se fundamente en argumentos sólidos (como nivel de experiencia y formación aportados, responsabilidad que requiere el puesto de trabajo, beneficios que obtendrá la empresa al contratarte como aumento en el volumen de ventas, ahorro en gestiones externas, etc.), tener en cuenta que si la cantidad económica ofrecida es innegociable, se pueden proponer otros beneficios (flexibilidad horaria, ayudas para el estudio, promoción, etc.), plantear la posibilidad de una subida salarial en un plazo concreto de tiempo en función de un desempeño determinado en el puesto, etc., o en caso de no sentirse satisfecha/o con las condiciones planteadas por la empresa, renunciar a la vacante, ya que tanto la empresa como la persona candidata saldrán ganando.

En resumen, el proceso de negociación de las condiciones laborales asociadas a un puesto de trabajo (económicas y no) debe ser una fase normal del proceso de selección, por lo que ambas partes deben atreverse a negociar, esperando el momento adecuado para ello (cuando se han planteado las funciones y responsabilidades exigidas por el puesto de trabajo a cubrir), no tener en cuenta únicamente los aspectos económicos (olvidando los beneficios sociales), no aceptar desde el punto de vista de la persona candidata lo que le ofrezcan por desesperación, etc.


Uno de los principales aspectos que permiten crecer y alcanzar los objetivos propuestos tanto para las empresas como para las personas que trabajan en ella es el nivel de compromiso que éstas adquieren con la organización, el cual, está íntimamente ligado con su nivel de motivación, tal y como comentábamos en nuestro post sobre Cómo Aumentar tu Motivación Laboral.

“Contar con personas comprometidas con la organización tiene efectos positivos para ambas partes”

Más detenidamente, desde empleorecursos.es entendemos que el nivel de compromiso de las y los trabajadores con la empresa determinará la calidad de vida profesional de los mismos, a la vez que repercute de manera directa en la consecución de los objetivos y crecimiento de la empresa. Esto es, la existencia de empleadas/os no comprometidas/os repercute de manera clara en un elevado nivel de absentismo y rotación, dando lugar a un clima laboral inadecuado, generación de conflictos, falta de trabajo en equipo, trabajadoras y trabajadores quemados, aumento de la accidentabilidad laboral, etc.

“El Compromiso laboral se define como el “enganche” emocional de la persona trabajadora con la empresa”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos y como CHO, y dejando de lado la concepción “normativa o reglamentaria” de compromiso, entendemos éste como la unión o “enganche” emocional que permite a la persona trabajadora permanecer e involucrarse de forma activa con su trabajo, es decir, de modo entusiasta pero realista, participando y sintiéndose protagonista en el éxito y fracaso de la misma.

“Las y los trabajadores no comprometidos no tienen en cuenta la proyección futura de la empresa”

Por lo tanto, la inexistencia de compromiso con la empresa da lugar a trabajadoras/es que quieran abandonarla, limitándose a cumplir el “expediente” y sin iniciativa en sus tareas y funciones diarias, con constantes reticencias y quejas ante los cambios, por lo que no contempla la visión futura de la empresa.

“Las causas que motivan la falta de compromiso de las y los trabajadores con la empresa son múltiples”

Al mismo tiempo, el origen de la ausencia de compromiso que muestran algunas/os trabajadoras/es con la empresa se encuentra en factores tales como en la existencia de una gestión empresarial donde el foco de atención no se sitúa en las personas que la conforman (en contraste con lo que comentábamos en nuestro post sobre la aplicación del Kaizen en la gestión de personas), ausencia de un liderazgo adecuado, falta de reconocimiento y de elementos emocionales, existencia de un proceso de comunicación ineficaz con constantes rumores, etc.

“Corresponde tanto a la Dirección de la empresa, como al departamento de RRHH y mandos intermedios la puesta en marcha de acciones que fomenten el compromiso de las y los trabajadores”

En cuanto a las acciones que se pueden poner en marcha para lograr el compromiso de las y los trabajadores por parte de la empresa (tanto desde la Dirección, como del departamento de gestión de personas o mandos intermedios), en empleorecursos.es destacamos:

  • Realizar una planificación de captación de talento acorde con los valores de la empresa a partir de un análisis de puestos de trabajo coherente y realista
  • Fomentar la fase de acogida en la empresa dotándola de la importancia que realmente tiene como pilar de integración y conocimiento de la misma.
  • Aportar feedback periódico acerca de la situación de las y los empleados en su desempeño laboral (haciéndoles partícipes y protagonistas).
  • Poner en marcha actividades lúdicas que fomenten el compañerismo fuera del horario de trabajo.
  • Permitir la creatividad e innovación de las personas.
  • Favorecer un entorno de aprendizaje y desarrollo constante.
  • Establecer medidas que favorezcan la conciliación familiar y personal.
  • Recompensar de forma equitativa el trabajo realizado teniendo en cuenta los indicadores emocionales.
  • Implantar una política de comunicación clara y transparente.
  • Utilizar técnicas de gestión de personas innovadoras.
  • Poner en marcha una política de igualdad real.
  • Desarrollar un medio integral de evaluación del desempeño.
  • Apostar, en la medida de lo posible, por la estabilidad laboral.

En resumen, contar con trabajadoras y trabajadores comprometidos con su puesto de trabajo presenta beneficios para ambas partes, ya que reduce el absentismo laboral; la tasa de accidentabilidad y el nivel de conflictividad; crea relaciones empáticas y sinceras; permite la innovación y la adaptación al cambio; etc. Para ello, es necesario que desde la organización se valore a las y los trabajadores reconociéndoles sus éxitos y proporcionándoles oportunidades de mejora en los fracasos; fomente la participación en la toma de decisiones; se les apoye con los medios y recursos necesarios para la realización de su trabajo; etc.


Últimamente, a raíz de la crisis económica, son muchas las empresas que ofrecen a las y los trabajadores (tanto para nuevas incorporaciones como para las ya existentes) la modalidad de contratación como autónomos, amparándose en la figura legal conocida como TRADE (Trabajador Autónomo Económicamente Dependiente).

“Son evidentes las diferencias entre las figuras de TRADE y Falso Autónomo”

Sin embargo, desde empleorecursos.es queremos diferenciar (a partir de las continuas consultas que hemos recibido de las personas usuarias de nuestra Web que han tenido una oferta laboral con esta “modalidad de contratación2) el TRADE del concepto de “falso autónomo” (forma de contratación que no por ilegal es menos extendida en nuestro mercado laboral).

“La figura de falso autónomo es ilegal”

A modo general, la figura del TRADE comprende a las y los autónomos cuyo origen del 75% de su facturación proviene de un/a mismo/a pagador/a; posee autonomía para organizar su actividad, así como es el/a propietario/a de su producción y medios o herramientas utilizadas para ello; mientras que a su vez, las personas consideradas contratadas como “falsos autónomos” son aquellas dadas de alta en el Régimen de Autónomos (RETA) pero realizan una actividad laboral en la empresa como si fuese un/a trabajador/a por cuenta ajena, es decir, sin contrato de trabajo, y debiendo cumplir las normas e indicaciones de la empresa para la cual trabaja (horarios de entrada y salida, cómputo anual de horas, instalaciones, herramientas, puesto de trabajo, etc.).

“Las y los falsos autónomos carecen de los derechos del trabajo por cuenta ajena a pesar desempeñar el mismo trabajo”

A partir de lo anterior, desde el punto de vista de la empresa, esta “modalidad contractual” es beneficiosa en la medida que no solo se ahorra el abono a la Seguridad Social de las y los trabajadores afectados, sino que conlleva para la persona considerada como “falso autónomo”, no percibir nómina (el cobro del salario es por medio de facturas que presenta a la empresa, por lo que debe llevar a cabo las correspondientes declaraciones de IRPF e IVA derivadas de las mismas); las condiciones laborales relacionadas con el puesto de trabajo que desempeña no se encuentran amparadas por el Convenio Colectivo de aplicación en la empresa, sino que estarán reguladas por el derecho mercantil y civil, y no por lo reflejado en el Estatuto de los Trabajadores; carece del derecho a vacaciones abonadas por la empresa ni determinados permisos; no percibe indemnización al finalizar la relación laboral; ni interponer demanda en el SMAC, entre otros aspectos.

“Es posible denunciar la situación de falso autónomo ante la Inspección de Trabajo y/o Juzgado de lo Social”

A su vez, las y los trabajadores que consideren que se encuentran desempeñando su actividad laboral como “falsos autónomos” pueden denunciar su situación tanto ante la Inspección de Trabajo como ante el Juzgado de los Social.

En resumen, las personas que se encuentran dadas de alta en el Régimen de Autónomos, que trabajen en exclusividad para una única empresa, con un puesto de trabajo fijo y permanente en la sede de la misma junto con las y los trabajadores que sí son asalariados, el sueldo que cobran a la empresa es el fijado por ella, o carece de vacaciones pagadas (al no facturar ese periodo) se encuentran trabajando de modo ilegal.


Una de las principales características que definen nuestro mercado laboral, a partir de las continuas encuestas realizadas, es la temporalidad en la contratación. Así, partiendo de nuestro anterior post donde comentábamos las diferentes Modalidades de Contratación Laboral, nos lleva desde empleorecursos.es a reflexionar acerca de la conveniencia de la realización de contratos de duración determinada frente a los indefinidos, y sobre las posibles causas que determinan esta situación.

“El mercado laboral se caracteriza por una alta temporalidad en la contratación”

El análisis de las diferencias entre ambas modalidades de contratos (temporales e indefinidos) se puede abordar desde dos puntos de vista. Por un lado, en relación a las cotizaciones a la Seguridad Social e indemnizaciones por fin de contrato; mientras que por otro, en relación al factor de motivación e implicación con la empresa y puesto de trabajo que conlleva en el/a trabajador/a cada tipo de contrato.

“Los contratos indefinidos constituyen una fuente de motivación en la empresa”

Las cotizaciones a la Seguridad Social, tanto por parte de la empresa como por la del/a trabajador varía en función del tipo de contrato. Así, la cotización por desempleo es de 5.50 % para la empresa y del 1.55 % para la parte trabajadora en los indefinidos frente al 6.70 % y 1.60 % de los contratos temporales, respectivamente.

“Los contratos indefinidos cotizan en menor proporción a la Seguridad Social”

En cuanto a la indemnización a percibir por parte de la persona trabajadora una vez ha cesado la relación laboral (dentro de este contexto, es importante diferenciar desde el punto de vista jurídico cuando el contrato temporal se acaba porque ha finalizado su tiempo de duración, del despido en sí, el cual tiene lugar por decisión de la parte empresarial antes de que concluya su duración. A su vez, como los contratos indefinidos no tienen fecha de fin, siempre terminarán por medio del despido, sin contar otras situaciones de extinción de la relación laboral en estos casos, tales como la jubilación del/a trabajador/a o empresaria/o).

Si comparemos las indemnizaciones a percibir una vez finalizada la relación laboral en ambas modalidades de contratación, tal y como indicábamos en nuestro post sobre el Despido Laboral, sería como sigue:

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No obstante, teniendo en cuenta lo que ya comentábamos en empleorecursos.es sobre los Contratos en “Fraude de Ley” (donde ya reflejábamos las características específicas que estos contratos deben cumplir para estar sujetos a norma), las indemnizaciones por despido en este caso, a partir de las diferentes situaciones judiciales, serían como se muestra a continuación:

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En resumen, tal y como se puede comprobar, desde el punto de vista de la indemnización por extinción de la relación laboral, al igual que sucede con las cotizaciones a la Seguridad Social comentadas, es más adecuada a la larga para la empresa realizar contratos de duración indefinida.

“Las y los trabajadores temporales tienen los mismos derechos que las/os indefinidas/os”

Al mismo tiempo, en empleorecursos.es somos de la opinión, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos que a pesar de lo recogido en la Ley acerca de que las/os trabajadoras/es temporales tienen los mismos derechos y deberes que las y los considerados fijos, la motivación de éstas/os es mayor si la duración de su contrato es indefinida, al carecer a priori de fecha de finalización. Además, contar con una plantilla de forma indefinida genera confianza y estabilidad, dando una imagen de empleo estable y baja rotación, lo que influye en el clima laboral de la empresa, existiendo al mismo tiempo, la posibilidad que tiene ésta de acogerse a determinadas subvenciones, entre otros factores.

“Existen múltiples causas para explicar la temporalidad en el mercado laboral”

Por último, y a modo de conclusión, son múltiples las posibles causas que determinan la temporalidad del mercado laboral anterior. A destacar, las ya comentadas en nuestro artículo sobre la Reforma Laboral y la influencia que ha tenido sobre la generación de empleo; el impacto de la crisis económica que ha llevado a una “constricción” del gasto en la empresa, generalmente en las PYME’s (organizaciones más comunes en nuestro tejido productivo); las características asociadas a las actividades económicas con una alta estacionalidad (sectores como el turismo, hostelería, campañas agrícolas, etc.); entre otras.


Continuando nuestros anteriores artículos donde definíamos el Acoso Laboral o Mobbing, así como la actuación en caso de ser víctima del mismo por parte de la Inspección de Trabajo, queremos dar un paso más allá en el presente post (a partir de los continuas consultas recibidas en nuestra Web), reflexionando sobre el modo de demandar ante estas situaciones, así como los objetivos a conseguir con la citada demanda.

“El acoso laboral se tipifica como violación de los derechos fundamentales”

Partiendo del hecho de que una situación de acoso laboral se entiende como una violación de los derechos fundamentales de la persona trabajadora, en relación entre otros, al artículo 15 de la Constitución (esto es, al derecho a la integridad física, moral y prohibición de tratos degradantes), con la demanda de acoso se solicita la tutela de los citados derechos fundamentales, reduciendo así la conocida carga de la prueba por parte del/a trabajador/a y la posibilidad de recibir una indemnización por daños y perjuicios.

“En situaciones de acoso se puede interponer denuncia ante la Inspección de Trabajo”

Desde empleorecursos.es, a modo general, podemos afirmar que existen dos modos de proceder ante una situación de acoso laboral, los cuales estarán en relación con la existencia o no de pruebas objetivas que lo sustenten, es decir, si se cuenta con grabaciones, personas dispuestas a testificar, mails, mensajes en el móvil, etc., es aconsejable interponer demanda directamente ante el Juzgado de lo Social. En cambio, en caso de carecer de tales acciones probatorias, el procedimiento a seguir sería por medio de denuncia en la Inspección de Trabajo, quién en caso de comprobar su existencia, iniciaría de oficio el procedimiento en el Juzgado, así como una sanción a la empresa.

“Es aconsejable ante la situación de acoso recabar el mayor número de pruebas posible”

Tal y como comentábamos en nuestro post sobre Mobbing, el acoso puede proceder tanto de personas superiores en la empresa como compañeras/os, por lo que el citado procedimiento puede dirigirse tanto contra la empresa u otra persona trabajadora, o ambas partes.

“El acoso laboral no solo se produce entre superiores jerárquicos y empleadas/os, también puede ser entre compañeras/os”

En cuanto a las acciones concretas a poner en marcha, éstas dependerán de los intereses de la persona trabajadora en cuanto a mantener o no su puesto de trabajo, y si ha sido o no despedida en el momento de iniciar las acciones. Así de modo esquemático, sería como sigue si no has sido despedida/o:

  • Sí se quiere continuar en la empresa: la acción a emprender consistirá en la tutela de derechos fundamentales y la consiguiente anulación de las acciones de acoso puestas en marcha, pudiendo dar lugar a la percepción de una indemnización por daños y perjuicios.
  • No se quiere continuar en la empresa: se debe solicitar demanda de extinción voluntaria indemnizatoria de la relación laboral por incumplimientos graves (lo que daría derecho a percibir prestación por desempleo en el caso de cumplir los requisitos para ello), acompañada de la tutela de derechos fundamentales, existiendo además, la posibilidad de percibir dos indemnizaciones, una relacionada con la improcedencia del despido y otra por daños y perjuicios.

A su vez, si has sido despedida/o, las opciones son:

  • Sí se quiere continuar en la empresa: demanda de declaración de nulidad del despido y readmisión junto con el cobro de los salarios de tramitación, pudiendo existir indemnización por daños y perjuicios.
  • No se quiere continuar en la empresa: solicitud de nulidad del despido determinando la elección del cobro de la indemnización por el mismo y los salarios de tramitación derivados. Podría añadirse la indemnización por daños y perjuicios, entre otra.
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