Por lo general, la época estival y de descanso para muchas personas, y más tras la situación de pandemia que estamos viviendo, sirve para reflexionar sobre su presente y futuro profesional, lo que permite cuestionarse la satisfacción que les produce no ya solo su día a día de trabajo, sino trabajar en una determinada empresa.

“El nivel de satisfacción laboral repercute de forma directa en la productividad”

En empleorecursos.es queremos reflexionar, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, sobre la SATISFACCIÓN LABORAL de las y los trabajadores, su importancia, qué factores la determinan (para poder actuar desde la empresa sobre ellos) y cómo medirla.

“Para recursos humanos es fundamental conocer y medir el nivel satisfacción laboral en la empresa”

En primer lugar, la SATISFACCIÓN LABORAL consiste en un sentimiento (o emoción), por lo que la misma diferirá no solo entre las diferentes personas, sino que también , en función del momento temporal en el que nos encontremos (puedo estar mi contento en mi puesto de trabajo pero insatisfecho con la empresa en general por cómo ha gestionado el proceso de confinamiento por la COVID19, por ejemplo). Desde el punto de vista teórico, es interesante la definición aportada por Edwin Locke entendida como “un estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona”.

“Los factores que determinan el nivel de satisfacción laboral de la plantilla dependen de las características de cada empresa”

A partir de dicha definición, se infiere la importancia del nivel de satisfacción de las y los trabajadores para la empresa, ya que la misma, al considerarse como una actitud (formada por aspectos cognitivos, como los pensamientos, creencias, etc.; afectivos, los sentimientos que me generan; y conductuales, lo que hago, como por ejemplo, búsqueda de un nuevo proyecto profesional) repercute de forma directa en el nivel de motivación, el grado de compromiso, la rotación laboral, y en el clima laboral imperante en la organización.

A modo general, podemos afirmar que existen factores en la empresa desde el punto de vista de la gestión del talento que son cultivadores de insatisfacción laboral en las y los trabajadores, como una política salarial baja, elevada conflictividad entre compañeras/os, nulas posibilidades de promoción o desarrollo profesional, malas condiciones laborales (temporalidad, inseguridad, etc.), ausencia de elementos que componen el salario emocional, etc.

“El éxito de las acciones a poner en marcha desde gestión del talento dependerá del nivel de satisfacción laboral de las personas de la empresa”

Por todo ello, medir el nivel de SATISFACCIÓN LABORAL de las personas que conforman la empresa es un elemento fundamental que determinará el éxito de muchas de las políticas o acciones a poner en marcha desde el área de gestión del talento. Los principales indicadores del nivel de satisfacción son:

  • Tasa de rotación. Mide el porcentaje de personas que abandonan la empresa en un periodo de tiempo determinado, con la pérdida de conocimientos, tiempo, formación invertida, etc. que supone.
  • Rotación interna. Relacionada con la anterior pero esta vez en cuanto a la movilidad entre departamentos o áreas de la organización.
  • Nivel de desempeño. A partir de los resultados obtenidos en los diferentes procesos de evaluación del rendimiento, como bien pueden ser Performances, evaluación del desempeño o 360º.
  • Absentismo laboral. Se ha comprobado la relación directa entre las ausencias al trabajo y el nivel de insatisfacción laboral.
  • Nivel de conflictividad interna. Similar a lo anterior, muchos conflictos entre las y los colaboradores aumentan el nivel de insatisfacción hacia el trabajo.
  • Discrepancias entre el nivel de competencias deseado y el existente en la organización. Si las personas que conforman la empresa no poseen el nivel exigido en las competencias fundamentales para la empresa, esto generará menor productividad, y por tanto, insatisfacción.
  • Nivel de estrés laboral. Relacionado con lo anterior, si a las y los trabajadores les cuesta alcanzar el nivel de rendimiento exigido en su puesto de trabajo, esta situación les ocasionará malestar emocional (y en ocasiones también físico).
  • Mala organización, falta de comunicación, etc. Si se trabaja en un ambiente poco estructurado, el nivel de insatisfacción es directamente proporcional a las carencias en la metodología y estructuración necesarias para desarrollarlo.
  • Deficientes medidas de seguridad y salud. Trabajar en un entorno de trabajo inseguro favorece la desmotivación de las y los trabajadores.

En cuanto a las acciones que puede poner en marcha la empresa para mejorar el nivel de SATISFACCIÓN LABORAL de las y los trabajadores a partir de la medición anterior, estarían establecer canales de comunicación efectivos y transmisión de información en tiempo y forma (que evite los famosos rumores tan dañinos); poner a la persona en el centro de todas las acciones que se lleven a cabo; invertir en los factores que conforman el salario emocional; ofrecer recompensas; involucrar a todas y todos, etc.


Un aspecto muy común en las personas que durante el periodo de confinamiento han tenido que adaptarse a marchas forzadas a realizar su actividad laboral mediante el teletrabajo es la enorme dificultad de llevar a cabo la tan necesaria desconexión, es decir, han realizado una jornada laboral mayor de la ordinaria o estipulada en su contrato.

“El teletrabajo realizado en el confinamiento no es un teletrabajo real”

A partir de lo anterior, desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre un síndrome laboral (junto a los ya comentados, Síndrome de Anat, Ganímides, Münchausen, Boreout, Burnout o el Complejo de Jonás que llevado a su extremo, conlleva la muerte de la personas que lo sufren por sobrecarga de trabajo, conocido como Síndrome de KAROSHI.

“La sobrecarga continuada de trabajo afecta a la salud de la persona trabajadora”

Más detenidamente, se ha demostrado que la sobrecarga de trabajo repercute en consecuencias negativas para la salud de la persona trabajadora, manifestándose en síntomas tanto físicos como psicológicos, tales como problemas digestivos, pérdida o aumento de peso, problemas del sueño, ansiedad, estrés, fatiga visual y mental, efectos psicosociales, problemas cardiovasculares, etc.

“El origen del Síndrome de Karoshi se encuentra en Japón, con conocidas muertes en la sociedad”

A modo general, el Síndrome de KAROSHI puede llevar a la muerte de la persona trabajadora por sobrecarga laboral. Dicha sobrecarga, puede provenir no solo de la propia actividad en sí, sino de una mala organización del trabajo, provocada por un mal diseño y análisis de puestos de trabajo, lo que además, repercute en la productividad y desempeño de las y los colaboradores.

“El origen de este Síndrome puede estar tanto en la organización del trabajo como en la persona trabajadora”

Además de lo anterior, son varios los factores que influyen en el hecho de que la persona trabajadora sufra este Síndrome, como bien puede ser la adaptación a las nuevas tecnologías (las cuales nos permiten estar permanentemente conectados, esto es, 24/7), el nivel de competencias de la persona en función con las exigencias de su puesto de trabajo, y la falta o nula desconexión que impide la necesaria conciliación profesional y personal.

“El área del talento debe instaurar mecanismos de detección e intervención”

Desde el área de gestión del talento, son varios los indicadores a tener en cuenta para determinar si alguien en la empresa se encuentra sobrecargada/o de trabajo, como puede ser tener mal carácter permanente, disminución del rendimiento o errores frecuentes en tareas que anteriormente no tenían, bajas médicas, generación de conflictos, etc.

En cuanto a las medidas a poner en marcha para evitar esta situación, conllevarían aquellas destinadas a adaptar la cultura de la empresa, el clima laboral, intervenir en aspectos relacionados con la organización del trabajo, tales como respeto de horarios, evitar o disminuir las horas extraordinarias, dar seguridad y estabilidad laboral, establecer protocolos de prevención e igualdad de oportunidades, velar por la salud emocional de las y los colaboradores, establecer entornos saludables, etc.

En resumen, son muchos los síntomas que puede sufrir la persona trabajadora relacionados con la sobrecarga de trabajo, y que aunque no deriven en Síndrome de KAROSHI sí pueden indicar problemas, tales como depresión, problemas musculoesqueléticos, irritabilidad, pérdida de peso, insomnio, etc.


Una de las acciones esenciales por la que toda/o profesional debe pasar para acceder al mercado laboral, ya sea porque se encuentre en proceso de búsqueda de un nuevo proyecto o porque sea la persona de la empresa encargada de la captación de talento, son LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO.

En empleorecursos.es, somos de la opinión, a partir de nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión del talento de la necesidad que tienen las personas encargadas de llevar a cabo LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO de preparárselas para obtener el objetivo propuesto, lo que a la vez, obliga a conocer los pasos o acciones a desarrollar para su gestión eficaz.

“Las entrevistas de trabajo se fundamentan en el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo

En primer lugar, LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO se encuadran en una proceso mayor que es el de captación y selección de talento, constituyéndose a su vez como una herramienta esencial, con objeto de reducir, en la medida de lo posible, no solo la adaptación de la persona candidata a la empresa en general y su puesto de trabajo en particular, sino a estimar el nivel de productividad que puede alcanzar en un futuro.

Antes de describir los pasos en los que se estructuran las entrevistas de trabajo, es importante indicar que existen a modo general varios tipos de entrevistas de selección (no siendo excluyente entre ellos). Sin embargo, todas ellas suelen tener como previa la Entrevista Telefónica, la cual, tiene lugar una vez se ha captado la candidatura de la persona interesada en la vacante (generalmente por medio del CV), siendo su objetivo principal verificar que cumple con los requisitos exigidos, a la vez que informar de la misma a la persona candidata y citar, en su caso, para la entrevista presencial (y así evitar los errores comunes de las y los reclutadores).

“El tipo de entrevista estará en función de los aspectos o competencias a evaluar”

Así, atendiendo al número de personas candidatas participantes, LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO pueden ser individuales (cuando únicamente están la persona candidata y la entrevistadora, la cual, es la más habitual. En la misma, se intercambia información que permite a ambas partes evaluar, esto es, la organización ver si la candidatura cumple con lo que demanda la empresa, y si ésta, con lo que busca la persona demandante), de panel (similar a lo anterior, con la diferencia de que son varias las personas entrevistadoras las que intervienen) y grupal (cuando se pretende evaluar el comportamiento de las y los candidatos en un contexto dónde intervienen más de ellas/os).

En cuanto al método a utilizar, son tres los tipos, como son las directas (la persona entrevistadora es la que dirige la sesión por medio de preguntas muy claras y definidas, limitándose la persona candidata a responder); abiertas (en este caso, la persona entrevistadora formula varias preguntas para iniciar la entrevista y deja que sea la persona candidata que se exprese de forma libre); por último, mixtas (mezclando ambos procesos, esto es, haciendo las preguntas concretas pero dejando que la persona candidata se exprese con libertad).

Independientemente del tipo de entrevista por la que se opte, es importante preparárselas con detenimiento, entre otras cosas, para agradecer a la persona candidata el tiempo y dedicación que nos presta, así como evitar jugar con sus emociones, aspecto que repercutirá de forma positiva en el Employer Branding de la empresa y en su capacidad de captar talento, entre otros muchos factores. En cuanto a los pasos fundamentales que se deben llevar a cabo, en empleorecursos.es destacamos:

  • Preparación de la entrevista: una vez analizadas las candidaturas recibidas, es el momento de contactar con las personas candidatas que cumplen el perfil profesional requerido y verificar que realmente es así. Posteriormente, se le citará para una entrevista personal (por lo que hay que prever el lugar dónde se realizará en función del ambiente más idóneo que permita la mejor evaluación de su candidatura). Además, se prepararán las preguntas o cuestiones a plantear.
  • Durante la entrevista: no hacer esperar a la persona candidata, por lo que será fundamental aligerar la agenda. En primer lugar, se creará un ambiente agradable y amigable (suele ser útil para ello explicar en qué consistirá la entrevista).

    Posteriormente, se presentará la persona encargada de realizar la entrevista, la empresa y vacante en cuestión para formular las primeras preguntas “de entrada”, sobre la formación y experiencia de la persona relacionadas con la vacante a cubrir. Posteriormente, suelen tener lugar las cuestiones relacionadas con la evaluación de las competencias de la persona candidata. Para finalizar, es adecuado resumir la entrevista y explicar las siguientes fases del proceso. En toda esta etapa, se prestará atención al lenguaje no verbal.

  • Después de la entrevista: se analizarán las candidaturas entrevistadas en su conjunto (a partir de datos objetivos) y se pasará a presentar a la persona seleccionada la oferta con las condiciones económicas de la vacante, así como al resto de candidatura que han sido descartadas (agradeciéndoles el tiempo dedicado).

En resumen, LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO son la mejor herramienta para evaluar la idoneidad de las personas candidatas a la vacante de empleo que se pretende cubrir, ya que permiten reducir la incertidumbre que este tipo de decisión conllevan. Por ello, es necesario en las mismas generar una atmósfera que permita obtener la información adecuada, estimando una duración media de entre media y una hora, así como dejando expresarse a la persona (se estima que al menos el 65% del tiempo).


Una de las modificaciones más importantes que la normativa laboral ha introducido con objeto de garantizar la igualdad en las empresas es la reducción de 250 a 50 el número de personas en plantilla para que sea necesario contar con un PLAN DE IGUALDAD.

“La normativa establece que para 2022 todas las empresas de más de 50 trabajadoras/es deben contar con un Plan de Igualdad”.

En empleorecursos.es queremos destacar, a partir de lo indicado en el Real Decreto Ley 6/19 “Medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación”, que la obligatoriedad de esta medida será gradual, esto es, a partir del 7 de marzo de 2020 será obligatorio para empresas de más de 150 personas; en 2021 para las que cuenten entre 100 y 150 personas en plantilla; y por último, para las empresas de entre 50 y 100 trabajadoras/es en el año 2022.

“Las empresas que no cumplan con esta medidas, podrán ser sancionadas a partir de lo recogido en el art.7.7 de la Ley de Infracciones y Sanciones en el Orden Social (LISOS)”.

Un PLAN DE IGUALDAD es, según la Ley 3/2007 para la Igualdad Efectiva entre mujeres y hombres “un conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón de sexo”, esto es, a partir de un análisis previo de la situación en la que se encuentra la empresa en la materia, no solo se fijarán objetivos, estrategias y las acciones necesarias para mejorarla, sino que además, será necesario establecer medidas de seguimiento y evaluación de las mismas.

El mencionado diagnóstico, se centrará en temas como acceso al empleo, clasificación profesional, formación y promoción, condiciones salariales, conciliación laboral, horarios de trabajo, acoso sexual, salud laboral, violencia de género, etc. Dentro de este contexto, es importante indicar que este diagnóstico tiene carácter dinámico, es decir, será continuo en función de las características particulares de cada empresa y necesidades que presente en cada momento.

“La duración del plan, según el artículo 86 del Estatuto de los Trabajadores, se deja a decisión de las partes”.

 El primer paso para la elaboración del PLAN DE IGUALDAD es contar con el compromiso de las partes implicadas, esto es, la dirección de la empresa junto con las y los trabajadores (personas encargadas de la representación sindical, generalmente), constituyendo la figura de la Comisión de Igualdad que tendrá carácter paritario, siendo necesario que esté compuesta, por la materia que ocupa, por mujeres y hombres, siendo sus principales funciones, entre otras:

  • Controlar el cumplimiento del Principio de Igualdad en la empresa.
  • Aprobar el diagnóstico de igualdad realizado.
  • Analizas las diferentes propuestas realizadas sobre igualdad en la organización.
  • Guiar y evaluar el PLAN DE IGUALDAD.

Centrándonos en el mencionado diagnóstico, éste se fundamentará tanto a nivel cuantitativo como cualitativo de la situación real de las mujeres y hombres que componen la organización, a objeto de conocer las prácticas que producen discriminación en la empresa, las cuales, son en sí mismas las que justifican la necesidad de poner en marcha el mencionado PLAN DE IGUALDAD. Para ello, se tendrán en cuenta aspectos tales como:

Una vez conocidos los aspectos en lo que es necesario intervenir desde el punto de vista de la igualdad entre mujeres y hombres en la empresa, se deben diseñar las medidas a poner en marcha para corregirlos, definiendo de forma clara qué objetivos satisface, a quién van dirigidas, quién o quiénes son las personas responsables, los métodos o recursos a emplear, el momento de aplicación y su duración, así como los criterios de evaluación y seguimiento en el tiempo.


Ya reflexionábamos en nuestra Web sobre la situación de muchas/os profesionales que a pesar de tener trabajo, independientemente de los motivos, se encuentran en búsqueda de un nuevo proyecto profesional. Por ello, en el presente post queremos analizar las situaciones a tener en cuenta antes de tomar la decisión de marcharnos de nuestra actual empresa con objeto de dejarlo todo bien cerrado.

“Cambiar de empresa conlleva una decisión difícil en la mayoría de casos”

Cuando una persona decide dejar su puesto de trabajo para irse a otra empresa (generalmente, ya que hay que tener en cuenta que las personas no abandonan su empresa, sino a sus malas/os jefas/es), el primer paso que debe dar es comunicar a su actual organización su dimisión, conocida en el mundo laboral como baja voluntaria, tal y como ya comentábamos en nuestra Web, empleorecursos.es. Para ello, si no se quiere que la empresa descuente la cantidad a percibir en el finiquito, ésta debe hacerse en el plazo como mínimo que indica el convenio colectivo de aplicación en la empresa (en la mayoría suele ser de 15 días si la relación laboral ha durado más de un año. Otra situación es si la dimisión se produce en el periodo de prueba, ya que no haría falta preavisar a la empresa en el mismo).

“Generalmente, un/a trabajador/a puede abandonar la empresa en la fecha que desee”

A partir de lo anterior, es importante indicar que la persona trabajadora, al igual que la empresa en el procedimiento de despido, puede abandonar o dejar su puesto de trabajo el día que decida, esto es, la empresa no puede obligar a que la dimisión o baja voluntaria sea en una fecha determinada o cuando a ella le interese (otra cosa son las consecuencias en cuanto a descuento en la cantidad a percibir en el finiquito al no cumplir determinados aspectos como la mencionada falta de preaviso o si su contrato de trabajo recoge alguna cláusula de no competencia, por ejemplo).

“Es necesario tomar medidas que garanticen las condiciones pactadas para el nuevo empleo”

Centrándonos en los aspectos a tener en cuenta cuando decidimos dejar nuestro puesto de trabajo por otro que nos interese más, y una vez realizadas todas las acciones que conllevan el proceso de cambiar de empresa, es fundamental asegurarse que las condiciones pactadas para el nuevo empleo realmente se vayan a cumplir, esto es, que el salario, jornada, beneficios sociales, funciones y tareas a realizar, etc. sean las acordadas (dejamos de lado el riesgo que toda decisión conlleva, y más con la trascendencia que tiene para la persona la situación laboral).

“Una buena práctica es solicitar a la nueva empresa por escrito las condiciones pactadas”

Para garantizar que posteriormente se cumple lo pactado, desde empleorecuros.es, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), es buena práctica solicitar las condiciones y oferta laboral por escrito a la nueva empresa, o llegado el caso, firmar el contrato de trabajo con la fecha de inicio o generar un precontrato, entendido como compromiso legal de contratación, con objeto de que en caso de que no se cumpla lo acordado, se puedan exigir responsabilidades a la nueva empresa, al estimarse un delito de estafa.

Otra cuestión a tener en cuenta para garantizarnos en caso de que la actual empresa no cumpla lo requerido, es solicitar a tu actual empresa una Excedencia Voluntaria en vez de la baja, siempre y cuando se cumpla con los requisitos exigidos, ya que ambas situaciones tienen en común que no se tiene derecho a percibir prestación por desempleo; mientras que con la excedencia voluntaria siempre te dejas una posible puerta abierta para volver a tu empresa.

En resumen, el proceso de cambiar de empresa no es una decisión fácil (pero las decisiones están para ello), por lo que se hace fundamental evitar en lo máximo de lo posible los riesgos que conlleva.


El periodo estival, como en el sector educativo o en los programas de los medios de comunicación, siempre marca el final y comienzo de temporada, y más si hemos tenido la suerte de disfrutar de unos días de descanso desde el punto de vista laboral que nos hayan permitido no solo alejarnos del trabajo, sino que reflexionar acerca del mismo y nuestra situación personal.

“Es indudable que no todas las personas no son felices en su trabajo”

Por ello, en empleorecursos.es somos conscientes de que existen más personas de las que imaginamos que se incorporan a sus puestos de trabajo después de las vacaciones no solo con la decisión clara de que no le gusta, sino que además, con la idea de cambiar de empleo. En efecto, cuando una persona o nosotras/os mismas/os llegamos a la conclusión de que “no nos gusta nuestro trabajo”, son muchas las sensaciones negativas respecto al mismo que le invaden.

“No contar con trabajadoras/es motivadas/os afecta a la productividad de la empresa”

Partiendo de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos (o gestión de la felicidad), el primer aspecto a tener en cuenta es analizar la causa o causas (generalmente es un cúmulo de elementos) que llevan a la persona a manifestar tanto verbalmente como de manera conductual que no le gusta su trabajo y que inicia las acciones para buscar otro que le motive (con el consiguiente agravio para la empresa, al perder talento, aumentar su rotación laboral, etc.).

“Cuando una persona decide abandonar su trabajo es debido a un cúmulo de circunstancias”

En cuanto a las causas que determinan que a una persona no le guste su trabajo, y por consiguiente, se sienta mal en el mismo hasta el punto de que se plantee y haga acciones para cambiar de empresa, podemos señalar como más comunes la existencia de un clima laboral negativo, la cultura de la empresa no es acorde con los valores de la persona, ausencia de liderazgo o éste es negativo, no se tienen en cuenta las acciones de conciliación laboral, falta de compañerismo y trabajo en equipo, personas tóxicas y/o trepas, la empresa no cumple lo pactado, no existe una apuesta por la formación y desarrollo, etc. (sin tener en cuenta cuestiones como el Síndrome de Burnout, Boreot, Anat, situaciones de Mobbing o Acoso Laboral).

“La mayoría de las personas no abandonan la empresa, sino que huyen de sus malas/os jefas/es”

Llegamos a este punto, es indudable que no a todas las personas nos afectan igual las mismas situaciones, esto es, para que decidamos cambiar de empresa las causas que lo motiven estarán en función de su gravedad o proporción, hasta el punto de que existen personas que a pesar de no gustarle su trabajo, continúan en él (afectando entre otros aspectos a su nivel de motivación) porque le permite mantener un nivel económico, por el horario, privilegios, etc.

Por ello, cada una de las partes que intervienen ante esta situación, esto es, tanto la empresa como la persona trabajadora, pueden poner en marcha una serie de acciones para afrontarla. Así, desde el punto de vista la empresa (generalmente por medio de su departamento de gestión de personas) una vez diagnosticada la situación, puede poner en marcha acciones como el salario emocional, estructuración de un plan de incentivos, programas Wellness, espacios de trabajo saludables, procesos de evaluación 360º, acciones de Performance Management, etc. En definitiva, acciones que fomenten el Engagament de la persona trabajadora.

En cambio, la persona trabajadora ante esta situación, tiene dos alternativas claras. Por un lado, dar una nueva oportunidad a su actual puesto de trabajo, es decir, continuar en él (si la situación lo permite, claro) y o en caso contrario, buscar un empleo que le convenga. Ante esta segunda alternativa, el proceso de búsqueda de un nuevo trabajo no parte del mismo nivel que en situación de desempleo, pero las acciones son similares (con la diferencia a priori es el tiempo que se dedica a ello, ya que como es obvio, suele diferir de cuando partimos de situación de desempleo). A modo general, debemos definir de forma realista y clara nuestro objetivo profesional, analizar los requisitos en cuanto a formación, experiencia, competencias que demanda de la ocupación en el mercado, actualizar las herramientas de búsqueda de empleo (Curriculum Vitae, perfil en redes sociales profesionales y Web’s de empleo, etc.), crearnos una marca profesional acorde a lo que se quiere transmitir, realizar acciones de Networking para acceder al mercado de trabajo oculto, y lo más importante, constancia y paciencia.

Por otra parte, si la decisión que se toma es intentar mejorar la situación en el actual puesto de trabajo, lo ideal es buscar aspectos del mismo que nos motiven (si tomamos esta decisión es porque tiene que existir algo), agarrarnos a ellos con optimismo y compromiso con las funciones y tareas que nos corresponden, ignorando los pensamientos negativos, y acudiendo a la persona responsable de cambiar nuestra situación para que ponga los medios necesarios para ello (con asertividad, empatía y comunicación adecuada).

En resumen, es común a lo largo de nuestra vida laboral sentirnos descontentos con nuestra situación en la empresa, ya sea porque no se adapta a nuestras aspiraciones profesionales, por las personas que nos rodean, por las funciones y tareas a desarrollar, o por infinidad de motivos que nos hacen plantearnos un cambio laboral.


Dentro de las nuevas figuras de trabajadoras/es que aparecen en la empresa a partir de las tendencias existentes en la gestión de personas se encuentra la que forman las y los KNOWMAD, quienes están fuertemente influenciados por los avances e innovaciones tecnológicas que se producen en el contexto de trabajo.

“Knowmad proviene de los términos en inglés conocer y nómada”

En empleorecuros.es seguimos la definición de KNOWMAD propuesta por el M. Moverec, la cual hace referencia a las y los “trabajadores considerados nómadas del conocimiento e innovación por medio de la utilización constante de la creatividad. El término, proviene de la unión de los términos en inglés Know (conocer) y Nomad (nómada).

“Con las y los profesionales Knowmad se rompe con la forma de trabajo tradicional”

A partir de lo anterior, las personas KNOWMAD en contraposición con las y los trabajadores tradicionales que desarrollan su actividad profesional en un lugar fijo (donde prima el presentismo) y no se distingue el talento, desempeñan su actividad laboral en entornos fuertemente influenciados por el uso de las nuevas tecnologías (Agile, Performance Management, Blockchain, Big Data, Lean, etc.) no dependiendo del sitio o ubicación específica en la que se encuentren a la vez que aportan competencias tales como creatividad, trabajo en equipo, capacidad de adaptación, aprendizaje constante, innovación, etc., que junto a los conocimientos y experiencias que poseen les hacen aportar una verdadera ventaja como profesionales.

“Las y los Knowmad son responsables de su desarrollo profesional”

Como hemos comentado en anteriores post, el mercado laboral en el que nos movemos se encuentra en constante evolución, afectando la misma a la propia concepción de los puestos de trabajo y departamentos de gestión de personas (recursos humanos), ya que como bien señala el autor, este tipo de profesionales, en constante aprendizaje y emprendimiento de actividades apoyadas/os en las nuevas formas de comunicación, distinguen entre la visión clásica del trabajo como algo anclado a una posición, rol y estructura estática dentro de un sistema mayor llamado empresa, de un actividad o actividades en la que es el/a propio profesional KNOWMAD quién es responsable de la misma.

“Las y los Knowmad están en constante adaptación y evolución”

Por todo ello, las y los profesionales KNOWMAD manifiestan una elevada capacidad de adaptación a entornos múltiples y cambiantes, satisfaciendo las demandas de profesionales que presenta y presentará el mercado laboral, por lo que se constituyen como verdaderos agentes del cambio por su enorme flexibilidad e inteligencia emocional para afrontar la incertidumbre que los cambios tecnológicos generan, al ser las y los propios protagonistas del mismo, esto es, avanzan y aprenden por medio de sus propias experiencias que aplican en diferentes entornos, constituyendo su propia marca profesional o personal acorde a lo que demandan.

En cuanto a las características que definen a este tipo de profesionales, según palabras del propio autor, a las que hay que añadir las aportaciones de Raquel Roca como experta en la materia, se pueden sintetizar en las siguientes:

  • Aprendizaje constante. Estiman cada oportunidad que se le presenta como un modo de aprender, por lo que afrontan las situaciones conflictivas con entusiasmo. A la vez, dominan y utilizan los diferentes modos que le aporta Internet para formarse.
  • Generan ideas que le permiten afrontar las diferentes situaciones que se le presentan con nuevos enfoques, obteniendo los recursos necesarios.
  • De cualquier edad. No es algo específico para un determinado segmento de la población, sino que es una actitud y estilo de vida.
  • Resiliencia. Cuando las cosas no salen como quieren o esperan no se hunden, sino que ven el lado positivo para continuar avanzando y aprendiendo nuevos conocimientos.
  • En constante actividad que le permite estar a la última y adquirir los conocimientos necesarios. No procrastinan.
  • Colaboración. Su forma de hacer las cosas se enfoca desde un punto de vista colaborativo, para nada exclusivo (compartiendo lo aprendido), por lo que presentan una elevada capacidad de empatizar con cualquier persona.
  • Dominio de las Nuevas Tecnologías y su aplicación en cualquier contexto laboral.
  • Capacidad para captar los aspectos esenciales de las cosas, esto es, son “espabiladas/os”.
  • Elevado nivel de motivación. Son personas apasionadas en lo que hacen, por lo que lo viven intensamente, esto es, gira todo alrededor de su actividad.

En resumen, cuando hablamos de profesionales KNOWMAD nos referimos a personas con unas habilidades y competencias en consonancia con las nuevas demandas del mercado laboral, que determinan su estilo de vida, lo que desde el punto de vista profesional les lleva a desarrollar actividades en entornos y contextos donde impera la flexibilidad (en horarios y lugares de trabajo), sin restricciones espaciales (teletrabajo), enfocados a lo que le apasiona (por lo que no lo ven como una obligación, de ahí su constante aprendizaje y evolución) y por todo ello, con enorme capacidad de elección (son ellas/os quienes eligen dónde, cómo y con quién trabajar.


Una de las cuestiones que más nos plantean en nuestra Web, tanto personas que se encuentran en búsqueda de una oportunidad laboral una vez han finalizado cualquier acción de formación y careciendo de experiencia profesional en dicha ocupación, como las empresas que las acogen, es determinar cuál es la manera más adecuada de regular dicha relación.

“La contratación de talento en prácticas en una vía de inserción laboral en la que ambas partes salen beneficiadas”.

Para ello, desde empleorecursos.es en primer lugar queremos reflejar que dependiendo de la situación en la que se encuentre la persona trabajadora existen tres figuras claramente diferenciadas, como son:

  • Prácticas curriculares: son aquellas que tienen lugar cuando la persona se encuentra cursando una formación generalmente reglada (Ciclo Formativo, Grado Universitario, Formación Profesional para el Empleo, etc.) y suelen ser obligatorias para obtener esta titulación, por lo que podrían considerarse como contenido “lectivo”.
  • Prácticas extracurriculares: no forman parte del plan de estudios, esto es, son voluntarias y destinadas a que las y los estudiantes adquieran experiencia laboral. Para su realización, es necesario firmar un convenio de colaboración entre la entidad gestora de la formación y la empresa, siendo la primera la responsable de todo el proceso, correspondiendo a la empresa guiar y evaluar el desempeño de la persona, por lo que en dicho convenio debe quedar claro quién es el tutor o tutora, así como el contenido de la formación práctica que recibirá (debe estar relacionado con la formación estudiada), etc.
  • Contrato de Formación o Aprendizaje: se diferencia de las modalidades anteriores en el que en ésta sí existe un relación laboral entre las partes, es decir, se encuentra regulada por el Estatuto de los Trabajadores, tal y como hablábamos en Modalidades de Contratación Laboral.

A priori, de las tres modalidades propuestas, la que genera más controversia en cuanto a su aplicación son las denominadas prácticas extracurriculares, fundamentalmente en cuanto a las características del convenio, requisitos que debe cumplir la persona beneficiara, responsabilidades de la empresa, etc.

“Las prácticas extracurriculares se rigen por un Convenio de Colaboración Educativo”.

Respecto al convenio de colaboración, debe ser firmado entre las tres partes que intervienen, esto es, la persona beneficiaria, la entidad formativa y la empresa. Como hemos indicado, es definido por el centro de formación y reflejará aspectos tales como el objetivo de la formación práctica, su duración, el modo de evaluación, la coordinación entre las personas tutoras (una perteneciente a la empresa y la otra a la entidad educativa), obligatoriedad de la empresa de presentar un informe sobre las acciones desarrolladas por la persona beneficiaria, etc.). Además, las personas que realizan estas prácticas (conocidas vulgarmente como “becarias/os”) pueden recibir una cantidad económica (la empresa si no lo refleja el convenio no está obligada a ello).

“Deben primar los intereses formativos de la persona beneficiaria en este tipo de relación”. 

Sin embargo, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas, desde empleorecursos.es queremos señalar que la realización de prácticas extracurriculares no supone la existencia de una relación laboral entre la empresa y la persona beneficiaria de dichas prácticas, esto es, no está regulada por el Estatuto de los Trabajadores, por lo que entre otras cosas, este tiempo “trabajado” no computa en caso de continuar la persona en la empresa con un contrato laboral para conceptos tales como antigüedad o periodo de prueba (a modo general).

“La Inspección de Trabajo puede declarar las prácticas como una relación laboral encubierta”.

En consonancia con la inexistencia de relación laboral en esta situación, es importante destacar lo aportado por Valentín Aguilar Villuendas, en el que “la contratación laboral debe prevalecer cuando no cabe en principio apreciar en la actividad becada un interés educativo con relevancia para definir la naturaleza del vínculo, siendo, por el contrario, clara la utilidad que del trabajo obtiene la (empresa) y, consiguientemente, la finalidad retributiva de ese trabajo que cumplen las cantidades abonadas como beca”, esto es, existe abundante jurisprudencia en la que por intermediación de la Inspección de Trabajo, se ha declarado esta situación como una relación laboral encubierta, al cumplirse los principios de ajenidad, dependencia y retribución recogidos en el artículo 1 del Estatuto de los Trabajadores.

“Desde diciembre de 2018 es obligatorio para las empresas dar de alta en la Seguridad Social y cotizar por las personas en prácticas”.

Por último, es importante destacar lo recogido en el Real Decreto-Ley 28/2018, de 28 de diciembre, en el que se indica de forma clara la obligatoriedad que tiene la empresa de dar de alta en la Seguridad Social, y por tanto, cotizar por todas las personas que realicen prácticas. Dicha cotización será por la base mínima destinada para los contratos de formación y aprendizaje del Régimen General, por conceptos como jubilación, invalidez e incapacidad temporal por accidente laboral o enfermedad común, destacando la no cotización por desempleo.

En resumen, en la relación que se produce en las prácticas extracurriculares debe quedar claro que el objetivo principal es obtener el beneficio de la persona que la realiza, y no de la empresa en cuanto a rendimiento del puesto de trabajo, y por ende, rédito económico.


Dentro de los múltiples síndromes y conductas que se producen en el contexto laboral, existe uno más común de lo esperado, ya que en todo equipo de trabajo, por desgracia, aparece aquella persona que utiliza y se adueña de las ideas ajenas en beneficio propio, pero no solo esto, sino que además, las “vende” como suyas, constituyendo el conocido Síndrome de Anát.

“Es común encontrarse con personas que se adueñan de las ideas ajenas”

Efectivamente, existen personas que se apropian o roban las ideas ajenas presentándolas como suyas, fundamentalmente cuando tienen relación con aspectos novedosos o innovadores, situación que enturbian el clima laboral de la empresa, además que minan la moral y motivación de la persona o personas “víctimas”, siendo una fuente de conflictos entre los miembros de la organización de primer orden.

“Estas situaciones son fuente de conflicto en la empresa”

De forma detallada, en empleorecursos.es entendemos el Síndrome de Anát como “aquella conducta consciente que lleva a cabo una persona para apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier iniciativa generada por otra, presentándolas como propias ante terceras/os para entre otras cosas, agradar y obtener sus favores”.

“Las personas que se apropian de las ideas de otras lo hacen de forma consciente”

A partir de la definición anterior, podemos afirmar que las personas que manifiestan el Síndrome de Anát actúan de forma activa, es decir, tienen un propósito (en comparación con otros síndromes que también tienen lugar en el contexto empresarial, como el Síndrome de Burnout, Boreout, Ganímides o incluso el Mobbing, los cuales, la persona trabajadora adopta un posición pasiva). Por ello, por ser personas que utilizan las ideas, propuestas o proyectos ajenos de forma consciente para beneficio propio, se puede afirmar que es común en trabajadoras/es con elevada necesidad de reconocimiento y fortalecimiento de su imagen profesional, ya sea para conseguir un ascenso, ganarse los favores del/a superior/a, o para atacar al/a compañera/o.

“Suele manifestarse en personas necesitadas de reconocimiento profesional”

Esto es, se trata de personas sin valores ni respeto por las y los demás, que aprovechan cualquier oportunidad en beneficio propio, estando constantemente alerta para captar las ideas y actuar de forma rápida. Aunque en ocasiones se ha asociado esta conducta con posiciones jerárquicas medias-altas de la empresa, desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas podemos afirmar que tienen lugar en personas pertenecientes a cualquier nivel de la empresa.

“Este tipo de conductas tienen consecuencias tanto para la empresa como para las y los colaboradores”

A partir de lo anterior, se deducen las consecuencias de esta conducta tanto para la empresa en general como el equipo de trabajo en particular, generándose una falta de confianza con la persona, afectando a las relaciones profesionales y personales, llegando los miembros del equipo (por temor a ser plagiada/o por ella) a carecer de iniciativa e ideas creativas, afectando al proceso de comunicación (por la desconfianza que se genera), siendo fuente de generación de efectos en la persona, tales como estrés, aburrimiento, apatía, desmotivación, etc., llegando incluso hasta plantearse querer cambiar de empleo (y así perder de vista a esta persona, al dejar su puesto de trabajo de tener el atractivo y la estimulación necesaria para continuar creciendo profesionalmente).

“El Síndrome de Anát suele ser más común en empresas que fomentan la incivilización y competitividad”

A pesar de que este tipo de personas pueden aparecer en cualquier contexto o tipo de empresa, se ha demostrado que es más común en organizaciones con una Cultura que fomenta la individualidad frente al trabajo en equipo, primando la competitividad y premiando el logro de la persona, a la vez que se apuesta por un crecimiento vertical que genera competitividad. Por ello, para hacerle frente, es necesario la creación de una comunicación a todos los niveles (vertical y horizontal), potenciar la consecución de los objetivos grupales frente a los individuales en procesos como evaluación del desempeño o 360º, adoptar una actitud de respeto y participación de todas las partes integrantes de la empresa, fomentar la aplicación de la inteligencia emocional, gestión de reuniones eficaces,   etc.

En resumen, tener en la empresa una persona con Síndrome de Anát no solo frena de forma clara la innovación y el crecimiento del equipo, sino que además genera un clima laboral de desconfianza, lo que repercute en la visión y motivación de la persona trabajadora respecto a su puesto de trabajo, afectando de manera directa a su rendimiento laboral.


Internet ha revolucionado la forma de relacionarnos, no solo en nuestra vida personal, sino también en el contexto empresarial. Ya quedaron muy atrás aquellos días en los que para encontrar trabajo y poder optar a un proceso de selección visitábamos de forma física la sede de la empresa para dejar nuestro Curriculum o lo enviábamos por correo postal. Posteriormente, se pasó a inscribirse en portales de empleo (tanto de la empresa como especializados) o enviar nuestra candidatura por mail.

“El Inbound Recruiting es una evolución en el proceso de captación de talento”

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es queremos exponer una evolución más en el proceso de captación de talento por parte de los departamentos de gestión de personas (recursos humanos) conocido como INBOUND RECRUITING, el cual, como muchas otras nuevas prácticas o corrientes en la empresa, proviene de la adaptación de los procesos digitales (como el Big Data, por ejemplo). En esta caso, esta técnica proviene del áreas de Marketing, la cual, pretende llegar a las y los clientes por métodos de “seducción” frente a la venta “invasiva” tradicional. Así, la utilización de esta práctica por parte de la empresa para atraer el talento necesario se relaciona con la idea de potenciar la Marca Empleadora o Empleoyer Branding de la organización, así como el posterior y tan necesario Engagement.

“El Inbound Recruiting se basa en la Marca Empleadora de la Empresa”

A partir de lo anterior, la filosofía de esta nueva forma de reclutar talento se centra en transmitir una imagen de la empresa tal que sean las y los candidatos quienes se dirijan a ella, en vez de ir a buscarles, es decir, por medio del INBOUND RECRUITING se pone a la persona candidata en el centro, por lo que independientemente de que lleve a cabo una búsqueda de empleo activa o pasiva, la idea es atraerle y fidelizarle.

“El papel de la empresa en el INBOUND RECRUITING es activo frente al reactivo del reclutamiento tradicional”

Así descrito parece que no existen muchas diferencias con el reclutamiento tradicional, el cual se fundamenta en publicar una oferta de empleo en el medio con mayor difusión para el público objetivo y esperar recibir candidaturas (“rogando” que entre todas ellas esté el o la profesional adecuado); o en su caso, contactar directamente con las personas candidatas a través de su perfil profesional en las redes sociales. Sin embargo, frente a este papel reactivo, el INBOUND RECRUITING adopta una posición activa, de acercamiento a su candidata/o ideal, en función tanto de los requisitos de su puesto de trabajo, como de su cultura.

Para conseguir atraer a las y los mejores candidatos para la empresa, ésta debe poner en marcha una estrategia de INBOUND RECRUITING centrada en cuatro fases, como son:

  1. El primer paso del proceso es ATRAER a las y los candidatos que realmente tienen el talento necesario para la organización. Para ello, ésta debe mostrar todo lo bueno que tiene, como bien pueden ser su visión y misión; beneficios sociales; planes de incentivos, posibilidades de desarrollo; medidas en favor de la igualdad; facilidades de conciliación laboral; aplicación de modalidades de trabajo frente al presentismo; apuesta por el talento en general (independientemente de la edad); salario emocional; utilización de nuevas formas de gestión; fomento de la marca profesional de las y los empleados; bajos índices de rotación laboral; etc. Para ello, debe utilizar todos los medios disponibles, tales como web corporativa, redes sociales, prensa, etc. Como ejemplo de lo anterior, podemos nombrar una cadena nacional de supermercados donde existe la impresión de ser ideal para trabajar en ella.
  2. Una vez que el talento potencial llega, el siguiente paso es TRANSFORMAR a estas personas en candidatas. Para ello, es fundamental facilitarles las acciones para que se inscriban en las vacantes de empleo, eliminando los tediosos cuestionarios o páginas en las que si no rellenas una casilla no te deja avanzar en el proceso, lo cual, es considerado una pérdida de tiempo, lo que puede repercutir en el abandono del proceso por posibles profesionales idóneos.
  3. Una vez se ha conectado con la persona candidata tras inscribirse en la oferta, el siguiente paso para la empresa es no demorar la respuesta, ACTUAR de forma ágil, porque si la candidatura es la adecuada, ¿Por qué esperar y arriesgarse a que la contrate otra empresa? En resumen, el feedback en el proceso debe ser continuo acerca del estado de su candidatura.
  4. Independientemente del resultado, es necesario como última fase ENAMORAR a la persona candidata durante su actuación en todo el proceso, porque si finalmente es la seleccionada, aumentará su motivación para el nuevo trabajo, así como servirá para introducir la acogida en la organización. En cambio, si es descartada, se convertirá en una promotora de la marca de la empresa, lo que repercutirá en la atracción de otras candidaturas.

En cuanto a las ventajas de utilizar el INBOUND RECRUITING frente al reclutamiento tradicional, podemos indicar la reducción en la utilización por parte de la empresa de portales Webs de empleo (con el consiguiente ahorro económico) al atraer candidaturas a los medios propios de la organización. Además, la proporción de las candidaturas que estén en consonancia con los valores y cultura de la empresa que se reciben será mayor, al ser ellas quienes se dirigen a la empresa. Por ello, el tiempo de contratación se reduce de forma considerable al aumentar el número de candidaturas cualificadas.

1 2 3 9