Una de las cuestiones que está generando más controversia en la empresa en los últimos meses es la gestión de la protección de los datos personales, la cual, afecta a todos los departamentos o áreas, siendo la de gestión de personas (recursos humanos) una en las que tiene un mayor impacto, al tratar datos tanto de las y los trabajadores, como de personas ajenas a la organización.

“El 25 de mayo de 2018 entró en vigor la aplicación del RGPD”

Desde empleorecursos.es entendemos que con el Reglamento Europeo de Protección de Datos (RGPD) se ha buscado atender la homogeneización de las múltiples normativas existentes sobre la protección de datos (partiendo de la Ley LOPD española) a la vez que se garantiza una mayor seguridad en el tratamiento y uso de los datos personales, por lo que su aplicación en la gestión de personas en la empresa se hace fundamental.

“El RGPD pretende velar por la seguridad de los datos de carácter personal en la actividad empresarial”

Desde un punto de vista práctico, y a modo general, el RGPD establece una serie de aspectos imprescindibles para su gestión dentro de las organizaciones, tales como la necesidad de un consentimiento expreso de la persona (claro y explícito); facilidad para poder ejercer sus derechos de Acceso, Rectificación, Cancelación, Oposición, Supresión y Portabilidad; realizar un registro de todos los datos personales que se manejen por actividad realizada; aplicación del Principio de Responsabilidad Proactiva (donde la empresa debe evaluar los riesgos existentes en el tratamiento de los datos, con especial atención a los considerados sensibles, como los genéticos y biomédicos); regulación de las partes que intervienen en los datos; aparición del/a Delegada/o de Protección de Datos; y el establecimiento de sanciones proporcionales al nivel de facturación de la empresa, entre otros.

“El RGPD añade nuevas medidas respecto a la Ley LOPD española”

A partir de lo anterior, es indudable el impacto que tiene el RGPD en la gestión de las personas en la empresa, tanto en la parte de desarrollo (selección, formación, etc.) como en la relacionada con la administración laboral (nóminas, seguros sociales, etc.), destacando las principales medidas:

  1. Recoger únicamente los datos que sean necesarios para la actividad a desarrollar (asegurándose que sean correctos y actualizados).
  2. Comunicar de forma clara y fácil el tratamiento de los datos, así como el lugar, modo, tiempo y utilidad que se le darán a los datos recogidos.
  3. Transmitir de forma clara el derecho de la persona al acceso, transparencia, rectificación, cancelación, oposición, limitación y portabilidad de sus datos.
  4. Si existiese por cualquier circunstancia un problema con los datos que afecte a su seguridad ante terceras personas, se establece un plazo máximo de 72 horas para que la empresa informe tanto a las personas afectadas como a la Agencia Española de Protección de Datos.

En este sentido, desde empleorecursos.es aconsejamos iniciar el proceso con una auditoría respecto a la forma en la que se lleva a cabo el tratamiento de los datos personales en la empresa, en la que se definan de forma clara las actividades para las que se solicita.

Sin embargo, no queremos dejar pasar la oportunidad de comentar una de las situaciones que se producen con mayor frecuencia en el área de recursos humanos respecto a la gestión de datos de carácter personal, como es la que tiene lugar en los procesos de captación de talento, donde es necesario la inclusión (por el mismo medio en el que se ha accedido a los datos de la persona) de un consentimiento expreso para que la empresa pueda gestionarlos en las acciones a llevar a cabo. El mismo, consiste en una autorización positiva por parte de la persona candidata titular de los datos para que sean utilizados para un fin concreto (de ahí que en muchas empresas devuelvan un mail informando de la gestión de datos personales cuando aplicamos a una vacante de empleo, o nos hagan rellenar un formulario con nuestros datos cuando acudimos a una entrevista de trabajo) habiendo sido previamente informada/o de forma clara y sencilla, a la vez que el o la responsable del tratamiento de estos datos por parte de la empresa acreditará que los recoge conforme a la norma, cumpliendo así a las características de expreso, específico, informado y verificable del consentimiento de utilización de los datos personales.

“Cuando remitimos el CV ante una oferta de empleo la empresa debe informarnos sobre el uso que le dará a nuestros datos y tenemos que dar nuestro consentimiento”

Dentro de este contexto, es importante mencionar el artículo 6.2. y 6.3. del RGPD, el cual, indica de forma expresa que “cuando se pretenda fundar el tratamiento de los datos en el consentimiento del afectado para una pluralidad de finalidades será preciso que conste de manera específica e inequívoca que dicho consentimiento se otorga para todas ellas, así como “no podrá supeditarse la ejecución del contrato a que el afectado consienta el tratamiento de los datos personales para finalidades que no guarden relación con el mantenimiento, desarrollo o control de la relación contractual”.


Es común, a lo largo de nuestra trayectoria profesional, encontrarnos con conductas o actitudes de compañeras/os (independientemente del nivel jerárquico que ocupen en la empresa) que dan lugar a momentos cuanto menos extraños e ilógicos, que a su vez, dificultan la convivencia en nuestro puesto de trabajo.

“Este Síndrome hace que el o la responsable encomiende a la persona trabajadora una única tarea constantemente”

En empleorecursos.es al igual que comentamos en nuestros anteriores post sobre los síndromes psicológicos en el trabajo, como el de Procusto, Burnout, Mobbing, o Boreout, en el entorno laboral se producen una serie comportamientos “anómalos”, como es el caso del conocido como Síndrome de Ganímides.

“La persona trabajadora ve cortadas sus posibilidades de desarrollo profesional al hacer siempre lo mismo”

A modo general, podemos afirmar que este Síndrome lo sufren las personas que tienen entren sus funciones la coordinación o desarrollo de profesionales a su cargo, manifestándose como la actitud a centrarse únicamente en la “explotación” de la sola cualidad de la persona a su cargo, ignorando el resto de capacidades y competencias profesionales. Esto es, esta/e superior jerárquico distribuye o encarga siempre la misma y única tarea o función a su colaborador.

“Las y los trabajadores afectados presentan elevados sentimientos de frustración ante su trabajo”

El origen de este Síndrome laboral, como los comentados anteriormente, proviene de la mitología griega, ya que Zeus reclutó para el Olimpo al bello y de fuerte apariencia Ganímedes, el cual, encomendó únicamente por su físico a exhibirse ante los demás dioses cuando servía vino, sin tener en cuenta sus otras capacidades.

“El Síndrome se encuentra asociado a la persona responsable por lo que puede presentarse en cualquier empresa y contexto laboral”

Como se puede suponer, esta situación en el contexto laboral hace que la persona trabajadora sea etiquetada por su superior o superiora jerárquica en una única tarea, obviando sus capacidades, lo que conlleva una pérdida en su motivación laboral debido a la ausencia de oportunidades de desarrollo profesional, así como a establecer conductas que le lleven no solo a procrastinar sus tareas, sino que además, ausencia de resiliencia para hacer frente a la situación que está viviendo, al ver deteriorada su marca profesional, produciendo una situación de despido interior.

“Desde el departamento de personas se puede actuar promoviendo procesos de evaluación del desempeño”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que las y los trabajadores que se encuentran ante esta situación, ven afectado seriamente su compromiso con la empresa, llegando incluso a plantarse el cambiar de empleo y solicitar la baja voluntaria renunciando a una posible indemnización, por lo que antes de llegar a esta situación, se hace necesario que la persona trabajadora actúe con inteligencia emocional.

En resumen, el Síndrome de Ganímedes limita el desarrollo profesional de la persona trabajadora a una sola cualidad o competencia en función de los intereses del o la superior jerárquico, siendo evidente que esta cualidad, reporta más beneficios a la empresa que al/a propia/a trabajador/a, por lo que entendemos que la presencia del Síndrome puede presentarse en cualquier organización, ya que está fuertemente relacionado con un liderazgo autoritario y no positivo.

Por último, desde el departamento de gestión de personas se puede intervenir para prevenir este tipo de situaciones por medio de la puesta en marcha de un análisis de puestos de trabajo realista, así como una evaluación del desempeño de la persona trabajadora desde una perspectiva de 360º que posibilite el desarrollo de las habilidades y competencias profesionales, así como la creatividad e instauración de una cultura donde prime la empatía.


Una de los debates más importantes que tienen lugar entre las personas demandantes de empleo, independientemente de su situación laboral (desempleadas u ocupadas), en las redes sociales profesionales en general, como en las personas usuarias de nuestra Web (empleorecursos.es) está relacionado con la discriminación laboral por motivo de la edad. Así, existe un cierto “enfrentamiento” entre generaciones de trabajadoras/es. Por un lado, estaría el grupo de personas que componen las denominadas generaciones millennials y/o Generación Z; mientras que por otro comprendería a las y los seniors (en general).

“Ambos colectivos de profesionales presentan dificultades de acceso el empleo”

Expresiones tales como “a partir de los cuarentaytantos es más difícil que una empresa te contrate” es muy común no solo leerla en las mencionadas redes sociales, sino que son muchas las personas seniors que tienen tan interiorizada esta creencia (con certeza o no) que determina el modo de posicionarse en el mercado laboral como profesional de valor. Por otra parte, las y los profesionales “jóvenes” estiman que por falta de experiencia, se les descarta de forma automática en los procesos de selección.

“La prioridad debe ser el talento, independientemente de la edad”

Sin embargo, desde empleorecursos.es, como profesional de la gestión de personas en la empresa, y siempre teniendo en cuenta la máxima de que en los procesos de selección no hay que decantarse por la mejor candidatura sino por la más adecuada, priorizamos el talento, independientemente de la edad o cualquier otro aspecto de la persona.

“Son muchas las ventajas que tienen ambos colectivos de profesionales para la empresa”

Partiendo de lo anterior, podemos afirmar a modo general, que las y los profesionales pertenecientes a las nuevas generaciones se caracterizan por la frescura y aire fresco que aportan, vitalidad y entusiasmo por las tareas a realizar, así como por la predisposición contante por aprender y mostrar sus capacidades y conocimientos. En cambio, y sin tratar casos concretos, las y los seniors aportan una experiencia considerable (tanto laboral como en la vida), así como una mayor estabilidad.

Más detenidamente, entendemos que son varias las ventajas que reportan a la empresa apostar por el talento de las nuevas generaciones, como son:

  • Nivel de cualificación, tanto a nivel de formación reglada como complementaria (masters, etc.). Además, son personas que aportan un talento acorde con las nuevas tendencias del mercado.
  • Poseen una elevada permeabilidad para adaptarse a los cambios y una constante motivación para aprender, afrontando los retos que se les presentan de forma positiva.
  • Tienden a la contiua valoración, por lo que buscan hacer cosas útiles y novedosas, buscando formas alternativas de realizar su trabajo, renunciando al concepto de presentimo laboral.
  • Es un talento nativo digitalmente, siendo profesionales expertas/os y no solo eso, se adaptan de forma rápida a los avances tecnológicos.
  • Asociado a lo anterior, estas personas presentan propuestas innovadoras y creativas que facilitan la evolución de los puestos de trabajo, al aportar una visión fuera de sesgos de otras empresas (renunciando al “en mi anterior empresa se hacía así”).
  • Además, son más moldeables, al poder aplicar la organización la formación que considere más oportuna para sus beneficios.
  • Menor coste económico para la empresa, ya que los sueldos son más bajos (de ahí que ésta una de las principales cuestionen que decantan la balanza hacia su contratación).

En cuanto a los beneficios que aporta a la empresa contratar talento senior, podemos indicar:

  • Saben trabajar, ya que poseen los conocimientos y modo de hacer que le otorga los años de experiencia laboral (conocen el “oficio”).
  • A partir de lo anterior, ofrecen un servicio de calidad al conocer todos los aspectos relacionados con su puesto de trabajo.
  • Acostumbrados a trabajar bajo presión, con fuertes cargas de trabajo.
  • Conocen el mercado dónde la empresa desarrolla su actividad.
  • Les dan una elevada importancia al trabajo, al constituir uno de los pilares en los que está estructurada su vida.
  • Capacidad para liderar equipos en entornos complejos, desempeñando labores de mentoring de las personas con menos experiencia dentro de la empresa.
  • Mayor productividad, al reducir las distracciones en el puesto de trabajo.
  • Poseen desarrolladas competencias tales como la comunicación, la asertividad o la empatía.

Para finalizar, desde empleorecursos.es queremos indicar que desde nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) siempre hemos abogado por la no discriminación entre las y los profesionales por ningún motivo, de ahí que todas las políticas llevadas a cabo son para las personas y el talento, independientemente de su situación o condición.


Recientemente, han llegado a nuestra Web, empleorecursos.es, varias consultas de personas que nos indicaban que se sentían aburridas en su trabajo, no porque no quieran trabajar, sino que tener que desarrollar tareas repetitivas y poco o nada exigentes les genera un elevado desinterés por ellas. Estos síntomas describen de forma clara un síndrome diferente a los comentados Burnout y Despido Interior pero que al igual que ellos, causa un daño a la salud de la persona trabajadora, llegando ésta a plantearse abandonar la empresa, como es el conocido como Síndrome de Boreout o aburrimiento constante en el trabajo (hasta el punto de ser crónico o extremo).

“El Síndrome de Boreout afecta a la salud laboral de la persona trabajadora”

A modo general, el concepto Boreout (Bore: aburrida/o y Out: fuera, en inglés) definen este Síndrome como al hecho de encontrarse en una situación que va más allá del aburrimiento, alcanzando un nivel que llega a ser insoportable, lo que convierte el acudir al trabajo como algo a evitar (nos referimos a personas que tienen la obligación de estar en su puesto de trabajo sin hacer nada o cuanto menos, haciendo algo fácil y repetitivo, generándoles una constante desmotivación, problemas emocionales, desinterés (al no identificarse con el trabajo a desarrollar por no ser acorde con su formación y experiencia, por ejemplo); aburrimiento (dando lugar a desidia y apatía, al no saber qué hacer durante el tiempo que dura su jornada laboral), y por último, tener la sensación de estar desaprovechada/o con las tareas que realiza.

“El problema del Síndrome de Boreout es que la persona trabajadora no puede transmitir cómo se siente”

La sintomatología que acompaña al Síndrome de Boreout es múltiple, manifestándose en la ausencia de participación en las acciones que tienen lugar en el día a día de la empresa (apatía en proponer mejoras, por ejemplo); alteraciones psicosomáticas derivadas de situaciones de nerviosismo o estrés crónico (que le impiden descansar de forma adecuada, entre otros aspectos), produciéndole un elevado cansancio mental y físico consecuencia del elevado nivel de desmotivación y frustración que le genera su situación laboral; cierta paranoia de que las y los compañeros están en contra, etc.

“Lo síntomas de este Síndrome se transfieren afectan a la vida personal”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que las causas que determinan que la persona trabajadora llegue a esta situación son múltiples y variadas, entre las que destacamos:

En cuanto a las acciones que puede poner en marcha la empresa para evitar el Síndrome de Boreout, la Organización Mundial de la Salud señala, entre otras, las siguientes: fomentar un clima laboral motivador, reducción del presentismo laboral, ejercer desde la dirección un liderazgo integrador, fomentar una cultura del error, facilitar formación e información sobre las funciones y tareas a llevar a cabo, poner en marcha planes de formación y desarrollo, etc.


En la actualidad, son todavía muchas las empresas que miden la contribución o desempeño de la persona trabajadora no por su rendimiento, sino por el tiempo que pasa en su puesto de trabajo. Dicho fenómeno, se conoce en el ámbito de la gestión empresarial como Presentismo o “calentar la silla”.

“El Presentismo consiste en estar en el puesto de trabajo sin realizar las tareas encomendadas en el mismo”.

En empleorecursos.es entendemos dicho Presentismo, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos o gestión de personas, como el fenómeno opuesto al absentismo laboral, esto es, tiene lugar cuando la persona trabajadora acude a su puesto de trabajo pero dedica parte de la jornada laboral a realizar tares diferentes a las que tiene encomendadas o poco productivas (al “estar por estar” en su puesto de trabajo).

“Las consecuencias del Presentismo afectan tanto a la empresa como a la persona trabajadora”

Tal y como se ha comentado, es indudable determinar que el Presentismo Laboral conlleva consecuencias negativas tanto para la empresa como para la persona trabajadora, siendo múltiples las causas que lo originan, las cuales, a modo general, se pueden imputar tanto a la organización (el establecimiento de medidas de control de vigilancia, fomento de una determinada Cultura Empresarial o excesivo control de la jornada laboral, entre otras), hasta a la propia persona trabajadora (disminución de la productividad, falta de compromiso, disminución del nivel de motivación, etc.).

Así, como principales consecuencias de esta situación podemos citar deterioro del clima laboral, aumento de la rotación laboral, aparición de conflictos laborales, incremento del número de bajas médicas, aparición en las y los trabajadores del Síndrome de estar quemada/o o del Despido Interior, así como la visión de la empresa como un lugar poco atractivo para trabajar.

A su vez, son múltiples las causas que motivan esta situación entre las que podemos mencionar:

  • Ausencia de un liderazgo efectivo.
  • Cultura empresarial donde lo que prima es la presencia en el puesto de trabajo en lugar de los resultados alcanzados.
  • Mal diseño de puestos de trabajo, con elevadas sobrecargas de trabajo que generan situaciones de estrés.
  • Establecimiento de canales de comunicación erróneos que posibilitan la generación de rumores dañinos.
  • Falta de una cultura empática y asertiva que genere compañerismo que a la vez permita remar a todas y todos en la misma dirección.

A partir de todo lo anterior, desde empleorecursos.es entendemos que una vez evaluada y diagnosticada la empresa respecto a si se produce Presentismo o no entre sus trabajadoras/es, existen una serie de medidas para hacerle frente, como establecer horarios de trabajo que fomenten la productividad (reduciendo el estar por estar “calentando la silla” instalando para ello tareas y actividades dinámicas), instalar medidas de flexibilidad horaria que fomenten la conciliación familiar y profesional, escuchar y hacer partícipes a las y los trabajadores acerca de sus necesidades (son las personas que mejor conocen su puesto de trabajo), realizar actividades que generen un clima laboral positivo y motivante, introducir reconocimientos por los objetivos alcanzados, prohibir situaciones de discriminación, diseñar puestos de trabajo confortables, etc.


Cada vez es más común en nuestro mercado laboral la existencia de empresas que subrogan a otras, provocando cierta incertidumbre entre las y los trabajadores que se ven afectados. Por ello, desde empleorecursos.es, como profesionales con amplia experiencia en departamentos de recursos humanos, queremos exponer de forma clara los aspectos más importantes de esta figura laboral.

“Son las empresas las que subrogan, no las y los trabajadores”.

A modo general, por Subrogación se entiende la modificación de las condiciones de un determinado contrato para reemplazar a la persona (física o jurídica) por otra en el ejercicio de las obligaciones que de él emanan. En el mercado de trabajo, se produce la subrogación entre empresas (y no de trabajadoras/es, como veremos más adelante) cuando una sustituye a otra en la obligaciones laborales con las y los empleados, esto es, cambia la empresa pero las personas trabajadoras siguen teniendo su empleo.

“La nueva empresa está obligada a mantener los contratos de las y los trabajadores”.

Más detenidamente, lo que se produce en la Subrogación entre empresas es un cambio de titularidad, quedando la nueva obligada a respetar los contratos de trabajo con las y los empleados, así como las obligaciones que se emanan de la relación laboral con ellas/os (como son el salario, categoría profesional, permisos, antigüedad, etc.). Esto es, el contrato de trabajo, con sus condiciones, continúa vigente, por lo que no se debe firmar uno nuevo, siendo nulo llegado el caso cualquier situación contraria, hasta el punto de que la nueva empresa también se encuentra obligada a hacer frente a las posibles deudas que tuviese la anterior con las y los trabajadores (ampliándose el plazo ante una posible reclamación de cantidad hasta los 3 años). A su vez, las y los trabajadores deben aceptar que su empresa sea subrogada.

A modo general, son tres las causas por las que una empresa puede ser subrogada (como ya hemos indicado, las y los trabajadores no se subrogan):

Dentro de este contexto, cuando la subrogación se recoge en el Convenio Colectivo, las condiciones en las que debe producirse suelen aparecer de forma cerrada, es decir, características, situaciones, momentos, etc. Es muy común en sectores como los de vigilancia privada, limpieza, hostelería, etc.

A partir de lo derivado en el mencionado art.44 del E.T., se determina que existirá subrogación empresarial cuando una organización continúa con la actividad de otra, por lo que es fundamental determinar la actividad de la nueva empresa en comparación con la anterior. Es muy común cuando “la subrogadora” para continuar prestando el mismo servicio que la anterior, contrata a las y los trabajadores que lo venían haciendo, contando a su vez, con los mismos equipos de trabajo.

Por último, existirá Subrogación cuando se exprese de forma explícita en los pliegos de condiciones por los que opta la nueva empresa (no estando la Administración obligada para introducirlo).

En resumen, desde el punto de vista de la persona trabajadora, si la empresa para la que presta sus servicios ha sido subrogada, este hecho en sí no supone motivo de despido.


Una de las cuestiones que suelen pasar desapercibidas a la hora de firmar el contrato de trabajo son las cláusulas de no competencia que se incorporan en el mismo para regular la relación entre la persona trabajadora y la empresa, ya sea mientras dicha relación laboral se encuentra vigente, como cuando ésta ha concluido (independientemente del motivo del cese).

“Las cláusulas de no competencia son cada vez más usadas por las empresas”.

En ambas situaciones, esto es, mientras dure la relación laboral como una vez finalizada ésta, la normativa que regula la no competencia contractual viene recogida en el artículo 21 del Estatuto de los Trabajadores. Desde empleorecursos.es entendemos que para la primera de las situaciones, esto es, cuando nos encontramos desempeñando nuestro puesto de trabajo, el citado artículo determina que nos comprometemos a desarrollarlo de manera exclusiva para la empresa, estando expresamente prohibido que mantengamos algún tipo de relación laboral (tanto por cuenta propia como ajena) con quienes puedan ser competencia con la actividad que desarrolla la organización para la que trabajamos. Dentro de este contexto, y a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, cuando se redacta esta cláusula en el contrato de trabajo, suelen especificarse de forma clara y general las actividades que se consideran competencia directa.

“Si durante nuestra relación laboral no se cumple lo indicado en la cláusula de no competencia puede proceder el despido”.

Añadir, que en el caso de que la persona trabajadora incumpla lo especificado en la mencionada cláusula, la empresa puede proceder por incumplimiento grave de sus obligaciones a sancionar a la persona trabajadora llegando incluso a plantear el despido disciplinario (pudiendo pedir el resarcimiento por los daños y perjuicios causados, llegado el caso).

Por otra parte, las cláusulas contractuales de no competencia una vez finalizada la relación laboral (postcontractuales) tienen el objetivo para la organización impedir que determinadas/os trabajadoras/es que han desempeñado funciones y tareas clave para la misma puedan no solo acceder a empresas de la competencia, sino que además, poder aplicar y difundir los conocimientos y “secretos” de la misma.

Sin embargo, para que la situación anterior tenga vigencia, el artículo 22 del Estatuto de los Trabajadores indica que deben darse una serie de condiciones, como son:

  • No puede ser impuesta por la empresa, sino que debe ser aceptada de forma expresa por la persona trabajadora.
  • Debe basarse en la existencia de un interés real, ya sea comercial o industrial de la empresa (y no por mero “capricho” de ésta).
  • El tiempo máximo de duración dependerá del perfil de la persona trabajadora, esto es, de 6 meses para personal técnico y de dos años para el resto de trabajadoras/es.
  • El/a trabajador/a recibirá una contraprestación económica que estará en función del sueldo percibido durante la vigencia de la relación laboral (la cual, se abonará en la nómina y finiquito), estando pactada previamente entre las partes.
  • La empresa no puede renunciar de forma unilateral una vez establecida, sino que debe ser por medio de previo acuerdo entre las partes.

Por último, ante situaciones en las que la parte trabajadora incumple lo dispuesto en la cláusula postcontractual, ésta debería integrar todas las cantidades percibidas por este concepto a la empresa, así como hacer frente, llegado el caso, a una posible indemnización por los daños y perjuicios que le haya podido ocasionar a la empresa al transferir información, usar la formación específica recibida en su puesto de trabajo para otra empresa, documentación, etc.


A partir de la publicación de nuestro post sobre la Contratación por medio de ETT, las personas usuarias de nuestra Web, empleorecursos.es se cuestionaban una figura que no por ser ilegal, es menos utilizada en nuestro mercado de trabajo, como es la Cesión Ilegal de Trabajadoras/es.

“Si existe una causa de temporalidad correcta, las ETT’s no incurren en Cesión Ilegal de Trabajadoras/es”

Dentro de este contexto, es importante señalar que las ETT’s, siempre que exista una causa de temporalidad correcta, son las únicas empresas que pueden ceder trabajadoras/es a otras (o dicho de otro modo, cuando se dan unas circunstancias determinadas, las empresas de trabajo temporal no incurren en la denominada cesión ilegal de trabajadoras/es), tal y como recoge el artículo 43 del Estatuto de los Trabajadores.

“Las causas que determinan la Cesión Ilegal vienen recogidas en el estatuto de los Trabajadores”

Más detenidamente, la figura de Cesión Ilegal de trabajadoras/es se produce cuando estas personas son contratadas por una empresa con la finalidad de desarrollar su labor para otra empresa que a la vez es cliente de la primera, esto es, según el artículo 43.2 del Estatuto de los Trabajadores, son tres las circunstancias que determinan por sí solas la existencia de la Cesión Ilegal de trabajadoras/es, como son:

  • Que el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limite a una mera puesta a disposición de las y los trabajadores.
  • Que la empresa cedente carezca de una actividad o de una organización propia y estable.
  • Por último, que la empresa cedente no cuente con los medios necesarios para el desarrollo de su actividad, o no ejerza las funciones inherentes a su condición de empresaria/o.

A partir de lo anterior, queda claro que en esta figura ilegal de nuestro mercado de trabajo, intervienen dos empresas, una que cede a las y los trabajadores (o cedente, siendo la que contrata a las/os mismas, determina y abona el salario, regula la relación laboral entorno a las condiciones laborales, horarios, vacaciones, sanciona, etc.) y otra empresa o cesionaria que recibe la mano de obra de la persona trabajadora (no solo dando órdenes a las personas afectadas, sino que controla y organiza el trabajo a realizar, pone el centro de trabajo, en ocasiones estas/os trabajadoras/es se presentan ante una empresa tercera como si fuese personal propio, proporciona la formación necesaria para el desarrollo de la actividad laboral, que la misma actividad sea desarrollada por personas contratadas directamente por la empresa cliente, etc.).

Es importante indicar, que la existencia de Cesión Ilegal solo podrá declararla los Tribunales, para lo cual, cabe interponer demanda mientras dure la misma. Sin embargo, si se demanda y se obtiene sentencia favorable a la personas trabajadora, ambas empresas (cedente y cesionaria, responden de manera solidaria respecto a las obligaciones contraídas con las y los trabajadores).

“La normativa laboral distingue la Cesión Ilegal de trabajadoras/es de la Subcontratación”

Por último, desde empleorecursos.es queremos señalar que la Cesión Ilegal de trabajadoras/es se diferencia de la figura de Subcontratación, recogida en el artículo 42 del Estatuto de los Trabajadores, en el hecho de que en la misma, deben darse tres situaciones de forma conjunta, como son que la empresa que contrata a las y los trabajadores debe ser la que organice, controle y dirija la actividad laboral; además, esta empresa tendrá autonomía en cuanto al objeto de la obra o servicio a desarrollar; y finalmente, suministrará los medios de producción y equipos de trabajo para el desarrollo de la actividad laboral.


A partir de las consultas y comentarios llegados a empleorecursos.es, tanto de las personas que se encuentran en búsqueda de empleo como de responsables de recursos humanos, acerca de la fase de entrevista de trabajo en el proceso de selección de candidaturas, en las presentes líneas queremos reflexionar sobre un tipo de entrevista cada vez más extendido en la práctica empresarial, como es la Entrevista por Competencias.

“Las competencias laborales son el conjunto de habilidades, conductas, actitudes y aptitudes que determinan el correcto desempeño de un puesto de trabajo”

A modo general, como su nombre indica, a través de la Entrevista por Competencias, a diferencia de las entrevistas de selección clásicas, se persigue analizar el comportamiento pasado de la persona candidata para así determinar su nivel en las competencias que la empresa considera necesarias o imprescindibles para el desempeño exitoso del puesto de trabajo en cuestión. Para llevar a cabo este tipo de entrevistas, es necesario desde la empresa definir las funciones y tareas a realizar en el puesto de trabajo en función del perfil de las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes requeridas para llevarlas a acabo de la manera ideal, para a partir de ellas, determinar los comportamientos concretos a evaluar.

“Las empresas analizan sus puestos de trabajo a partir de las competencias necesarias para su desempeño, dando lugar al perfil competencial de los mismos”

Una vez definidas por la empresa las competencias relevantes para el puesto de trabajo que se pretende cubrir, y las conductas que la manifiestan, la persona entrevistadora durante la sesión de entrevista, se centrará en indagar en las comportamientos pasados de la persona candidata en situaciones similares, para sí, poder inferir no solo si realmente las posee, sino que además, en qué nivel. Nos referimos al planteamiento de cuestiones tales como: cuando hay controversias en tu equipo de trabajo, ¿Cómo las solucionáis?; ¿Qué papel sueles desempeñar?, todas ellas encaminadas a medir el nivel de la competencia resolución de conflictos y/o liderazgo, por ejemplo.

“Este tipo de entrevista se fundamenta en el valor predictivo de comportamientos pasados sobre los futuros”

De entre contexto, desde empleorecursos.es somos de la opinión que la base de la Entrevista por Competencias se encuentra en el valor predictivo que tienen los comportamientos pasados para determinar o guiar los futuros, independientemente de que hayan sido exitosos o no. Es importante indicar que en ocasiones, cuando la persona candidata no tiene suficiente experiencia laboral en el ámbito competencial que se quiere evaluar, suelen utilizarse por el/a entrevistador/a preguntas sobre situaciones hipotéticas, las cuales, a pesar de tener un menor poder predictivo, utilizadas de forma correcta son un medio adecuado.

“Las competencias transversales de la empresa suelen encontrarse en su Misión y Visión”

Desde el punto de vista de la empresa, a modo general, las principales competencias requeridas para el puesto de trabajo son acordes con la misión y visión de la organización; mientras que las concretas se encuentran en la descripción de la oferta de empleo (anuncio), por lo que consiste en una herramienta fundamental para que la persona candidata determine cuáles son, y así, pueda prepararse la entrevista de forma correcta.

Más detenidamente, la Entrevista por Competencias se fundamenta en el Método STAR (estrella en inglés), siendo el acrónimo de Situaciones, Tarea, Acción y Resultados, creado por Mc. Clelland, el cual, sirve tanto a la empresa (para evaluar los comportamientos que determinen que la persona candidata posee una determinada conducta y su nivel) y el/a entrevistado/a (como guía para afrontar las cuestiones que se presentan durante el proceso).

Por último, la aplicación del Método STAR sería como sigue:

  • Situación. Se describirá de forma clara y concreta una situación que recoja la competencia que se quiere medir (por ejemplo, conflictividad en un equipo de trabajo).
  • Tarea. Qué se pretende conseguir (reducir o eliminar esa conflictividad).
  • Acción. Conductas o postura que se adoptó, indicadas de forma detallada en primera persona.
  • Resultados. Situación final, cómo se solucionó el problema gracias a tu comportamiento o no.

Uno de los aspectos cada vez más valorados por las y los trabajadores en relación a su puesto de trabajo (presente o futuro) está relacionado con las reales posibilidades que ofrece la empresa en cuanto a la realización de acciones que le permitan una efectiva conciliación de la vida familiar y laboral.

“A la hora de aceptar una oferta de empleo la política de conciliación laboral y personal es uno de los aspectos más valorados por las y los trabajadores”

Las acciones de conciliación de la vida laboral y personal vienen derivadas de la Ley 39/1999, de 5 de noviembre (complementadas con la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo con objeto de promover la igualdad entre mujeres y hombres), así como mejorar la calidad de vida de las personas favoreciendo las mismas oportunidades de desarrollo profesional para todas y todos.

“La regulación normativa sobre conciliación laboral tiene se remonta al año 1999”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión de la necesidad de remodelar los tiempos y espacios de trabajo así como el establecimiento en las empresas de medidas que permitan a las y los trabajadores poder desarrollarse tanto profesional como personalmente, las cuales, repercutirán de forma positiva en la modificación de los roles tradicionales de las mujeres y hombres.

“El fin último de la conciliación laboral es la igualdad entre mujeres y hombres a todos los aspectos”

En cuanto a las ventajas que suponen la adopción de las medidas de conciliación laboral y personal, podemos distinguir a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos o gestión de personas, entre otras, una evolución de la Cultura de la empresa junto con la mejora del Clima Laboral, el aumento del Compromiso de las y los trabajadores con la organización, así como su nivel de motivación, por lo que se reducen acciones como la necesidad de cambiar de empresa, la procrastinación o el afrontamiento de los errores. Por ello, entendemos que es necesario para las empresas apostar por planes de incentivos que contemplen medidas como el salario emocional durante la negociación salarial en sus procesos de selección de personas, para lo cual, resulta imprescindible contar con la figura de un/a responsable de felicidad, lo que repercutirá en la marca empleadora o Employer de la empresa.

Más detenidamente, las medidas contempladas de conciliación laboral y personal recogidas en la mencionada Ley 39/1999 se centran en dos pilares básicos, como son:

  1. Establecer acciones que garanticen de forma efectiva la conciliación de la vida personal y laboral.
  2. Fomentar la corresponsabilidad entre mujeres y hombres en las obligaciones familiares.

Para cumplir con las dos premisas anteriores, se establecen medidas ya descritas en empleorecursos.es, como son el nuevo permiso de paternidad (que viene a completar al establecido anteriormente) y el de maternidad, así como:

  • El reconocimiento al disfrute de las vacaciones si coinciden durante el periodo de incapacidad temporal por embarazo, parto, lactancia o suspensión por paternidad o maternidad.
  • El incremento de los días de permiso retribuido (dos o cuatro en caso de necesidad de desplazamiento por fallecimiento, accidente o enfermedad grave de parientes hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, y de hospitalización o intervención quirúrgica sin hospitalización de parientes hasta segundo grado de consanguinidad si necesita reposo domiciliario).
  • Excedencias para el cuidado de familiares dependientes o menores.
  • Posibilidad de establecer jornadas de trabajo flexibles tanto a la entrada como a la salida.
  • Estimación del teletrabajo como modalidad laboral al menos de forma parcial.
  • Aportación de beneficios sociales asociados a la jornada laboral, como son ayudas de guardería, tickets para comida, descuentos en determinados establecimientos, ayudas para formación, etc.

Por último, a la hora de la puesta en marcha de un Plan de Conciliación de la Vida Laboral y Personal en la empresa, se deben tener en cuenta una serie de fases o etapas, como son en primer lugar, contar con el apoyo de la dirección, para a partir del mismo, realizar un diagnóstico de la situación de la organización y de las necesidades concretas que en la materia presentan las y los trabajadores.

A partir del resultado del mencionado análisis, se determinarán las acciones o medidas a poner en marcha junto con el modo en el que se fomentará su disfrute por las personas trabajadoras, siendo necesaria una política clara de comunicación. Para finalizar, es necesario realizar un seguimiento y evaluación de las medidas de conciliación puestas en marcha, con objeto de aplicar las acciones correctoras sobre las mismas, llegado el caso.

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