Dentro de los múltiples síndromes y conductas que se producen en el contexto laboral, existe uno más común de lo esperado, ya que en todo equipo de trabajo, por desgracia, aparece aquella persona que utiliza y se adueña de las ideas ajenas en beneficio propio, pero no solo esto, sino que además, las “vende” como suyas, constituyendo el conocido Síndrome de Anát.

“Es común encontrarse con personas que se adueñan de las ideas ajenas”

Efectivamente, existen personas que se apropian o roban las ideas ajenas presentándolas como suyas, fundamentalmente cuando tienen relación con aspectos novedosos o innovadores, situación que enturbian el clima laboral de la empresa, además que minan la moral y motivación de la persona o personas “víctimas”, siendo una fuente de conflictos entre los miembros de la organización de primer orden.

“Estas situaciones son fuente de conflicto en la empresa”

De forma detallada, en empleorecursos.es entendemos el Síndrome de Anát como “aquella conducta consciente que lleva a cabo una persona para apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier iniciativa generada por otra, presentándolas como propias ante terceras/os para entre otras cosas, agradar y obtener sus favores”.

“Las personas que se apropian de las ideas de otras lo hacen de forma consciente”

A partir de la definición anterior, podemos afirmar que las personas que manifiestan el Síndrome de Anát actúan de forma activa, es decir, tienen un propósito (en comparación con otros síndromes que también tienen lugar en el contexto empresarial, como el Síndrome de Burnout, Boreout, Ganímides o incluso el Mobbing, los cuales, la persona trabajadora adopta un posición pasiva). Por ello, por ser personas que utilizan las ideas, propuestas o proyectos ajenos de forma consciente para beneficio propio, se puede afirmar que es común en trabajadoras/es con elevada necesidad de reconocimiento y fortalecimiento de su imagen profesional, ya sea para conseguir un ascenso, ganarse los favores del/a superior/a, o para atacar al/a compañera/o.

“Suele manifestarse en personas necesitadas de reconocimiento profesional”

Esto es, se trata de personas sin valores ni respeto por las y los demás, que aprovechan cualquier oportunidad en beneficio propio, estando constantemente alerta para captar las ideas y actuar de forma rápida. Aunque en ocasiones se ha asociado esta conducta con posiciones jerárquicas medias-altas de la empresa, desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas podemos afirmar que tienen lugar en personas pertenecientes a cualquier nivel de la empresa.

“Este tipo de conductas tienen consecuencias tanto para la empresa como para las y los colaboradores”

A partir de lo anterior, se deducen las consecuencias de esta conducta tanto para la empresa en general como el equipo de trabajo en particular, generándose una falta de confianza con la persona, afectando a las relaciones profesionales y personales, llegando los miembros del equipo (por temor a ser plagiada/o por ella) a carecer de iniciativa e ideas creativas, afectando al proceso de comunicación (por la desconfianza que se genera), siendo fuente de generación de efectos en la persona, tales como estrés, aburrimiento, apatía, desmotivación, etc., llegando incluso hasta plantearse querer cambiar de empleo (y así perder de vista a esta persona, al dejar su puesto de trabajo de tener el atractivo y la estimulación necesaria para continuar creciendo profesionalmente).

“El Síndrome de Anát suele ser más común en empresas que fomentan la incivilización y competitividad”

A pesar de que este tipo de personas pueden aparecer en cualquier contexto o tipo de empresa, se ha demostrado que es más común en organizaciones con una Cultura que fomenta la individualidad frente al trabajo en equipo, primando la competitividad y premiando el logro de la persona, a la vez que se apuesta por un crecimiento vertical que genera competitividad. Por ello, para hacerle frente, es necesario la creación de una comunicación a todos los niveles (vertical y horizontal), potenciar la consecución de los objetivos grupales frente a los individuales en procesos como evaluación del desempeño o 360º, adoptar una actitud de respeto y participación de todas las partes integrantes de la empresa, fomentar la aplicación de la inteligencia emocional, gestión de reuniones eficaces,   etc.

En resumen, tener en la empresa una persona con Síndrome de Anát no solo frena de forma clara la innovación y el crecimiento del equipo, sino que además genera un clima laboral de desconfianza, lo que repercute en la visión y motivación de la persona trabajadora respecto a su puesto de trabajo, afectando de manera directa a su rendimiento laboral.


Internet ha revolucionado la forma de relacionarnos, no solo en nuestra vida personal, sino también en el contexto empresarial. Ya quedaron muy atrás aquellos días en los que para encontrar trabajo y poder optar a un proceso de selección visitábamos de forma física la sede de la empresa para dejar nuestro Curriculum o lo enviábamos por correo postal. Posteriormente, se pasó a inscribirse en portales de empleo (tanto de la empresa como especializados) o enviar nuestra candidatura por mail.

“El Inbound Recruiting es una evolución en el proceso de captación de talento”

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es queremos exponer una evolución más en el proceso de captación de talento por parte de los departamentos de gestión de personas (recursos humanos) conocido como INBOUND RECRUITING, el cual, como muchas otras nuevas prácticas o corrientes en la empresa, proviene de la adaptación de los procesos digitales (como el Big Data, por ejemplo). En esta caso, esta técnica proviene del áreas de Marketing, la cual, pretende llegar a las y los clientes por métodos de “seducción” frente a la venta “invasiva” tradicional. Así, la utilización de esta práctica por parte de la empresa para atraer el talento necesario se relaciona con la idea de potenciar la Marca Empleadora o Empleoyer Branding de la organización, así como el posterior y tan necesario Engagement.

“El Inbound Recruiting se basa en la Marca Empleadora de la Empresa”

A partir de lo anterior, la filosofía de esta nueva forma de reclutar talento se centra en transmitir una imagen de la empresa tal que sean las y los candidatos quienes se dirijan a ella, en vez de ir a buscarles, es decir, por medio del INBOUND RECRUITING se pone a la persona candidata en el centro, por lo que independientemente de que lleve a cabo una búsqueda de empleo activa o pasiva, la idea es atraerle y fidelizarle.

“El papel de la empresa en el INBOUND RECRUITING es activo frente al reactivo del reclutamiento tradicional”

Así descrito parece que no existen muchas diferencias con el reclutamiento tradicional, el cual se fundamenta en publicar una oferta de empleo en el medio con mayor difusión para el público objetivo y esperar recibir candidaturas (“rogando” que entre todas ellas esté el o la profesional adecuado); o en su caso, contactar directamente con las personas candidatas a través de su perfil profesional en las redes sociales. Sin embargo, frente a este papel reactivo, el INBOUND RECRUITING adopta una posición activa, de acercamiento a su candidata/o ideal, en función tanto de los requisitos de su puesto de trabajo, como de su cultura.

Para conseguir atraer a las y los mejores candidatos para la empresa, ésta debe poner en marcha una estrategia de INBOUND RECRUITING centrada en cuatro fases, como son:

  1. El primer paso del proceso es ATRAER a las y los candidatos que realmente tienen el talento necesario para la organización. Para ello, ésta debe mostrar todo lo bueno que tiene, como bien pueden ser su visión y misión; beneficios sociales; planes de incentivos, posibilidades de desarrollo; medidas en favor de la igualdad; facilidades de conciliación laboral; aplicación de modalidades de trabajo frente al presentismo; apuesta por el talento en general (independientemente de la edad); salario emocional; utilización de nuevas formas de gestión; fomento de la marca profesional de las y los empleados; bajos índices de rotación laboral; etc. Para ello, debe utilizar todos los medios disponibles, tales como web corporativa, redes sociales, prensa, etc. Como ejemplo de lo anterior, podemos nombrar una cadena nacional de supermercados donde existe la impresión de ser ideal para trabajar en ella.
  2. Una vez que el talento potencial llega, el siguiente paso es TRANSFORMAR a estas personas en candidatas. Para ello, es fundamental facilitarles las acciones para que se inscriban en las vacantes de empleo, eliminando los tediosos cuestionarios o páginas en las que si no rellenas una casilla no te deja avanzar en el proceso, lo cual, es considerado una pérdida de tiempo, lo que puede repercutir en el abandono del proceso por posibles profesionales idóneos.
  3. Una vez se ha conectado con la persona candidata tras inscribirse en la oferta, el siguiente paso para la empresa es no demorar la respuesta, ACTUAR de forma ágil, porque si la candidatura es la adecuada, ¿Por qué esperar y arriesgarse a que la contrate otra empresa? En resumen, el feedback en el proceso debe ser continuo acerca del estado de su candidatura.
  4. Independientemente del resultado, es necesario como última fase ENAMORAR a la persona candidata durante su actuación en todo el proceso, porque si finalmente es la seleccionada, aumentará su motivación para el nuevo trabajo, así como servirá para introducir la acogida en la organización. En cambio, si es descartada, se convertirá en una promotora de la marca de la empresa, lo que repercutirá en la atracción de otras candidaturas.

En cuanto a las ventajas de utilizar el INBOUND RECRUITING frente al reclutamiento tradicional, podemos indicar la reducción en la utilización por parte de la empresa de portales Webs de empleo (con el consiguiente ahorro económico) al atraer candidaturas a los medios propios de la organización. Además, la proporción de las candidaturas que estén en consonancia con los valores y cultura de la empresa que se reciben será mayor, al ser ellas quienes se dirigen a la empresa. Por ello, el tiempo de contratación se reduce de forma considerable al aumentar el número de candidaturas cualificadas.


Se puede afirmar que el derecho de HUELGA hace referencia al cese legítimo de forma concertada por parte de las y los trabajadores de la prestación de los servicios que realizan en la empresa con objeto de defender sus intereses. Sin embargo, debido a sus particularidades, existe múltiple normativa que lo regula, de ahí su complejidad.

“La Huelga es un derecho fundamental de las y los trabajadores”

Continuando con nuestro anterior post sobre los Aspectos Clave sobre la Huelga de Trabajadores, desde empleorecursos.es queremos, ante la inminente convocatoria de huelga general, reflexionar sobre cómo afecta ésta a las y los trabajadores y empresa desde el punto de vista Laboral y de Seguridad Social, al constituirse como un derecho fundamental en el artículo 4 del Estatuto de los Trabajadores.

“La representación de las y los trabajadores debe comunicarse en plazo la declaración”

Por ello, para su convocatoria debe seguirse un procedimiento establecido, partiendo de la comunicación por escrito de la declaración de huelga tanto a la empresa como a la autoridad laboral por parte de las y los representantes de las/os trabajadoras/es en los cinco días antes de su inicio o diez en caso de servicios públicos. En dicha declaración, se especificará de forma detallada los objetivos a perseguir, la fecha de inicio y las personas que componen el Comité de Huelga (con un máximo de 12 trabajadoras/es). A partir de lo anterior, y desde el momento del preaviso de huelga, las partes implicadas (comité y empresa) están obligadas a negociar para poner fin al conflicto, teniendo el acuerdo final alcanzado eficacia similar a la del Convenio Colectivo (la Administración en función de los efectos de la huelga, podrá acordar el establecimiento de un arbitraje obligatorio).

“La persona trabajadora no está obligada de comunicar a la empresa si va hacer o no huelga”

En cuanto al ejercicio del derecho de huelga en sí, éste se puede llevar a cabo de dos formas, como HUELGA TOTAL (la persona trabajadora no acude a su puesto de trabajo durante toda la jornada laboral) y HUELGA PARCIAL (el paro laboral que lleva a cabo el/a trabajador/a corresponde a un % de la jornada laboral a realizar). Dentro de este contexto, cabe mencionar que son ilegales las huelgas por motivos políticos, las de solidaridad o apoyo y las que tengan por objeto alterar, dentro de su periodo de vigencia, lo pactado en un convenio colectivo, así como ilícitas las de celo o trabajo a reglamento, las que se realicen en sectores estratégicos con la finalidad de interrumpir todo el proceso productivo y, en general, cualquier forma de alteración colectiva del régimen de trabajo distinta a la huelga.

En cuanto a los efectos que tiene la HUELGA sobre la situación en la que queda la persona trabajadora que se acoge a su derecho de ejercerla, desde empleorecursos.es los analizamos tanto desde el punto de vista Laboral y como de Seguridad Social.

Así, desde el punto de vista LABORAL:

  • Las y los trabajadores no tienen obligación de comunicar que pretenden hacer huelga.
  • No se extingue la relación de trabajo (sigue vigente el contrato).
  • A pesar de ello, el contrato de trabajo se considera “suspendido”, esto es, no se tiene derecho a percibir el salario de la jornada no trabajada, así como la parte proporcional de las gratificaciones extraordinarias y la correspondiente a la retribución del descanso semanal del período en que se haya producido la huelga.
  • A raíz de lo anterior, no se descuenta el periodo de huelga a efectos de antigüedad, permisos o vacaciones.
  • Sin embargo, no se tendrá derecho a la prestación económica por desempleo.
  • Las y los “huelguistas” no pueden ser sustituidas/os por trabajadoras/es que no tuviesen vinculación laboral con anterioridad en la empresa (no se puede contratar a nuevas/os empleadas/os para sustituirlas/os en la jornada de huelga).
  • Si se prestan servicios básicos para la empresa (mantenimiento, seguridad, etc.) o servicios públicos, en ocasiones no se puede ejercer el derecho de huelga (la autoridad gubernativa puede acordar servicios mínimos).

A su vez, desde el punto de vista de SEGURIDAD SOCIAL, las consideraciones a tener en cuenta son:

  • No existe la obligación de cotizar (para la empresa como para el/a trabajador/a) durante el periodo de huelga, estando la persona trabajadora en situación de alta especial.
  • Ante lo anterior, el o la trabajadora puede suscribir un Convenio Especial con la Seguridad Social como consecuencia de huelga legal.
  • La persona trabajadora no tendrá derecho a la prestación económica por incapacidad temporal que se inicie durante la huelga y mientras dure la misma.
  • Sí se tiene derecho al subsidio por maternidad o paternidad.
  • Perdura el derecho a recibir asistencia sanitaria.
  • La empresa es la encargada de comunicar a la Seguridad Social qué trabajadoras/es han realizado huelga, así como la fecha de reincorporación.

Por último, para completar todo lo anterior, y a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (RRHH) no queremos dejar pasar la oportunidad de indicar, desde un punto de vista práctico, cómo las empresas deben comunicar el tiempo de huelga realizado por las y los trabajadores a la Seguridad Social. Así, existen dos modos de realizarlo:

  1. Por medio de remesas, tal y como recogen los Boletines de Noticas RED (2012/10 y 2016/01). En estos casos, para comunicar el inicio de la huelga deberá mecanizarse un movimiento MIN (o MC), con tipo de inactividad:
    • Tipo 2 para la huelga total y la fecha del primer día de huelga.
    • Tipo 3 para la huelga parcial con el coeficiente de actividad (hace referencia a la jornada realmente trabajada) y la fecha del primer día de huelga.
    • A su vez, para comunicar el fin de la huelga, se registrará un movimiento MIN (o MC), con el tipo de inactividad en blanco y la fecha del día siguiente al último día de huelga.
  1. A través de Afiliación On Line, donde se anotan los mismos datos relativos al tipo de inactividad (2 o 3 + coeficiente) a través de la opción “Cambio de Contrato (Tipo/Coeficiente)”.

En cuanto al plazo de registro, estará sujeto a lo indicado en el Boletín de Noticas RED 2015/08, donde se recoge que podrán mecanizarse “a lo largo de todo el mes que coincida con el de la fecha de la variación y hasta el penúltimo día del mes inmediatamente posterior a dicha fecha”.


Uno de los factores que indican o determinan el estado de salud de la empresa, y no solo su productividad y competitividad, es el nivel de ROTACIÓN LABORAL que ésta posee (independientemente del ciclo económico que se esté viviendo), partiendo de la idea de que la misma no solo es inevitable, sino que cierto porcentaje es adecuado con objeto de atraer nuevo y variado talento a la empresa.

“La rotación laboral tiene consecuencias tanto positivas como negativas”

Desde empleorecursos.es, entendemos la ROTACIÓN LABORAL como el flujo de entradas y salidas de trabajadoras y trabajadores (a modo general, talento) que tienen lugar en la empresa en un momento temporal determinado. Además, desde un punto de vista teórico, se puede afirmar que existen dos tipos de rotación, la voluntaria (cuando las y los colaboradores renuncian a su puesto de trabajo, ya sea porque han solicitado una excedencia voluntaria, son contratadas/os por otra empresa, se jubilan, etc.) e involuntaria, cuando es decisión de la empresa, generalmente por medio de un despido. Ambas, obligan a la organización a poner en marcha mecanismos para la contratación de nuevas/os empleadas/os.

Centrándonos en la rotación voluntaria, es decir, cuando es la persona trabajadora quién decide abandonar la empresa, podemos afirmar a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) que son múltiples las causas que la motivan, tales como colaboradoras/es existen. De entre ellas, se encuentran:

  • El Clima Laboral. Trabajar en un ambiente con continuos conflictos desgasta, a la vez que genera malestar y pérdida de energías en la persona trabajadora.
  • La Cultura Organizacional. Como sabemos, la cultura de la empresa determina la forma de hacer las cosas, por lo que si ésta no es acorde o está en contra de los valores profesionales de la persona, le llevará a sufrir entre otros aspectos, el denominado Despido Interior.
  • La Política Salarial. Si la empresa posee unos salarios más bajos que los del mercado para la misma ocupación y además, éstos no son compensados con medidas de las que componen el llamado salario emocional, hacen de esta variable un elemento decisivo para la rotación laboral.
  • La ausencia de desarrollo profesional. A modo general, a todas y todos los trabajadores les gusta crecer en su profesión, por lo que se hace necesario que la empresa apueste por ello.
  • Las dificultades de conciliación laboral y personal. Uno de los aspectos más valorados por las y los colaboradores en un puesto de trabajo es la flexibilidad que éste le da para compaginarlo con su vida familiar, facilitando nuevas formas de trabajo frente al presentismo tradicional.
  • Igualdad de oportunidad. Recibir un trato no equitativo en la empresa es una injusticia que afecta de forma considerable al engagement de la persona trabajadora con ella.
  • El liderazgo de las y los supervisores. La ausencia de un liderazgo integrador y conveniente puede dar lugar a la percepción de carecer de rumbo, produciendo situaciones de estrés en las y los colaboradores que pueden derivar en síndromes tales como el Burnout o Boreout.
  • Comunicación. Trabajar donde la información no fluye de manera clara afecta al día a día de trabajo, lo que genera continuo malestar en las y los empleados.
  • La monotonía y ausencia de creatividad en el puesto de trabajo limita a algunas personas, llegando a ser un motor para salir de la empresa.
  • Objetivos poco realistas, ya sean por exceso (imposible alcanzarlos) o por defecto (muy fáciles de conseguir) repercuten en la motivación de las y los colaboradores lo que determina, además, su rendimiento.
  • Puestos de trabajo poco o nada definidos, donde las responsabilidades se desconocen.

A partir de lo anterior, la ROTACIÓN LABORAL, no solo conlleva para la empresa la pérdida de talento, sino que además, tiene lugar consecuencias, tanto positivas como negativas para la organización. Así, entre las negativas es importante destacar el deterioro de la marca empleadora de la empresa (ya que la publicación frecuente de la misma vacante por la empresa es percibida de forma negativa por las y los candidatos); el rendimiento de las y los trabajadores que continúan trabajando puede verse afectado, así como su nivel de implicación; el coste económico y temporal que se produce tanto con el nuevo proceso de selección como con la formación que se ha aportado a la persona que sale de la empresa y la que se dota a la nueva contratada; el servicio que ofrece la empresa se ve afectado debido al constante cambio de personas a la hora de tratar con el cliente; pérdida de conocimiento y saber hacer de la empresa; la integración de los equipos de trabajo se resiente, etc.

En cuanto a los aspectos positivos, destacar que la empresa se nutre de talento externo, el cual, aporta nuevas ideas y maneras de ver las cosas, lo que transmite sabia fresca. Además, la masa salarial de la organización disminuye, ya que los salarios en las nuevas contrataciones suelen ser más bajos (debido a los efectos de la crisis), así como se ahorra el coste que supone determinados beneficios que tenían las y los empleados que han salido gracias a su mayor antigüedad en la empresa. Por último, fundamentalmente en la rotación involuntaria (aquella que es decisión de la empresa) se puede sustituir a profesionales con bajo rendimiento por otros con un mejor desempeño.

Por último, para medir el nivel de ROTACIÓN LABORAL que posee una organización, en empleorecuros.es aconsejamos basarse en el denominado Índice de Rotación de Personal (IRP), el cual, se determina a partir del número de personas empleadas que entran y salen de la empresa en relación con el promedio de trabajadoras/es que conforman la plantilla en un periodo de tiempo concreto, tal y como sigue:

  • A= Nº de personas contratadas en un periodo concreto
  • D= Nº de personas que han abandonado la empresa en un periodo concreto
  • F1= Nº de trabajadoras/es al principio del periodo considerado
  • F2= Nº de trabajadoras/es al final del periodo considerado

Una de las cuestiones que está generando más controversia en la empresa en los últimos meses es la gestión de la protección de los datos personales, la cual, afecta a todos los departamentos o áreas, siendo la de gestión de personas (recursos humanos) una en las que tiene un mayor impacto, al tratar datos tanto de las y los trabajadores, como de personas ajenas a la organización.

“El 25 de mayo de 2018 entró en vigor la aplicación del RGPD”

Desde empleorecursos.es entendemos que con el Reglamento Europeo de Protección de Datos (RGPD) se ha buscado atender la homogeneización de las múltiples normativas existentes sobre la protección de datos (partiendo de la Ley LOPD española) a la vez que se garantiza una mayor seguridad en el tratamiento y uso de los datos personales, por lo que su aplicación en la gestión de personas en la empresa se hace fundamental.

“El RGPD pretende velar por la seguridad de los datos de carácter personal en la actividad empresarial”

Desde un punto de vista práctico, y a modo general, el RGPD establece una serie de aspectos imprescindibles para su gestión dentro de las organizaciones, tales como la necesidad de un consentimiento expreso de la persona (claro y explícito); facilidad para poder ejercer sus derechos de Acceso, Rectificación, Cancelación, Oposición, Supresión y Portabilidad; realizar un registro de todos los datos personales que se manejen por actividad realizada; aplicación del Principio de Responsabilidad Proactiva (donde la empresa debe evaluar los riesgos existentes en el tratamiento de los datos, con especial atención a los considerados sensibles, como los genéticos y biomédicos); regulación de las partes que intervienen en los datos; aparición del/a Delegada/o de Protección de Datos; y el establecimiento de sanciones proporcionales al nivel de facturación de la empresa, entre otros.

“El RGPD añade nuevas medidas respecto a la Ley LOPD española”

A partir de lo anterior, es indudable el impacto que tiene el RGPD en la gestión de las personas en la empresa, tanto en la parte de desarrollo (selección, formación, etc.) como en la relacionada con la administración laboral (nóminas, seguros sociales, etc.), destacando las principales medidas:

  1. Recoger únicamente los datos que sean necesarios para la actividad a desarrollar (asegurándose que sean correctos y actualizados).
  2. Comunicar de forma clara y fácil el tratamiento de los datos, así como el lugar, modo, tiempo y utilidad que se le darán a los datos recogidos.
  3. Transmitir de forma clara el derecho de la persona al acceso, transparencia, rectificación, cancelación, oposición, limitación y portabilidad de sus datos.
  4. Si existiese por cualquier circunstancia un problema con los datos que afecte a su seguridad ante terceras personas, se establece un plazo máximo de 72 horas para que la empresa informe tanto a las personas afectadas como a la Agencia Española de Protección de Datos.

En este sentido, desde empleorecursos.es aconsejamos iniciar el proceso con una auditoría respecto a la forma en la que se lleva a cabo el tratamiento de los datos personales en la empresa, en la que se definan de forma clara las actividades para las que se solicita.

Sin embargo, no queremos dejar pasar la oportunidad de comentar una de las situaciones que se producen con mayor frecuencia en el área de recursos humanos respecto a la gestión de datos de carácter personal, como es la que tiene lugar en los procesos de captación de talento, donde es necesario la inclusión (por el mismo medio en el que se ha accedido a los datos de la persona) de un consentimiento expreso para que la empresa pueda gestionarlos en las acciones a llevar a cabo. El mismo, consiste en una autorización positiva por parte de la persona candidata titular de los datos para que sean utilizados para un fin concreto (de ahí que en muchas empresas devuelvan un mail informando de la gestión de datos personales cuando aplicamos a una vacante de empleo, o nos hagan rellenar un formulario con nuestros datos cuando acudimos a una entrevista de trabajo) habiendo sido previamente informada/o de forma clara y sencilla, a la vez que el o la responsable del tratamiento de estos datos por parte de la empresa acreditará que los recoge conforme a la norma, cumpliendo así a las características de expreso, específico, informado y verificable del consentimiento de utilización de los datos personales.

“Cuando remitimos el CV ante una oferta de empleo la empresa debe informarnos sobre el uso que le dará a nuestros datos y tenemos que dar nuestro consentimiento”

Dentro de este contexto, es importante mencionar el artículo 6.2. y 6.3. del RGPD, el cual, indica de forma expresa que “cuando se pretenda fundar el tratamiento de los datos en el consentimiento del afectado para una pluralidad de finalidades será preciso que conste de manera específica e inequívoca que dicho consentimiento se otorga para todas ellas, así como “no podrá supeditarse la ejecución del contrato a que el afectado consienta el tratamiento de los datos personales para finalidades que no guarden relación con el mantenimiento, desarrollo o control de la relación contractual”.


Es común, a lo largo de nuestra trayectoria profesional, encontrarnos con conductas o actitudes de compañeras/os (independientemente del nivel jerárquico que ocupen en la empresa) que dan lugar a momentos cuanto menos extraños e ilógicos, que a su vez, dificultan la convivencia en nuestro puesto de trabajo.

“Este Síndrome hace que el o la responsable encomiende a la persona trabajadora una única tarea constantemente”

En empleorecursos.es al igual que comentamos en nuestros anteriores post sobre los síndromes psicológicos en el trabajo, como el de Procusto, Burnout, Mobbing, o Boreout, en el entorno laboral se producen una serie comportamientos “anómalos”, como es el caso del conocido como Síndrome de Ganímides.

“La persona trabajadora ve cortadas sus posibilidades de desarrollo profesional al hacer siempre lo mismo”

A modo general, podemos afirmar que este Síndrome lo sufren las personas que tienen entren sus funciones la coordinación o desarrollo de profesionales a su cargo, manifestándose como la actitud a centrarse únicamente en la “explotación” de la sola cualidad de la persona a su cargo, ignorando el resto de capacidades y competencias profesionales. Esto es, esta/e superior jerárquico distribuye o encarga siempre la misma y única tarea o función a su colaborador.

“Las y los trabajadores afectados presentan elevados sentimientos de frustración ante su trabajo”

El origen de este Síndrome laboral, como los comentados anteriormente, proviene de la mitología griega, ya que Zeus reclutó para el Olimpo al bello y de fuerte apariencia Ganímedes, el cual, encomendó únicamente por su físico a exhibirse ante los demás dioses cuando servía vino, sin tener en cuenta sus otras capacidades.

“El Síndrome se encuentra asociado a la persona responsable por lo que puede presentarse en cualquier empresa y contexto laboral”

Como se puede suponer, esta situación en el contexto laboral hace que la persona trabajadora sea etiquetada por su superior o superiora jerárquica en una única tarea, obviando sus capacidades, lo que conlleva una pérdida en su motivación laboral debido a la ausencia de oportunidades de desarrollo profesional, así como a establecer conductas que le lleven no solo a procrastinar sus tareas, sino que además, ausencia de resiliencia para hacer frente a la situación que está viviendo, al ver deteriorada su marca profesional, produciendo una situación de despido interior.

“Desde el departamento de personas se puede actuar promoviendo procesos de evaluación del desempeño”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que las y los trabajadores que se encuentran ante esta situación, ven afectado seriamente su compromiso con la empresa, llegando incluso a plantarse el cambiar de empleo y solicitar la baja voluntaria renunciando a una posible indemnización, por lo que antes de llegar a esta situación, se hace necesario que la persona trabajadora actúe con inteligencia emocional.

En resumen, el Síndrome de Ganímedes limita el desarrollo profesional de la persona trabajadora a una sola cualidad o competencia en función de los intereses del o la superior jerárquico, siendo evidente que esta cualidad, reporta más beneficios a la empresa que al/a propia/a trabajador/a, por lo que entendemos que la presencia del Síndrome puede presentarse en cualquier organización, ya que está fuertemente relacionado con un liderazgo autoritario y no positivo.

Por último, desde el departamento de gestión de personas se puede intervenir para prevenir este tipo de situaciones por medio de la puesta en marcha de un análisis de puestos de trabajo realista, así como una evaluación del desempeño de la persona trabajadora desde una perspectiva de 360º que posibilite el desarrollo de las habilidades y competencias profesionales, así como la creatividad e instauración de una cultura donde prime la empatía.


Una de los debates más importantes que tienen lugar entre las personas demandantes de empleo, independientemente de su situación laboral (desempleadas u ocupadas), en las redes sociales profesionales en general, como en las personas usuarias de nuestra Web (empleorecursos.es) está relacionado con la discriminación laboral por motivo de la edad. Así, existe un cierto “enfrentamiento” entre generaciones de trabajadoras/es. Por un lado, estaría el grupo de personas que componen las denominadas generaciones millennials y/o Generación Z; mientras que por otro comprendería a las y los seniors (en general).

“Ambos colectivos de profesionales presentan dificultades de acceso el empleo”

Expresiones tales como “a partir de los cuarentaytantos es más difícil que una empresa te contrate” es muy común no solo leerla en las mencionadas redes sociales, sino que son muchas las personas seniors que tienen tan interiorizada esta creencia (con certeza o no) que determina el modo de posicionarse en el mercado laboral como profesional de valor. Por otra parte, las y los profesionales “jóvenes” estiman que por falta de experiencia, se les descarta de forma automática en los procesos de selección.

“La prioridad debe ser el talento, independientemente de la edad”

Sin embargo, desde empleorecursos.es, como profesional de la gestión de personas en la empresa, y siempre teniendo en cuenta la máxima de que en los procesos de selección no hay que decantarse por la mejor candidatura sino por la más adecuada, priorizamos el talento, independientemente de la edad o cualquier otro aspecto de la persona.

“Son muchas las ventajas que tienen ambos colectivos de profesionales para la empresa”

Partiendo de lo anterior, podemos afirmar a modo general, que las y los profesionales pertenecientes a las nuevas generaciones se caracterizan por la frescura y aire fresco que aportan, vitalidad y entusiasmo por las tareas a realizar, así como por la predisposición contante por aprender y mostrar sus capacidades y conocimientos. En cambio, y sin tratar casos concretos, las y los seniors aportan una experiencia considerable (tanto laboral como en la vida), así como una mayor estabilidad.

Más detenidamente, entendemos que son varias las ventajas que reportan a la empresa apostar por el talento de las nuevas generaciones, como son:

  • Nivel de cualificación, tanto a nivel de formación reglada como complementaria (masters, etc.). Además, son personas que aportan un talento acorde con las nuevas tendencias del mercado.
  • Poseen una elevada permeabilidad para adaptarse a los cambios y una constante motivación para aprender, afrontando los retos que se les presentan de forma positiva.
  • Tienden a la contiua valoración, por lo que buscan hacer cosas útiles y novedosas, buscando formas alternativas de realizar su trabajo, renunciando al concepto de presentimo laboral.
  • Es un talento nativo digitalmente, siendo profesionales expertas/os y no solo eso, se adaptan de forma rápida a los avances tecnológicos.
  • Asociado a lo anterior, estas personas presentan propuestas innovadoras y creativas que facilitan la evolución de los puestos de trabajo, al aportar una visión fuera de sesgos de otras empresas (renunciando al “en mi anterior empresa se hacía así”).
  • Además, son más moldeables, al poder aplicar la organización la formación que considere más oportuna para sus beneficios.
  • Menor coste económico para la empresa, ya que los sueldos son más bajos (de ahí que ésta una de las principales cuestionen que decantan la balanza hacia su contratación).

En cuanto a los beneficios que aporta a la empresa contratar talento senior, podemos indicar:

  • Saben trabajar, ya que poseen los conocimientos y modo de hacer que le otorga los años de experiencia laboral (conocen el “oficio”).
  • A partir de lo anterior, ofrecen un servicio de calidad al conocer todos los aspectos relacionados con su puesto de trabajo.
  • Acostumbrados a trabajar bajo presión, con fuertes cargas de trabajo.
  • Conocen el mercado dónde la empresa desarrolla su actividad.
  • Les dan una elevada importancia al trabajo, al constituir uno de los pilares en los que está estructurada su vida.
  • Capacidad para liderar equipos en entornos complejos, desempeñando labores de mentoring de las personas con menos experiencia dentro de la empresa.
  • Mayor productividad, al reducir las distracciones en el puesto de trabajo.
  • Poseen desarrolladas competencias tales como la comunicación, la asertividad o la empatía.

Para finalizar, desde empleorecursos.es queremos indicar que desde nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) siempre hemos abogado por la no discriminación entre las y los profesionales por ningún motivo, de ahí que todas las políticas llevadas a cabo son para las personas y el talento, independientemente de su situación o condición.


Recientemente, han llegado a nuestra Web, empleorecursos.es, varias consultas de personas que nos indicaban que se sentían aburridas en su trabajo, no porque no quieran trabajar, sino que tener que desarrollar tareas repetitivas y poco o nada exigentes les genera un elevado desinterés por ellas. Estos síntomas describen de forma clara un síndrome diferente a los comentados Burnout y Despido Interior pero que al igual que ellos, causa un daño a la salud de la persona trabajadora, llegando ésta a plantearse abandonar la empresa, como es el conocido como Síndrome de Boreout o aburrimiento constante en el trabajo (hasta el punto de ser crónico o extremo).

“El Síndrome de Boreout afecta a la salud laboral de la persona trabajadora”

A modo general, el concepto Boreout (Bore: aburrida/o y Out: fuera, en inglés) definen este Síndrome como al hecho de encontrarse en una situación que va más allá del aburrimiento, alcanzando un nivel que llega a ser insoportable, lo que convierte el acudir al trabajo como algo a evitar (nos referimos a personas que tienen la obligación de estar en su puesto de trabajo sin hacer nada o cuanto menos, haciendo algo fácil y repetitivo, generándoles una constante desmotivación, problemas emocionales, desinterés (al no identificarse con el trabajo a desarrollar por no ser acorde con su formación y experiencia, por ejemplo); aburrimiento (dando lugar a desidia y apatía, al no saber qué hacer durante el tiempo que dura su jornada laboral), y por último, tener la sensación de estar desaprovechada/o con las tareas que realiza.

“El problema del Síndrome de Boreout es que la persona trabajadora no puede transmitir cómo se siente”

La sintomatología que acompaña al Síndrome de Boreout es múltiple, manifestándose en la ausencia de participación en las acciones que tienen lugar en el día a día de la empresa (apatía en proponer mejoras, por ejemplo); alteraciones psicosomáticas derivadas de situaciones de nerviosismo o estrés crónico (que le impiden descansar de forma adecuada, entre otros aspectos), produciéndole un elevado cansancio mental y físico consecuencia del elevado nivel de desmotivación y frustración que le genera su situación laboral; cierta paranoia de que las y los compañeros están en contra, etc.

“Lo síntomas de este Síndrome se transfieren afectan a la vida personal”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que las causas que determinan que la persona trabajadora llegue a esta situación son múltiples y variadas, entre las que destacamos:

En cuanto a las acciones que puede poner en marcha la empresa para evitar el Síndrome de Boreout, la Organización Mundial de la Salud señala, entre otras, las siguientes: fomentar un clima laboral motivador, reducción del presentismo laboral, ejercer desde la dirección un liderazgo integrador, fomentar una cultura del error, facilitar formación e información sobre las funciones y tareas a llevar a cabo, poner en marcha planes de formación y desarrollo, etc.


En la actualidad, son todavía muchas las empresas que miden la contribución o desempeño de la persona trabajadora no por su rendimiento, sino por el tiempo que pasa en su puesto de trabajo. Dicho fenómeno, se conoce en el ámbito de la gestión empresarial como Presentismo o “calentar la silla”.

“El Presentismo consiste en estar en el puesto de trabajo sin realizar las tareas encomendadas en el mismo”.

En empleorecursos.es entendemos dicho Presentismo, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos o gestión de personas, como el fenómeno opuesto al absentismo laboral, esto es, tiene lugar cuando la persona trabajadora acude a su puesto de trabajo pero dedica parte de la jornada laboral a realizar tares diferentes a las que tiene encomendadas o poco productivas (al “estar por estar” en su puesto de trabajo).

“Las consecuencias del Presentismo afectan tanto a la empresa como a la persona trabajadora”

Tal y como se ha comentado, es indudable determinar que el Presentismo Laboral conlleva consecuencias negativas tanto para la empresa como para la persona trabajadora, siendo múltiples las causas que lo originan, las cuales, a modo general, se pueden imputar tanto a la organización (el establecimiento de medidas de control de vigilancia, fomento de una determinada Cultura Empresarial o excesivo control de la jornada laboral, entre otras), hasta a la propia persona trabajadora (disminución de la productividad, falta de compromiso, disminución del nivel de motivación, etc.).

Así, como principales consecuencias de esta situación podemos citar deterioro del clima laboral, aumento de la rotación laboral, aparición de conflictos laborales, incremento del número de bajas médicas, aparición en las y los trabajadores del Síndrome de estar quemada/o o del Despido Interior, así como la visión de la empresa como un lugar poco atractivo para trabajar.

A su vez, son múltiples las causas que motivan esta situación entre las que podemos mencionar:

  • Ausencia de un liderazgo efectivo.
  • Cultura empresarial donde lo que prima es la presencia en el puesto de trabajo en lugar de los resultados alcanzados.
  • Mal diseño de puestos de trabajo, con elevadas sobrecargas de trabajo que generan situaciones de estrés.
  • Establecimiento de canales de comunicación erróneos que posibilitan la generación de rumores dañinos.
  • Falta de una cultura empática y asertiva que genere compañerismo que a la vez permita remar a todas y todos en la misma dirección.

A partir de todo lo anterior, desde empleorecursos.es entendemos que una vez evaluada y diagnosticada la empresa respecto a si se produce Presentismo o no entre sus trabajadoras/es, existen una serie de medidas para hacerle frente, como establecer horarios de trabajo que fomenten la productividad (reduciendo el estar por estar “calentando la silla” instalando para ello tareas y actividades dinámicas), instalar medidas de flexibilidad horaria que fomenten la conciliación familiar y profesional, escuchar y hacer partícipes a las y los trabajadores acerca de sus necesidades (son las personas que mejor conocen su puesto de trabajo), realizar actividades que generen un clima laboral positivo y motivante, introducir reconocimientos por los objetivos alcanzados, prohibir situaciones de discriminación, diseñar puestos de trabajo confortables, etc.


Cada vez es más común en nuestro mercado laboral la existencia de empresas que subrogan a otras, provocando cierta incertidumbre entre las y los trabajadores que se ven afectados. Por ello, desde empleorecursos.es, como profesionales con amplia experiencia en departamentos de recursos humanos, queremos exponer de forma clara los aspectos más importantes de esta figura laboral.

“Son las empresas las que subrogan, no las y los trabajadores”.

A modo general, por Subrogación se entiende la modificación de las condiciones de un determinado contrato para reemplazar a la persona (física o jurídica) por otra en el ejercicio de las obligaciones que de él emanan. En el mercado de trabajo, se produce la subrogación entre empresas (y no de trabajadoras/es, como veremos más adelante) cuando una sustituye a otra en la obligaciones laborales con las y los empleados, esto es, cambia la empresa pero las personas trabajadoras siguen teniendo su empleo.

“La nueva empresa está obligada a mantener los contratos de las y los trabajadores”.

Más detenidamente, lo que se produce en la Subrogación entre empresas es un cambio de titularidad, quedando la nueva obligada a respetar los contratos de trabajo con las y los empleados, así como las obligaciones que se emanan de la relación laboral con ellas/os (como son el salario, categoría profesional, permisos, antigüedad, etc.). Esto es, el contrato de trabajo, con sus condiciones, continúa vigente, por lo que no se debe firmar uno nuevo, siendo nulo llegado el caso cualquier situación contraria, hasta el punto de que la nueva empresa también se encuentra obligada a hacer frente a las posibles deudas que tuviese la anterior con las y los trabajadores (ampliándose el plazo ante una posible reclamación de cantidad hasta los 3 años). A su vez, las y los trabajadores deben aceptar que su empresa sea subrogada.

A modo general, son tres las causas por las que una empresa puede ser subrogada (como ya hemos indicado, las y los trabajadores no se subrogan):

Dentro de este contexto, cuando la subrogación se recoge en el Convenio Colectivo, las condiciones en las que debe producirse suelen aparecer de forma cerrada, es decir, características, situaciones, momentos, etc. Es muy común en sectores como los de vigilancia privada, limpieza, hostelería, etc.

A partir de lo derivado en el mencionado art.44 del E.T., se determina que existirá subrogación empresarial cuando una organización continúa con la actividad de otra, por lo que es fundamental determinar la actividad de la nueva empresa en comparación con la anterior. Es muy común cuando “la subrogadora” para continuar prestando el mismo servicio que la anterior, contrata a las y los trabajadores que lo venían haciendo, contando a su vez, con los mismos equipos de trabajo.

Por último, existirá Subrogación cuando se exprese de forma explícita en los pliegos de condiciones por los que opta la nueva empresa (no estando la Administración obligada para introducirlo).

En resumen, desde el punto de vista de la persona trabajadora, si la empresa para la que presta sus servicios ha sido subrogada, este hecho en sí no supone motivo de despido.

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