Una de los debates más importantes que tienen lugar entre las personas demandantes de empleo, independientemente de su situación laboral (desempleadas u ocupadas), en las redes sociales profesionales en general, como en las personas usuarias de nuestra Web (empleorecursos.es) está relacionado con la discriminación laboral por motivo de la edad. Así, existe un cierto “enfrentamiento” entre generaciones de trabajadoras/es. Por un lado, estaría el grupo de personas que componen las denominadas generaciones millennials y/o Generación Z; mientras que por otro comprendería a las y los seniors (en general).

“Ambos colectivos de profesionales presentan dificultades de acceso el empleo”

Expresiones tales como “a partir de los cuarentaytantos es más difícil que una empresa te contrate” es muy común no solo leerla en las mencionadas redes sociales, sino que son muchas las personas seniors que tienen tan interiorizada esta creencia (con certeza o no) que determina el modo de posicionarse en el mercado laboral como profesional de valor. Por otra parte, las y los profesionales “jóvenes” estiman que por falta de experiencia, se les descarta de forma automática en los procesos de selección.

“La prioridad debe ser el talento, independientemente de la edad”

Sin embargo, desde empleorecursos.es, como profesional de la gestión de personas en la empresa, y siempre teniendo en cuenta la máxima de que en los procesos de selección no hay que decantarse por la mejor candidatura sino por la más adecuada, priorizamos el talento, independientemente de la edad o cualquier otro aspecto de la persona.

“Son muchas las ventajas que tienen ambos colectivos de profesionales para la empresa”

Partiendo de lo anterior, podemos afirmar a modo general, que las y los profesionales pertenecientes a las nuevas generaciones se caracterizan por la frescura y aire fresco que aportan, vitalidad y entusiasmo por las tareas a realizar, así como por la predisposición contante por aprender y mostrar sus capacidades y conocimientos. En cambio, y sin tratar casos concretos, las y los seniors aportan una experiencia considerable (tanto laboral como en la vida), así como una mayor estabilidad.

Más detenidamente, entendemos que son varias las ventajas que reportan a la empresa apostar por el talento de las nuevas generaciones, como son:

  • Nivel de cualificación, tanto a nivel de formación reglada como complementaria (masters, etc.). Además, son personas que aportan un talento acorde con las nuevas tendencias del mercado.
  • Poseen una elevada permeabilidad para adaptarse a los cambios y una constante motivación para aprender, afrontando los retos que se les presentan de forma positiva.
  • Tienden a la contiua valoración, por lo que buscan hacer cosas útiles y novedosas, buscando formas alternativas de realizar su trabajo, renunciando al concepto de presentimo laboral.
  • Es un talento nativo digitalmente, siendo profesionales expertas/os y no solo eso, se adaptan de forma rápida a los avances tecnológicos.
  • Asociado a lo anterior, estas personas presentan propuestas innovadoras y creativas que facilitan la evolución de los puestos de trabajo, al aportar una visión fuera de sesgos de otras empresas (renunciando al “en mi anterior empresa se hacía así”).
  • Además, son más moldeables, al poder aplicar la organización la formación que considere más oportuna para sus beneficios.
  • Menor coste económico para la empresa, ya que los sueldos son más bajos (de ahí que ésta una de las principales cuestionen que decantan la balanza hacia su contratación).

En cuanto a los beneficios que aporta a la empresa contratar talento senior, podemos indicar:

  • Saben trabajar, ya que poseen los conocimientos y modo de hacer que le otorga los años de experiencia laboral (conocen el “oficio”).
  • A partir de lo anterior, ofrecen un servicio de calidad al conocer todos los aspectos relacionados con su puesto de trabajo.
  • Acostumbrados a trabajar bajo presión, con fuertes cargas de trabajo.
  • Conocen el mercado dónde la empresa desarrolla su actividad.
  • Les dan una elevada importancia al trabajo, al constituir uno de los pilares en los que está estructurada su vida.
  • Capacidad para liderar equipos en entornos complejos, desempeñando labores de mentoring de las personas con menos experiencia dentro de la empresa.
  • Mayor productividad, al reducir las distracciones en el puesto de trabajo.
  • Poseen desarrolladas competencias tales como la comunicación, la asertividad o la empatía.

Para finalizar, desde empleorecursos.es queremos indicar que desde nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) siempre hemos abogado por la no discriminación entre las y los profesionales por ningún motivo, de ahí que todas las políticas llevadas a cabo son para las personas y el talento, independientemente de su situación o condición.


Recientemente, han llegado a nuestra Web, empleorecursos.es, varias consultas de personas que nos indicaban que se sentían aburridas en su trabajo, no porque no quieran trabajar, sino que tener que desarrollar tareas repetitivas y poco o nada exigentes les genera un elevado desinterés por ellas. Estos síntomas describen de forma clara un síndrome diferente a los comentados Burnout y Despido Interior pero que al igual que ellos, causa un daño a la salud de la persona trabajadora, llegando ésta a plantearse abandonar la empresa, como es el conocido como Síndrome de Boreout o aburrimiento constante en el trabajo (hasta el punto de ser crónico o extremo).

“El Síndrome de Boreout afecta a la salud laboral de la persona trabajadora”

A modo general, el concepto Boreout (Bore: aburrida/o y Out: fuera, en inglés) definen este Síndrome como al hecho de encontrarse en una situación que va más allá del aburrimiento, alcanzando un nivel que llega a ser insoportable, lo que convierte el acudir al trabajo como algo a evitar (nos referimos a personas que tienen la obligación de estar en su puesto de trabajo sin hacer nada o cuanto menos, haciendo algo fácil y repetitivo, generándoles una constante desmotivación, problemas emocionales, desinterés (al no identificarse con el trabajo a desarrollar por no ser acorde con su formación y experiencia, por ejemplo); aburrimiento (dando lugar a desidia y apatía, al no saber qué hacer durante el tiempo que dura su jornada laboral), y por último, tener la sensación de estar desaprovechada/o con las tareas que realiza.

“El problema del Síndrome de Boreout es que la persona trabajadora no puede transmitir cómo se siente”

La sintomatología que acompaña al Síndrome de Boreout es múltiple, manifestándose en la ausencia de participación en las acciones que tienen lugar en el día a día de la empresa (apatía en proponer mejoras, por ejemplo); alteraciones psicosomáticas derivadas de situaciones de nerviosismo o estrés crónico (que le impiden descansar de forma adecuada, entre otros aspectos), produciéndole un elevado cansancio mental y físico consecuencia del elevado nivel de desmotivación y frustración que le genera su situación laboral; cierta paranoia de que las y los compañeros están en contra, etc.

“Lo síntomas de este Síndrome se transfieren afectan a la vida personal”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que las causas que determinan que la persona trabajadora llegue a esta situación son múltiples y variadas, entre las que destacamos:

En cuanto a las acciones que puede poner en marcha la empresa para evitar el Síndrome de Boreout, la Organización Mundial de la Salud señala, entre otras, las siguientes: fomentar un clima laboral motivador, reducción del presentismo laboral, ejercer desde la dirección un liderazgo integrador, fomentar una cultura del error, facilitar formación e información sobre las funciones y tareas a llevar a cabo, poner en marcha planes de formación y desarrollo, etc.


En la actualidad, son todavía muchas las empresas que miden la contribución o desempeño de la persona trabajadora no por su rendimiento, sino por el tiempo que pasa en su puesto de trabajo. Dicho fenómeno, se conoce en el ámbito de la gestión empresarial como Presentismo o “calentar la silla”.

“El Presentismo consiste en estar en el puesto de trabajo sin realizar las tareas encomendadas en el mismo”.

En empleorecursos.es entendemos dicho Presentismo, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos o gestión de personas, como el fenómeno opuesto al absentismo laboral, esto es, tiene lugar cuando la persona trabajadora acude a su puesto de trabajo pero dedica parte de la jornada laboral a realizar tares diferentes a las que tiene encomendadas o poco productivas (al “estar por estar” en su puesto de trabajo).

“Las consecuencias del Presentismo afectan tanto a la empresa como a la persona trabajadora”

Tal y como se ha comentado, es indudable determinar que el Presentismo Laboral conlleva consecuencias negativas tanto para la empresa como para la persona trabajadora, siendo múltiples las causas que lo originan, las cuales, a modo general, se pueden imputar tanto a la organización (el establecimiento de medidas de control de vigilancia, fomento de una determinada Cultura Empresarial o excesivo control de la jornada laboral, entre otras), hasta a la propia persona trabajadora (disminución de la productividad, falta de compromiso, disminución del nivel de motivación, etc.).

Así, como principales consecuencias de esta situación podemos citar deterioro del clima laboral, aumento de la rotación laboral, aparición de conflictos laborales, incremento del número de bajas médicas, aparición en las y los trabajadores del Síndrome de estar quemada/o o del Despido Interior, así como la visión de la empresa como un lugar poco atractivo para trabajar.

A su vez, son múltiples las causas que motivan esta situación entre las que podemos mencionar:

  • Ausencia de un liderazgo efectivo.
  • Cultura empresarial donde lo que prima es la presencia en el puesto de trabajo en lugar de los resultados alcanzados.
  • Mal diseño de puestos de trabajo, con elevadas sobrecargas de trabajo que generan situaciones de estrés.
  • Establecimiento de canales de comunicación erróneos que posibilitan la generación de rumores dañinos.
  • Falta de una cultura empática y asertiva que genere compañerismo que a la vez permita remar a todas y todos en la misma dirección.

A partir de todo lo anterior, desde empleorecursos.es entendemos que una vez evaluada y diagnosticada la empresa respecto a si se produce Presentismo o no entre sus trabajadoras/es, existen una serie de medidas para hacerle frente, como establecer horarios de trabajo que fomenten la productividad (reduciendo el estar por estar “calentando la silla” instalando para ello tareas y actividades dinámicas), instalar medidas de flexibilidad horaria que fomenten la conciliación familiar y profesional, escuchar y hacer partícipes a las y los trabajadores acerca de sus necesidades (son las personas que mejor conocen su puesto de trabajo), realizar actividades que generen un clima laboral positivo y motivante, introducir reconocimientos por los objetivos alcanzados, prohibir situaciones de discriminación, diseñar puestos de trabajo confortables, etc.


Cada vez es más común en nuestro mercado laboral la existencia de empresas que subrogan a otras, provocando cierta incertidumbre entre las y los trabajadores que se ven afectados. Por ello, desde empleorecursos.es, como profesionales con amplia experiencia en departamentos de recursos humanos, queremos exponer de forma clara los aspectos más importantes de esta figura laboral.

“Son las empresas las que subrogan, no las y los trabajadores”.

A modo general, por Subrogación se entiende la modificación de las condiciones de un determinado contrato para reemplazar a la persona (física o jurídica) por otra en el ejercicio de las obligaciones que de él emanan. En el mercado de trabajo, se produce la subrogación entre empresas (y no de trabajadoras/es, como veremos más adelante) cuando una sustituye a otra en la obligaciones laborales con las y los empleados, esto es, cambia la empresa pero las personas trabajadoras siguen teniendo su empleo.

“La nueva empresa está obligada a mantener los contratos de las y los trabajadores”.

Más detenidamente, lo que se produce en la Subrogación entre empresas es un cambio de titularidad, quedando la nueva obligada a respetar los contratos de trabajo con las y los empleados, así como las obligaciones que se emanan de la relación laboral con ellas/os (como son el salario, categoría profesional, permisos, antigüedad, etc.). Esto es, el contrato de trabajo, con sus condiciones, continúa vigente, por lo que no se debe firmar uno nuevo, siendo nulo llegado el caso cualquier situación contraria, hasta el punto de que la nueva empresa también se encuentra obligada a hacer frente a las posibles deudas que tuviese la anterior con las y los trabajadores (ampliándose el plazo ante una posible reclamación de cantidad hasta los 3 años). A su vez, las y los trabajadores deben aceptar que su empresa sea subrogada.

A modo general, son tres las causas por las que una empresa puede ser subrogada (como ya hemos indicado, las y los trabajadores no se subrogan):

Dentro de este contexto, cuando la subrogación se recoge en el Convenio Colectivo, las condiciones en las que debe producirse suelen aparecer de forma cerrada, es decir, características, situaciones, momentos, etc. Es muy común en sectores como los de vigilancia privada, limpieza, hostelería, etc.

A partir de lo derivado en el mencionado art.44 del E.T., se determina que existirá subrogación empresarial cuando una organización continúa con la actividad de otra, por lo que es fundamental determinar la actividad de la nueva empresa en comparación con la anterior. Es muy común cuando “la subrogadora” para continuar prestando el mismo servicio que la anterior, contrata a las y los trabajadores que lo venían haciendo, contando a su vez, con los mismos equipos de trabajo.

Por último, existirá Subrogación cuando se exprese de forma explícita en los pliegos de condiciones por los que opta la nueva empresa (no estando la Administración obligada para introducirlo).

En resumen, desde el punto de vista de la persona trabajadora, si la empresa para la que presta sus servicios ha sido subrogada, este hecho en sí no supone motivo de despido.


Una de las cuestiones que suelen pasar desapercibidas a la hora de firmar el contrato de trabajo son las cláusulas de no competencia que se incorporan en el mismo para regular la relación entre la persona trabajadora y la empresa, ya sea mientras dicha relación laboral se encuentra vigente, como cuando ésta ha concluido (independientemente del motivo del cese).

“Las cláusulas de no competencia son cada vez más usadas por las empresas”.

En ambas situaciones, esto es, mientras dure la relación laboral como una vez finalizada ésta, la normativa que regula la no competencia contractual viene recogida en el artículo 21 del Estatuto de los Trabajadores. Desde empleorecursos.es entendemos que para la primera de las situaciones, esto es, cuando nos encontramos desempeñando nuestro puesto de trabajo, el citado artículo determina que nos comprometemos a desarrollarlo de manera exclusiva para la empresa, estando expresamente prohibido que mantengamos algún tipo de relación laboral (tanto por cuenta propia como ajena) con quienes puedan ser competencia con la actividad que desarrolla la organización para la que trabajamos. Dentro de este contexto, y a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, cuando se redacta esta cláusula en el contrato de trabajo, suelen especificarse de forma clara y general las actividades que se consideran competencia directa.

“Si durante nuestra relación laboral no se cumple lo indicado en la cláusula de no competencia puede proceder el despido”.

Añadir, que en el caso de que la persona trabajadora incumpla lo especificado en la mencionada cláusula, la empresa puede proceder por incumplimiento grave de sus obligaciones a sancionar a la persona trabajadora llegando incluso a plantear el despido disciplinario (pudiendo pedir el resarcimiento por los daños y perjuicios causados, llegado el caso).

Por otra parte, las cláusulas contractuales de no competencia una vez finalizada la relación laboral (postcontractuales) tienen el objetivo para la organización impedir que determinadas/os trabajadoras/es que han desempeñado funciones y tareas clave para la misma puedan no solo acceder a empresas de la competencia, sino que además, poder aplicar y difundir los conocimientos y “secretos” de la misma.

Sin embargo, para que la situación anterior tenga vigencia, el artículo 22 del Estatuto de los Trabajadores indica que deben darse una serie de condiciones, como son:

  • No puede ser impuesta por la empresa, sino que debe ser aceptada de forma expresa por la persona trabajadora.
  • Debe basarse en la existencia de un interés real, ya sea comercial o industrial de la empresa (y no por mero “capricho” de ésta).
  • El tiempo máximo de duración dependerá del perfil de la persona trabajadora, esto es, de 6 meses para personal técnico y de dos años para el resto de trabajadoras/es.
  • El/a trabajador/a recibirá una contraprestación económica que estará en función del sueldo percibido durante la vigencia de la relación laboral (la cual, se abonará en la nómina y finiquito), estando pactada previamente entre las partes.
  • La empresa no puede renunciar de forma unilateral una vez establecida, sino que debe ser por medio de previo acuerdo entre las partes.

Por último, ante situaciones en las que la parte trabajadora incumple lo dispuesto en la cláusula postcontractual, ésta debería integrar todas las cantidades percibidas por este concepto a la empresa, así como hacer frente, llegado el caso, a una posible indemnización por los daños y perjuicios que le haya podido ocasionar a la empresa al transferir información, usar la formación específica recibida en su puesto de trabajo para otra empresa, documentación, etc.


A partir de la publicación de nuestro post sobre la Contratación por medio de ETT, las personas usuarias de nuestra Web, empleorecursos.es se cuestionaban una figura que no por ser ilegal, es menos utilizada en nuestro mercado de trabajo, como es la Cesión Ilegal de Trabajadoras/es.

“Si existe una causa de temporalidad correcta, las ETT’s no incurren en Cesión Ilegal de Trabajadoras/es”

Dentro de este contexto, es importante señalar que las ETT’s, siempre que exista una causa de temporalidad correcta, son las únicas empresas que pueden ceder trabajadoras/es a otras (o dicho de otro modo, cuando se dan unas circunstancias determinadas, las empresas de trabajo temporal no incurren en la denominada cesión ilegal de trabajadoras/es), tal y como recoge el artículo 43 del Estatuto de los Trabajadores.

“Las causas que determinan la Cesión Ilegal vienen recogidas en el estatuto de los Trabajadores”

Más detenidamente, la figura de Cesión Ilegal de trabajadoras/es se produce cuando estas personas son contratadas por una empresa con la finalidad de desarrollar su labor para otra empresa que a la vez es cliente de la primera, esto es, según el artículo 43.2 del Estatuto de los Trabajadores, son tres las circunstancias que determinan por sí solas la existencia de la Cesión Ilegal de trabajadoras/es, como son:

  • Que el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limite a una mera puesta a disposición de las y los trabajadores.
  • Que la empresa cedente carezca de una actividad o de una organización propia y estable.
  • Por último, que la empresa cedente no cuente con los medios necesarios para el desarrollo de su actividad, o no ejerza las funciones inherentes a su condición de empresaria/o.

A partir de lo anterior, queda claro que en esta figura ilegal de nuestro mercado de trabajo, intervienen dos empresas, una que cede a las y los trabajadores (o cedente, siendo la que contrata a las/os mismas, determina y abona el salario, regula la relación laboral entorno a las condiciones laborales, horarios, vacaciones, sanciona, etc.) y otra empresa o cesionaria que recibe la mano de obra de la persona trabajadora (no solo dando órdenes a las personas afectadas, sino que controla y organiza el trabajo a realizar, pone el centro de trabajo, en ocasiones estas/os trabajadoras/es se presentan ante una empresa tercera como si fuese personal propio, proporciona la formación necesaria para el desarrollo de la actividad laboral, que la misma actividad sea desarrollada por personas contratadas directamente por la empresa cliente, etc.).

Es importante indicar, que la existencia de Cesión Ilegal solo podrá declararla los Tribunales, para lo cual, cabe interponer demanda mientras dure la misma. Sin embargo, si se demanda y se obtiene sentencia favorable a la personas trabajadora, ambas empresas (cedente y cesionaria, responden de manera solidaria respecto a las obligaciones contraídas con las y los trabajadores).

“La normativa laboral distingue la Cesión Ilegal de trabajadoras/es de la Subcontratación”

Por último, desde empleorecursos.es queremos señalar que la Cesión Ilegal de trabajadoras/es se diferencia de la figura de Subcontratación, recogida en el artículo 42 del Estatuto de los Trabajadores, en el hecho de que en la misma, deben darse tres situaciones de forma conjunta, como son que la empresa que contrata a las y los trabajadores debe ser la que organice, controle y dirija la actividad laboral; además, esta empresa tendrá autonomía en cuanto al objeto de la obra o servicio a desarrollar; y finalmente, suministrará los medios de producción y equipos de trabajo para el desarrollo de la actividad laboral.


A partir de las consultas y comentarios llegados a empleorecursos.es, tanto de las personas que se encuentran en búsqueda de empleo como de responsables de recursos humanos, acerca de la fase de entrevista de trabajo en el proceso de selección de candidaturas, en las presentes líneas queremos reflexionar sobre un tipo de entrevista cada vez más extendido en la práctica empresarial, como es la Entrevista por Competencias.

“Las competencias laborales son el conjunto de habilidades, conductas, actitudes y aptitudes que determinan el correcto desempeño de un puesto de trabajo”

A modo general, como su nombre indica, a través de la Entrevista por Competencias, a diferencia de las entrevistas de selección clásicas, se persigue analizar el comportamiento pasado de la persona candidata para así determinar su nivel en las competencias que la empresa considera necesarias o imprescindibles para el desempeño exitoso del puesto de trabajo en cuestión. Para llevar a cabo este tipo de entrevistas, es necesario desde la empresa definir las funciones y tareas a realizar en el puesto de trabajo en función del perfil de las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes requeridas para llevarlas a acabo de la manera ideal, para a partir de ellas, determinar los comportamientos concretos a evaluar.

“Las empresas analizan sus puestos de trabajo a partir de las competencias necesarias para su desempeño, dando lugar al perfil competencial de los mismos”

Una vez definidas por la empresa las competencias relevantes para el puesto de trabajo que se pretende cubrir, y las conductas que la manifiestan, la persona entrevistadora durante la sesión de entrevista, se centrará en indagar en las comportamientos pasados de la persona candidata en situaciones similares, para sí, poder inferir no solo si realmente las posee, sino que además, en qué nivel. Nos referimos al planteamiento de cuestiones tales como: cuando hay controversias en tu equipo de trabajo, ¿Cómo las solucionáis?; ¿Qué papel sueles desempeñar?, todas ellas encaminadas a medir el nivel de la competencia resolución de conflictos y/o liderazgo, por ejemplo.

“Este tipo de entrevista se fundamenta en el valor predictivo de comportamientos pasados sobre los futuros”

De entre contexto, desde empleorecursos.es somos de la opinión que la base de la Entrevista por Competencias se encuentra en el valor predictivo que tienen los comportamientos pasados para determinar o guiar los futuros, independientemente de que hayan sido exitosos o no. Es importante indicar que en ocasiones, cuando la persona candidata no tiene suficiente experiencia laboral en el ámbito competencial que se quiere evaluar, suelen utilizarse por el/a entrevistador/a preguntas sobre situaciones hipotéticas, las cuales, a pesar de tener un menor poder predictivo, utilizadas de forma correcta son un medio adecuado.

“Las competencias transversales de la empresa suelen encontrarse en su Misión y Visión”

Desde el punto de vista de la empresa, a modo general, las principales competencias requeridas para el puesto de trabajo son acordes con la misión y visión de la organización; mientras que las concretas se encuentran en la descripción de la oferta de empleo (anuncio), por lo que consiste en una herramienta fundamental para que la persona candidata determine cuáles son, y así, pueda prepararse la entrevista de forma correcta.

Más detenidamente, la Entrevista por Competencias se fundamenta en el Método STAR (estrella en inglés), siendo el acrónimo de Situaciones, Tarea, Acción y Resultados, creado por Mc. Clelland, el cual, sirve tanto a la empresa (para evaluar los comportamientos que determinen que la persona candidata posee una determinada conducta y su nivel) y el/a entrevistado/a (como guía para afrontar las cuestiones que se presentan durante el proceso).

Por último, la aplicación del Método STAR sería como sigue:

  • Situación. Se describirá de forma clara y concreta una situación que recoja la competencia que se quiere medir (por ejemplo, conflictividad en un equipo de trabajo).
  • Tarea. Qué se pretende conseguir (reducir o eliminar esa conflictividad).
  • Acción. Conductas o postura que se adoptó, indicadas de forma detallada en primera persona.
  • Resultados. Situación final, cómo se solucionó el problema gracias a tu comportamiento o no.

Uno de los aspectos cada vez más valorados por las y los trabajadores en relación a su puesto de trabajo (presente o futuro) está relacionado con las reales posibilidades que ofrece la empresa en cuanto a la realización de acciones que le permitan una efectiva conciliación de la vida familiar y laboral.

“A la hora de aceptar una oferta de empleo la política de conciliación laboral y personal es uno de los aspectos más valorados por las y los trabajadores”

Las acciones de conciliación de la vida laboral y personal vienen derivadas de la Ley 39/1999, de 5 de noviembre (complementadas con la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo con objeto de promover la igualdad entre mujeres y hombres), así como mejorar la calidad de vida de las personas favoreciendo las mismas oportunidades de desarrollo profesional para todas y todos.

“La regulación normativa sobre conciliación laboral tiene se remonta al año 1999”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión de la necesidad de remodelar los tiempos y espacios de trabajo así como el establecimiento en las empresas de medidas que permitan a las y los trabajadores poder desarrollarse tanto profesional como personalmente, las cuales, repercutirán de forma positiva en la modificación de los roles tradicionales de las mujeres y hombres.

“El fin último de la conciliación laboral es la igualdad entre mujeres y hombres a todos los aspectos”

En cuanto a las ventajas que suponen la adopción de las medidas de conciliación laboral y personal, podemos distinguir a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos o gestión de personas, entre otras, una evolución de la Cultura de la empresa junto con la mejora del Clima Laboral, el aumento del Compromiso de las y los trabajadores con la organización, así como su nivel de motivación, por lo que se reducen acciones como la necesidad de cambiar de empresa, la procrastinación o el afrontamiento de los errores. Por ello, entendemos que es necesario para las empresas apostar por planes de incentivos que contemplen medidas como el salario emocional durante la negociación salarial en sus procesos de selección de personas, para lo cual, resulta imprescindible contar con la figura de un/a responsable de felicidad, lo que repercutirá en la marca empleadora o Employer de la empresa.

Más detenidamente, las medidas contempladas de conciliación laboral y personal recogidas en la mencionada Ley 39/1999 se centran en dos pilares básicos, como son:

  1. Establecer acciones que garanticen de forma efectiva la conciliación de la vida personal y laboral.
  2. Fomentar la corresponsabilidad entre mujeres y hombres en las obligaciones familiares.

Para cumplir con las dos premisas anteriores, se establecen medidas ya descritas en empleorecursos.es, como son el nuevo permiso de paternidad (que viene a completar al establecido anteriormente) y el de maternidad, así como:

  • El reconocimiento al disfrute de las vacaciones si coinciden durante el periodo de incapacidad temporal por embarazo, parto, lactancia o suspensión por paternidad o maternidad.
  • El incremento de los días de permiso retribuido (dos o cuatro en caso de necesidad de desplazamiento por fallecimiento, accidente o enfermedad grave de parientes hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, y de hospitalización o intervención quirúrgica sin hospitalización de parientes hasta segundo grado de consanguinidad si necesita reposo domiciliario).
  • Excedencias para el cuidado de familiares dependientes o menores.
  • Posibilidad de establecer jornadas de trabajo flexibles tanto a la entrada como a la salida.
  • Estimación del teletrabajo como modalidad laboral al menos de forma parcial.
  • Aportación de beneficios sociales asociados a la jornada laboral, como son ayudas de guardería, tickets para comida, descuentos en determinados establecimientos, ayudas para formación, etc.

Por último, a la hora de la puesta en marcha de un Plan de Conciliación de la Vida Laboral y Personal en la empresa, se deben tener en cuenta una serie de fases o etapas, como son en primer lugar, contar con el apoyo de la dirección, para a partir del mismo, realizar un diagnóstico de la situación de la organización y de las necesidades concretas que en la materia presentan las y los trabajadores.

A partir del resultado del mencionado análisis, se determinarán las acciones o medidas a poner en marcha junto con el modo en el que se fomentará su disfrute por las personas trabajadoras, siendo necesaria una política clara de comunicación. Para finalizar, es necesario realizar un seguimiento y evaluación de las medidas de conciliación puestas en marcha, con objeto de aplicar las acciones correctoras sobre las mismas, llegado el caso.


Una de los temas que tienen mayor interés en la actualidad para las personas usuarias de nuestra Web (tanto profesionales que quieren aplicar nuestras aportaciones en su empresa como demandantes de empleo) está relacionado con la atracción que tiene una empresa para trabajar en ella, aspecto que es conocido en el ámbito de la gestión de personas (recursos humanos) como Employer Branding.

“Es fundamental para las empresas trabajar su reputación o marca empleadora”

En empleorecursos.es, entendemos este término como las técnicas y herramientas puestas en marcha por la empresa que aumentan el prestigio de la misma, cumpliendo por ello un doble objetivo. Por un lado, permite captar el talento adecuado con mayor facilidad al verse atraído por dicho prestigio o reputación; y por otro, facilita que las y los profesionales que ya trabajan en la misma no la abandonen.

“El Employer Branding favorece la captación y retención del talento”

Sin embargo, igual que ocurre con la marca profesional del/a empleado, toda empresa tiene una imagen que proyecta (interna y externa), por lo que trabajarla es fundamental para aumentar la motivación y el compromiso de las y los trabajadores, disminuir la rotación laboral, generar un clima organizacional que permita el desarrollo y evite conflictos, facilidad en la captación de candidaturas de interés en los procesos de selección, así como la proyección de una empresa que fomenta la igualdad, entre otros aspectos.

“La estrategia de marca empleadora debe diseñarse de forma sistemática”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es consideramos (a partir de nuestra experiencia laboral) que la puesta en marcha de un proyecto de mejora de “la marca de empleador/a debe estar sistematizado y perfectamente diseñado, no dejando nada al azar, ya que somos de la opinión de que en este área, cualquier aspecto negativo que se asocie a la empresa, puede dar al traste con todos los avances conseguidos.

  1. El punto de partida será la definición de la situación inicial (qué imagen se tiene de la empresa tanto por las y los actuales empleados como por las personas ajenas a ésta) para confrontarla con la posición a alcanzar, lo que reflejará el camino a recorrer.
  2. En segundo lugar, la definición de los objetivos a conseguir (como bien pueden ser la mejora del clima laboral que a su vez disminuya la tasa de rotación, aumentar la motivación de las y los trabajadores y por consiguiente su productividad, potenciar los procesos de selección de personas, proyectar una determinada imagen de la empresa en la zona en la que se localiza, fomentar un cambio cultural, etc.).
  3. Además, el Employer Branding debe estar en consonancia con la visión de la empresa, entendida como la declaración o manifestación de hacia dónde se dirige la misma, es decir, aquello en lo que se quiere convertir en el futuro.
  4. Es necesario determinar las acciones o técnicas concretas a poner en marcha (tanto el modo como la periodicidad de las mismas), las cuales, estarán en función de los objetivos definidos. Así, a modo general, en es destacamos las siguientes:
  • Reflejar la imagen y mensaje que se quiera dar de la empresa en todos los canales de comunicación en las que las y los destinatarios de la misma operan, esto es, crear una Web atractiva (con Intranet para las y los trabajadores), acompañar esta imagen con publicidad sostenible y ética, reportajes en prensa, publicación de revistas o Newsletter para las y los trabajadores, etc.
  • Potenciar la participación de la empresa en las redes sociales, por medio de la definición de un plan de Social Media Marketing.
  • Apoyar los procedimientos de trabajo de las y los empleados con la formación adecuada para así evitar incongruencias en su desarrollo con la imagen de empresa que se quiere transmitir.
  • Poner en marcha eventos o actuaciones que acerquen a la empresa al entorno social en el que se encuentra (fomento o patrocinio de eventos deportivos y saludables, campañas solidarias, etc.).
  • Enfatizar en las ofertas de empleo publicadas la imagen de empresa a transmitir mostrando los aspectos que la distinguen del resto.
  • Reconocer a las y los actuales trabajadores en los eventos importantes para su vida personal (por ejemplo, hay empresas, que en el cumpleaños de las y los trabajadores tienen algún detalle con ellas/os, e incluso, le dan el día de fiesta) o tienen un presente en el aniversario de trabajo en la empresa.
  • Revisar la política salarial en relación con las empresas del sector, a la vez que diseñar un Plan de Incentivos equitativo que contenga aspectos económicos y el denominado salario emocional
  1. Para finalizar, como en todo programa puesto en marcha en el área de gestión de personas en la empresa, es fundamental medir el nivel conseguido de los objetivos definidos, por lo que para ello, se determinarán los denominados Key Performance Indicators (KPI’s) o indicadores de desempeño (métricas que cuantifican el resultado de las acciones en comparación con los niveles marcados previamente).

Así, pueden ser KPI’s a definir en el diseño del programa de Employer Branding la tasa de rotación, nivel de absentismo, tasa de conflictividad, volumen de candidaturas espontáneas recibidas, tiempo que se tarda en cubrir una vacante, tasa de temporalidad, coste del proceso de selección, número de acciones formativas, etc.

Por último, el proceso de “marca de empleador/a” es a largo plazo, sin embargo, es una herramienta eficaz para la retención y captación del talento, a la vez que permite mostrar una visión de la empresa como algo más que un lugar de trabajo, lo que repercute en la reputación de la misma como un lugar idóneo para trabajar, redundando en una mayor productividad empresarial.


Dentro de los elementos más utilizados por las empresas, tanto para motivar a sus trabajadoras/es como para atraer y retener el talento, son los incentivos, los cuales, a su vez, ayudan a aumentar de forma clara la productividad de las y los empleados y por consiguiente, los beneficios de la empresa.

“Los incentivos benefician tanto a la empresa como a las y los trabajadores”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es cuando hablábamos sobre el concepto de salario emocional, los incentivos son aspectos deseados que incitan o mueven la conducta de las personas en una dirección determinada para conseguirlos.

“Por medio de los incentivos, se aumenta la motivación y productividad de las/os empleadas/os”

A modo general, los incentivos pueden ser de dos tipos, esto es, salariales en forma de percepción económica (bonus, comisiones, etc.) que recibe el o la trabajador por el buen desempeño de sus tareas en función a la consecución de unos objetivos claros y definidos, y no salariales o emocionales, los cuales, como ya indicábamos, no tienen forma de percepción económica (los cuales, una vez que la persona trabajadora ha alcanzado un determinado nivel económico , tienen mejores resultados en cuanto a productividad de las y los trabajadores que los salariales).

“Los incentivos pueden ser salariales o emocionales, y a su vez, individuales o grupales”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, aconsejamos a la hora del diseño y puesta en marcha de un Plan de Incentivos, tener presente una serie de aspectos fundamentales, como son:

  1. Determinar de forma clara los objetivos a alcanzar con el mismo (esto es, por qué y para qué se pone en marcha).
  2. Definir los puestos de trabajo a los que se dirigirá.
  3. Precisar el presupuesto disponible.
  4. Fijar los criterios o indicadores que determinarán que se han alcanzado los objetivos que dan derecho a percibir los incentivos.
  5. Especificar la forma en la que se evaluará la consecución o no de los citados objetivos.
  6. Elegir los tipos de incentivos a implantar (no solo entre salariales o emocionales, sino su aplicación, de forma individual o grupal).
  7. Concretar de forma clara la forma de en la que se comunicará el Plan a las y los trabajadores beneficiados.

Con objeto de evitar desviaciones y garantizar la objetividad del proceso, es aconsejable que el Plan de Incentivos quede reflejado en un documento en el que consten por escrito todos los aspectos comentados anteriormente. A la vez, un correcto diseño del mismo permitirá que los costes que su puesta en práctica suponen para la empresa, se compensen con los beneficios que obtiene por el mayor y mejor desempeño de las y los trabajadores.

“Un Plan de Incentivos correcto compensa los costes que supone con los beneficios que aporta para la empresa”

Como se ha comentado, las ventajas que conlleva la puesta en marcha de un plan de incentivos tanto para la empresa como para las y los trabajadores son múltiples, ya que entre otras, aumenta la motivación laboral, permite un proceso de evaluación del desempeño equitativo, mejora el clima laboral de la empresa, favorece la fase de negociación salarial, facilita el afrontamiento de la procrastinación, crea una política de salarios equitativa, fomenta el compromiso de las y los trabajadores, permite una comunicación efectiva, se destacan las competencias de las y los empleados, ayuda a implantar acciones de igualdad, favorece el trabajo en equipo, etc.

En resumen, la definición y puesta en marcha de un plan de incentivos produce efectos positivos tanto para la empresa como para las y los trabajadores, no siendo necesario que estos incentivos sean únicamente económicos, sino que se ha demostrado desde el punto de vista motivacional, que la persona trabajadora (a partir de cierta compensación económica), se ve más atraída por incentivos tales como formación, regalos, viajes, ofertas o descuentos en determinados establecimientos, flexibilidad horaria, mayor tiempo libre, facilidades de conciliación familiar, etc.

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