Dentro de las diferentes metodologías de aprendizaje que fomentan la adquisición de competencias, se encuentran las acciones de formación vivencial fuera de la oficina o entorno de trabajo, conocidas comúnmente como OUTDOOR TRAINING.

“Lo peculiar de los Outdoor Training es su carácter vivencial”

En empleorecursos.es, entendemos las mencionadas acciones de formación como aquellas sesiones enfocadas a un grupo reducido de personas de la empresa (esto es, suele destinarse a un equipo de trabajo) con objeto de aprender por medio de la experiencia directa donde la persona lleva a cabo actividades o se enfrenta a situaciones, en un contexto diferente, en las que debe desarrollar una serie de habilidades o competencias relacionadas con su puesto de trabajo.

“Las acciones experimentadas se retienen un 70% más que las meramente percibidas”

La filosofía que rige el OUTDOOR TRAINING se centra en la evidencia de que las personas somos capaces de retener el 70% de lo que experimentamos o realizados y únicamente el 10% de lo que escuchamos, de ahí que este tipo de sesiones tengan un alto contenido práctico, al permitir no solo aportar el “saber” sino que además facilitar el aprendizaje por medio del “saber cómo”. Para ello, aplica las actitudes y los valores de las conductas desarrolladas en un marco que nada tiene que ver con el que las y los colaboradores participante se encuentran en su día a día de trabajo (generalmente en un entorno natural, lo que facilita el fortalecimiento de las relaciones interpersonales, a la vez que fomenta la innovación en las sesiones de formación).

“Son múltiples los aspectos que se pueden tratar a través de las sesiones de Outdoor Training”

Los objetivos de estas sesiones fuera del contexto habitual de trabajo pueden ser muy variados, desde el fomento del espíritu de equipo, gestión de conflictos, mejora del estilo de liderazgo, dinamizar el trabajo en equipo, adquirir habilidades de gestión, toma de decisiones o comunicación, exponer técnicas que fomenten la creatividad, la motivación, el compromiso e integración de las y los colaboradores, así como el manejo del estrés, boreout, impulsar una cultura laboral determinada o establecer un clima laboral motivador, entre otras muchas.

“En las sesiones Outdoor Training es crucial el papel de las persona facilitadora”

A modo general, las sesiones OUTDOOR TRAINING se focalizan en el trabajo en equipo por medio de la realización de actividades prácticas y dinámicas, para una vez finalizadas las mismas, reflexionar sobre los aspectos tratados en relación con las experiencias y sensaciones vividas durante la realización de las mismas. Por ello, es fundamental contar con una persona especialista en la realización de estas actividades que actúe como facilitadora del procesos, a la vez que extraiga toda la información de las personas participantes antes, durante y después del proceso (información como lenguaje no verbal, reticencias, quejas, fomentar el análisis y la reflexión, etc.).

Para la preparación de estas sesiones, se deben realizar una serie de etapas o fases:

  1. Descripción de la situación de partida. El objetivo de esta fase es conocer las necesidades de la empresa, a la vez que los motivos que conllevan la realización de esta actividad. A continuación se seleccionarán las personas participantes y se evaluarán sus necesidades y aspectos más destacados relacionados con las competencias a desarrollar.
  2. Definición del programa. Dependiendo de los análisis anteriores, se determinan las acciones que mejor permitan desarrollar las citadas competencias. En esta fase se tratan todos los aspectos relacionados con la logística del proceso.
  3. Ejecución. Desarrollo del programa, dejando tiempo para la presentación o introducción de las acciones a realizar en relación con las funciones o responsabilidades del puesto de trabajo, así como un periodo de reflexión una vez terminada la actividad.
  4. Reflexiones. Resumen por escrito de los aspectos tratados, resistencias, desarrollo de la sesión, así como de las conclusiones alcanzadas.
  5. Seguimiento. Evaluación transcurrido un tiempo de los logros alcanzados tras la realización de la sesión (relacionado con los KPI’s o ROI).

En resumen, la realización de sesiones OUTDOOR TRAINING no son meras excursiones o juegos fuera de la oficina, sino que son actividades que se realizan más allá de las acciones puestas en marcha con objeto de tratar competencias y habilidades de una forma vivencial, reforzando las acciones llevadas a cabo por la formación tradicional, LMS o por medio de Workshops.


Cuando una empresa apuesta por la creación o potenciación del área de gestión de personas invierte una gran cantidad recursos materiales e intangibles, como el tiempo de las y los responsables de poner en marcha las diferentes políticas, los materiales empleados, las horas de trabajo de las y los colaboradores de la empresa, etc. Así, para medir de modo cuantificable la inversión realizada, es adecuada la aplicación o medición del Retorno de Inversión o ROI (del inglés, Return On Investment).

“El índice ROI determina el nivel de inversión recuperado de una actividad”

En empleorecursos.es, entendemos el ROI como la medición de los beneficios que obtiene la empresa a partir del coste que le supone el diseño e implementación de la puesta en marcha de las políticas y acciones de gestión de personas (proceso de captación y selección de talento, plan de formación, estrategia de comunicación, evaluación del desempeño, estudios del clima laboral, cambio organizacional, sesiones de aprendizaje, planes de acogida, etc.). Esto es, la importancia del ROI en la gestión de personas viene a hacer frente a las reticencias de las empresas sobre la puesta en marcha de acciones que mejoren la vida de sus colaboradoras/es, y por consiguiente, aumenten su rendimiento al hacer visible la inversión en el balance económico de la organización.

Una vez determinada la importancia de medir en términos de rentabilidad de esta inversión en las acciones destinadas a la motivación y felicidad de las y los colaboradores de la empresa, es necesario determinar las diferentes alternativas para realizarlo, como pueden ser:

  • Los indicadores clave de gestión o KPI de cada una de las acciones a poner en marcha.
  • El índice de absentismo y rotación laboral de la empresa, ya que existe un correlación alta entre desmotivación de las/os colaboradoras/es y ausencias.
  • Relacionado con lo anterior, la superación de periodo de prueba de las nuevas incorporaciones, lo cual determinará la utilidad de la Fase de Acogida en general y del Welcome Pack en particular.
  • Tiempo en cubrirse una vacante, número de CV’s recibidos, etc. para el proceso de Atraer y Retener el Talento.
  • Número de reclamaciones o errores en la calidad de los productos o servicios suele ser un indicador de los resultados de la formación.

Desde un punto de vista práctico, desde empleorecursos.es queremos centrarnos en el modelo definido por Donald Kirkpatric para evaluar el retorno de la inversión en las acciones de formación y capacitación en la empresa, el cual, se fundamenta en cuatro fases previas, como son:

  1. Reacción de las personas participantes en el proceso de formación a la misma. Para ello, se utilizan entrevistas estructuradas o cuestionarios cerrados antes, durante y después de la realización de la sesión de aprendizaje. Lo importante es conocer sus expectativas previas y obtener feedback de la actividad.
  2. Aprendizaje, esto es, el nivel adquirido por las y los alumnos participantes en la acción de formación. Los instrumentos a utilizar son cuestionarios o técnicas de conocimientos a aplicar antes y después de la sesión.
  3. Conductas que se corrigen una vez realizada la acción de formación por parte de las personas que han asistido.
  4. Resultados alcanzados a partir de la acción de capacitación en cuanto a impacto en el negocio. Para ello, se partirá de la definición clara de los objetivos a conseguir con la formación, los cuáles, guiarán todo el proceso. Posteriormente, será necesario establecer una serie de resultados claves y medibles (no basta con las encuestas de satisfacción realizada por las personas participantes en la acción de capacitación), sino que deben ser aspectos tales, como incrementos en las ventas, tiempo requerido para realizar una actividad, número de errores o quejas, cantidad de accidentes o incidentes, tiempo en resolver una incidencia, etc. Además, es fundamental para su aplicación la utilización de herramientas tecnológicas disponibles en la empresa, como bien pueden ser el Big Data, Blockchain, etc.
  5. Posteriormente, el modelo ha sido ampliado por Patti Phillips en una nueva fase, para la cual, define la fórmula para determinar el citado ROI, esto es: Beneficios Completos de la Empresa / Costes de la acción de formación X 100. Si el resultado es superior al 100% determinará que la acción de formación ha sido exitosa.

En resumen, el ROI de la gestión de recursos humanos determina la eficacia de las inversiones llevadas a cabo por la empresa con objeto de mejorar la motivación y rendimiento de sus colaboradoras/es, siempre en función de la estrategia global de la organización.


En muchas ocasiones, con objeto de dotar a las y los colaboradores de la empresa de las competencias y habilidades necesarias, o en su caso, tratar temas específicos de interés, se hace necesario desde el departamento de gestión de personas poner en marcha sesiones o píldoras formativas con las personas interesadas, conocidas como Talleres Grupales o WORKSHOP.

“Los Workshops tienen un carácter eminentemente práctico”.

A partir de nuestra experiencia profesional, desde empleorecursos.es entendemos por WORKSHOP los talleres de trabajo que se ponen en marcha con objeto de intercambiar ideas por medio de la interacción activa entre las personas asistentes, fomentando una retroalimentación entre ellas (siendo ésta la principal diferencia con los seminarios o cursos de formación y LMS donde la información a modo general se produce en una sola dirección). Por ello, es fundamental el compromiso, la colaboración y comunicación bidireccional entre todas las partes que intervienen.

“El Workshop es una técnica complementaria de capacitación de las y los colaboradores”.

Dentro de este contexto, la duración del WORKSHOP también define su procedimiento, ya que se estima como ideal una duración de 3 a 5 horas, aunque siempre estará en función del tema o temas a tratar. En ocasiones, este tipo de técnicas se utilizan como complemento en acciones más complejas, como son los Off Site Meeting u Outdoor Training.

Más detenidamente, cuando se decide organizar WORKSHOP sin recurrir a personas externas a la organización (ya sea por un motivo de rapidez o presupuesto), es necesario para su planificación definir una serie de aspectos, como son:

  • Objetivos. Determinar de forma clara la finalidad a perseguir.
  • Participantes. En este apartado, no solo definiremos a las personas que formarán parte de la sesión como interesadas, sino que también se detallará quién desarrollará el “rol de moderador/a” en la sesión.
  • Ubicación, duración y logística. Lugar dónde se llevará a cabo, así como si las instalaciones cuentan con el material y equipo necesario. Además, en función de los objetivos fijados, se establecerá la duración adecuada, así como los elementos o instrumentos necesarios para desarrollar las actividades propuestas (material de oficina, ubicación de las mesas y sillas, elementos complementarios, posibles acreditaciones y certificaciones, etc.).
  • Contenidos y actividades. Cómo se fomentará el debate para generar las ideas necesarias, qué contenidos se tratarán, cómo serán las dinámicas de grupo a desarrollar, etc., es necesario definir para el correcto desempeño de la actividad.
  • Evaluación y seguimiento. Como todo lo que se hace en la empresa, es necesario medir para conocer su eficacia, así como introducir mejoras futuras.

En cuanto a la estructura de una sesión tipo de WORKSHOP, en empleorecursos.es proponemos, a partir de nuestra experiencia tanto como facilitadores como organizadores, que la sesión se puede estructurar en cuatro fases bien diferenciadas:

  1. Introducción. Como en toda sesión de formación, es adecuado comenzarla de menos a más en cuanto a intensidad, a la vez que es conveniente en esta fase presentar la sesión, los objetivos pretendidos, cómo se hará, o en su caso, dar unas pautas de comportamiento, posibles pausas, modos de intervención, etc., con la finalidad de fomentar un contexto de participación e igualdad entre todas las personas participantes.
  2. Contenidos. Parte central del proceso y la que permitirá alcanzar los objetivos propuestos. Dependiendo de la temática a tratar, se diseñarán y pondrán en práctica presentaciones, actividades y dinámicas grupales que faciliten la participación y reflexión de todas y todos. Para ello, se pueden utilizar un gran variedad de materiales que fomenten la creatividad y permitan captar y reforzar el mensaje que se quiere transmitir (como carteles, equipos audiovisuales, expresiones corporales, etc.) respetando el tiempo estimado para ello, a la vez que el turno de palabra y el trabajo u opiniones de todas y todos.
  3. Conclusiones. Una vez la sesión llega a su fin, es necesario terminarla con una recapitulación de las conclusiones alcanzadas para que las mismas puedan ser procesadas y tenidas en cuenta posteriormente por parte de las personas asistentes en su día a día de trabajo. En ocasiones, es necesario recapitular estas conclusiones en documentos o procedimientos de trabajo.
  4. Evaluación y seguimiento. Con el fin de determinar tanto si se han conseguido los objetivos perseguidos, como saber si las conductas adquiridas se mantienen en el tiempo. Además, es útil para corregir posibles errores en la sesión.

En resumen, la formación continua de las y los colaboradores en la empresa es un requisito necesario para el correcto desempeño de éstos, por lo que poner en marcha sesiones de WORKSHOP permite de un modo atractivo y en periodos cortos de tiempo, adquirir las habilidades y competencias necesarias para el correcto desempeño del puesto de trabajo, entre otras múltiples ventajas (ahorro de costes económicos y temporales, mejora del Employer Branding y Employee Experience, fomento de un clima laboral de cooperación, aumento de la motivación y el compromiso de las y los colaboradores, etc.).


En la actualidad, son cada vez más las empresas, independientemente del tamaño que tengan o sector al que actúen que consideran la formación de su activo más importante, esto es, las personas que la conforman, como una inversión fundamental para el crecimiento de su negocio. Dentro de este contexto, y con el avance de las Nuevas Tecnologías, aparecen los conocidos como Sistemas de Gestión del Aprendizaje o la Formación (en inglés, Learning Management System, LMS).

“La aplicación del LMS está cada vez más extendida en las empresas”

Dentro del contexto de la formación en la empresa, desde empleorecursos.es entendemos los LMS como las herramientas tecnológicas utilizadas para aportar formación a las y los trabajadores, esto es, son plataformas o webs que no solo sirven para suministrar el conocimiento necesario para el correcto desempeño del puesto de trabajo, sino que permiten a las y los responsable de gestión de personas la administración, seguimiento y evaluación de todo el proceso.

“Por medio de los LMS las empresas gestionan sus procesos de formación de forma interna”

Básicamente, frente a la tradicional formación presencial y la “teleformación” ofrecida por empresas externas, los LMS consisten en la utilización de una plataforma propia de la organización, por lo que por medio de la misma, es ella quién lleva a cabo las tareas de administración (creación de cursos, altas de usuarias/os, control del tiempo de conexión, etc.), gestión de contenidos (facilitando la adaptación a lo que realmente se necesita), interacciones y comunicaciones con las y los participantes, así como el seguimiento y evaluación de todo el proceso, entre múltiples opciones.

“Los reportes que facilita la utilización de LMS son ágiles”

Por lo anterior, se puede deducir que la utilización de plataformas LMS conlleva una serie de ventajas tanto para las personas participantes (aumentar su motivación, dotarle de los conocimientos y necesidades de forma interna, generar una marca empleadora sólida, etc.) como son para la empresa (menor coste económico y de tiempo, ofrecer formación 100% adaptada a las necesidades, seguimiento personalizado, apoyar el proceso de formación con acciones complementarias, determinar de forma más exacta los efectos del aprendizaje sobre el rendimiento, contribuir a al aumento de la empleabilidad de las y los trabajadores, aplicación de un elemento esencial del salario emocional como es el desarrollo profesional, etc.).

“Los beneficios del LMS son evidentes tanto para la empresa como para las y los trabajadores”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) ejecutando procesos de desarrollo del talento indicamos a modo general que las plataformas usadas en programas de LMS pueden ser “públicas”, en el sentido de que se basan en un código abierto (esto es, sin licencia) y comerciales que conlleva un coste económico su utilización. Como ejemplos de las primeras, podemos nombrar: Moodle, WordPress (por medio de plugins específicos como por ejemplo Good LMS), Chamilo LMS, Canvas, etc.

Independientemente del tipo de plataforma LMS por la que se opte, es adecuado que la misma posea una serie de funcionalidades clave, tales como:

  • Facilidad en la gestión de las tareas administrativas asociadas al proceso de formación (inscripción a cursos, gestión de aulas, etc.).
  • Adaptable al tipo de formación a impartir.
  • Promover el contacto entre las personas usuarias.
  • Versión para dispositivos móviles.
  • Permitir integrar los contenidos en los estándares interoperables.
  • Compatibilidad para poder añadir cursos de otras plataformas.
  • Aportar información al momento a la persona beneficiaria sobre su evolución en el proceso de formación.
  • Aplicar reportes y métricas adaptables.
  • Poder desarrollar acciones de Gamificación.
  • Personalización para generar marca de empresa.

En resumen, la utilización de LMS como herramienta de aplicación de la formación en la empresa es una herramienta tecnológica más, junto con el Big Data, Blockchain, Lead, Performance Management, etc., que contribuye al dinamismo en la gestión de personas en la empresa, por medio de una reducción tanto económica como temporal considerable, a la vez que produce un impacto significativo en el rendimiento de las/os colaboradoras/es.


Una de las cuestiones que más nos plantean en nuestra Web, tanto personas que se encuentran en búsqueda de una oportunidad laboral una vez han finalizado cualquier acción de formación y careciendo de experiencia profesional en dicha ocupación, como las empresas que las acogen, es determinar cuál es la manera más adecuada de regular dicha relación.

“La contratación de talento en prácticas en una vía de inserción laboral en la que ambas partes salen beneficiadas”.

Para ello, desde empleorecursos.es en primer lugar queremos reflejar que dependiendo de la situación en la que se encuentre la persona trabajadora existen tres figuras claramente diferenciadas, como son:

  • Prácticas curriculares: son aquellas que tienen lugar cuando la persona se encuentra cursando una formación generalmente reglada (Ciclo Formativo, Grado Universitario, Formación Profesional para el Empleo, etc.) y suelen ser obligatorias para obtener esta titulación, por lo que podrían considerarse como contenido “lectivo”.
  • Prácticas extracurriculares: no forman parte del plan de estudios, esto es, son voluntarias y destinadas a que las y los estudiantes adquieran experiencia laboral. Para su realización, es necesario firmar un convenio de colaboración entre la entidad gestora de la formación y la empresa, siendo la primera la responsable de todo el proceso, correspondiendo a la empresa guiar y evaluar el desempeño de la persona, por lo que en dicho convenio debe quedar claro quién es el tutor o tutora, así como el contenido de la formación práctica que recibirá (debe estar relacionado con la formación estudiada), etc.
  • Contrato de Formación o Aprendizaje: se diferencia de las modalidades anteriores en el que en ésta sí existe un relación laboral entre las partes, es decir, se encuentra regulada por el Estatuto de los Trabajadores, tal y como hablábamos en Modalidades de Contratación Laboral.

A priori, de las tres modalidades propuestas, la que genera más controversia en cuanto a su aplicación son las denominadas prácticas extracurriculares, fundamentalmente en cuanto a las características del convenio, requisitos que debe cumplir la persona beneficiara, responsabilidades de la empresa, etc.

“Las prácticas extracurriculares se rigen por un Convenio de Colaboración Educativo”.

Respecto al convenio de colaboración, debe ser firmado entre las tres partes que intervienen, esto es, la persona beneficiaria, la entidad formativa y la empresa. Como hemos indicado, es definido por el centro de formación y reflejará aspectos tales como el objetivo de la formación práctica, su duración, el modo de evaluación, la coordinación entre las personas tutoras (una perteneciente a la empresa y la otra a la entidad educativa), obligatoriedad de la empresa de presentar un informe sobre las acciones desarrolladas por la persona beneficiaria, etc.). Además, las personas que realizan estas prácticas (conocidas vulgarmente como “becarias/os”) pueden recibir una cantidad económica (la empresa si no lo refleja el convenio no está obligada a ello).

“Deben primar los intereses formativos de la persona beneficiaria en este tipo de relación”. 

Sin embargo, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas, desde empleorecursos.es queremos señalar que la realización de prácticas extracurriculares no supone la existencia de una relación laboral entre la empresa y la persona beneficiaria de dichas prácticas, esto es, no está regulada por el Estatuto de los Trabajadores, por lo que entre otras cosas, este tiempo “trabajado” no computa en caso de continuar la persona en la empresa con un contrato laboral para conceptos tales como antigüedad o periodo de prueba (a modo general).

“La Inspección de Trabajo puede declarar las prácticas como una relación laboral encubierta”.

En consonancia con la inexistencia de relación laboral en esta situación, es importante destacar lo aportado por Valentín Aguilar Villuendas, en el que “la contratación laboral debe prevalecer cuando no cabe en principio apreciar en la actividad becada un interés educativo con relevancia para definir la naturaleza del vínculo, siendo, por el contrario, clara la utilidad que del trabajo obtiene la (empresa) y, consiguientemente, la finalidad retributiva de ese trabajo que cumplen las cantidades abonadas como beca”, esto es, existe abundante jurisprudencia en la que por intermediación de la Inspección de Trabajo, se ha declarado esta situación como una relación laboral encubierta, al cumplirse los principios de ajenidad, dependencia y retribución recogidos en el artículo 1 del Estatuto de los Trabajadores.

“Desde diciembre de 2018 es obligatorio para las empresas dar de alta en la Seguridad Social y cotizar por las personas en prácticas”.

Por último, es importante destacar lo recogido en el Real Decreto-Ley 28/2018, de 28 de diciembre, en el que se indica de forma clara la obligatoriedad que tiene la empresa de dar de alta en la Seguridad Social, y por tanto, cotizar por todas las personas que realicen prácticas. Dicha cotización será por la base mínima destinada para los contratos de formación y aprendizaje del Régimen General, por conceptos como jubilación, invalidez e incapacidad temporal por accidente laboral o enfermedad común, destacando la no cotización por desempleo.

En resumen, en la relación que se produce en las prácticas extracurriculares debe quedar claro que el objetivo principal es obtener el beneficio de la persona que la realiza, y no de la empresa en cuanto a rendimiento del puesto de trabajo, y por ende, rédito económico.


Es algo cotidiano durante el primer trimestre del año en las empresas que apuestan por las personas poner en marcha los mecanismos que determinen las acciones de formación que se realizarán durante el año en curso, constituyendo el denominado PLAN ANUAL DE FORMACIÓN, el cual, debe ser visto como una inversión frente a la concepción tradicional de determinarlo como un gasto a afrontar.

“La Formación en la empresa hay que tratarla como una inversión y no como un gasto”

A partir de lo anterior, desde empleorecursos.es entendemos que a pesar de la evolución que ha experimentado el sector de la formación en los últimos años (con modalidades y técnicas adaptadas a las continuas demandas de las empresas), todavía hay tanto organizaciones como trabajadoras/es que a partir de múltiples excusas (escasez de tiempo, excesivo coste, tener objetivos muy difíciles de conseguir, etc.) son incapaces de ver la mejora competitiva que supone invertir en el reciclaje y desarrollo de todas las personas que conforman la empresa.

“Existen empresas y personas reacias a la Formación”

Como hemos comentado, invertir en formación supone una serie de beneficios tanto para la empresa como para las y los trabajadores. Así, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), entendemos que entre los beneficios más destacados para la organización se encuentran: correcta aplicación de las normas de prevención de riesgos laborales, difusión de nuevos sistemas de trabajo, mejora del Employer Branding de la empresa, fomento de una cultura empática, aumento de la calidad del servicio prestado, establecimiento de un clima laboral motivador, adaptación de los puestos de trabajo a las nuevas tendencias, beneficios fiscales y ayudas (a partir del crédito disponible para formación), entre otros.

“La Formación contribuye a la consecución de los objetivos empresariales”

A su vez, desde el punto de vista de la persona trabajadora, la formación supone una mejora considerable en su competitividad (y por consiguiente, en su marca profesional) al adquirir nuevos conocimientos, aumento de la productividad, potencia motivación laboral junto con su Employee Experience, facilita la creatividad, evita el aburrimiento crónico así como los efectos negativos del presentimo laboral y el despido interior, otorga seguridad laboral, disminuye el número de accidentes, favorece el afrontamiento de errores, resolución de conflictos y la toma de decisiones, entre otras.

“Es indudable el efecto que tiene la Formación en la persona trabajadora”

Llegados a este punto, en empleorecursos.es como un proceso en el que deben ser las y los propios colaboradores quiénes definan sus necesidades de formación en relación con las funciones y tareas que desempeñan partiendo de la idea de empresa como un sistema (a partir de la concepción ya comentada en nuestro post sobre la Entropía empresarial), cuya gestión debe estar respaldada por la dirección de la organización.

“La Formación en la empresa está sometida a continuas reticencias tanto por la organización como por trabajadoras/es”

Sin embargo, a pesar de lo anterior, desde el departamento de gestión de personas como responsable de la definición, puesta en marcha y evaluación del PLAN ANUAL DE FORMACIÓN suele ser común enfrentarse a situaciones que dificultan el proceso, tales como las reticencias de las y los colaboradores por la elevada carga de trabajo que soportan, la justificación constante de la formación a realizar y el coste ante la dirección de la empresa, la adaptación de las acciones a llevar a cabo a la jornada de trabajo y los medios disponibles, etc.

En cuanto al proceso de diseño y elaboración del PLAN DE FORMACIÓN, existen en el mercado múltiples guías que lo determinan. A modo general, desde empleorecursos.es entendemos como aspectos que deben quedar definidos en todo plan los siguientes:

  • Detección de necesidades de formación. Las fuentes serán variadas en función de las circunstancias, como bien puede ser conocer la opinión de las y los trabajadores y de sus superioras/es jerárquicas/os, datos sobre la calidad de los productos/servicios, quejas de las y los clientes, encuestas de clima laboral, etc.
  • Definición de objetivos. Consiste en determinar qué se quiere conseguir con el Plan de Formación.
  • Priorización de necesidades. Dependiendo de la planificación estratégica de la empresa se dará más importancia a unas necesidades más que a otras, así como se definirá el tiempo que se le dedicará y el momento temporal (calendarización).
  • Determinación de las acciones de formación, en cuanto a contenidos y actividades, modalidad de impartición, etc.
  • Temporalización. Ya lo comentábamos anteriormente, dependiendo de la actividad de la empresa (picos de trabajo, etc.) será más conveniente poner en marcha las acciones de formación en un determinado momento que en otro.
  • Recursos necesarios, empezando por el lugar donde se llevarán a cabo las acciones programadas, los materiales, equipos, etc.
  • Proveedoras/es, siempre que no se trate de formación impartida por personal propio de la organización, la selección de la empresa proveedora estará en función de los objetivos perseguidos, y no por variables como el menor coste, por ejemplo.
  • Presupuesto, fundamental presentar a la dirección de la empresa el coste real del Plan de Formación, incluyendo la partida directa como las posibilidades de subvención o financiación.
  • Comunicación, en muchas ocasiones, este aspecto suele obviarse, con la importancia que tiene para la planificación de la actividad de los distintos departamentos, garantizando así que todas las partes participantes lo conocen.
  • Seguimiento y evaluación, es necesario que desde el departamento de gestión de personas se lleve a cabo un seguimiento de la puesta en marcha del proceso, así como una evaluación del mismo, transcurrido un intervalo temporal considerable (3-6 meses) desde la finalización de la acción de formación para determinar si se han corregido las necesidades detectadas que dieron lugar a la misma.

A partir de la publicación de nuestro anterior post acerca del proceso de Gamificación y Gestión de Personas (RRHH) han sido muchos los comentarios recibidos en nuestra Web, empleorecursos.es con objeto de que profundizásemos más en el citado proceso y cómo éste puede repercutir de forma positiva en la empresa.

Si quiere trabajadoras/es creativas/os, dales tiempo suficiente para jugar. John Cleese”

En primer lugar, queremos centrarnos en las diferencias entre Gamificación y el juego como forma de aprendizaje, el cual, consiste en la utilización tanto para la asimilación de nuevos conocimientos o evaluación de los mismos por medio de las propias acciones de juego; mientras que la Gamificación se centra en el uso de las dinámicas o mecanismos concretos en los que se fundamentan esos juegos y su aplicación en contextos no lúdicos con objeto de reforzar o modificar determinadas conductas (es decir, utilizar los elementos del juego que hacen que las personas disfruten y se comprometan en su desarrollo para conseguir algo).

“La Gamificación consiste en la aplicación de las dinámicas del juego en contextos no lúdicos”

Como mecanismos del juego se encuentran la claridad de los objetivos a conseguir que todo juego posee, así como las conductas a realizar para alcanzarlos, junto con las recompensas que se obtienen una vez conseguidos, por lo que podemos afirmar que permiten el aprendizaje y reforzamiento de determinadas conductas de una forma lúdica y creativa.

“Lo opuesto a divertido es aburrido, no serio”

Dentro del contexto de los recursos humanos en la empresa, es importante reflejar que lo opuesto a algo divertido sería un acontecimiento o suceso aburrido, y no serio, por lo que desde empleorecursos.es entendemos la utilización de las dinámicas del juego en los procesos de gestión de personas en la empresa de modo responsable y formal, siendo necesario para su puesta en práctica de manera exitosa, tener en cuenta un análisis previo de las conductas a desarrollar o cambiar, partir de objetivos concretos y fácilmente alcanzables para ir aumentándolos de manera proporcional. Igualmente, comenzar por diseños y procesos simples, ofrecer recompensas claras y motivantes pero teniendo en cuenta que el proceso de Gamificación no es universal, es decir, dependiendo de la situación puede no ser de utilidad.

Más detenidamente, siguiendo las aportaciones de Juan F. Varela (pionero en el estudio y aplicación de la Gamificación en la empresa) son cinco las cuestiones a tener en cuenta ante la puesta en marcha de un proceso de este tipo en la organización, como son:

  • Determinar las experiencias de trabajo a desarrollar por las y los trabajadores definiendo los perfiles que se pondrán en marcha en función de la dinámica a realizar (perfil socializador/a, guerrera/o, triunfador/a y explorador/a) con objeto de motivarles a actuar.
  • Definir de forma detallada no solo los objetivos a conseguir con la aplicación de la técnica, sino el modo o los procedimientos necesarios para ello.
  • Enlazar el proceso con las actividades realizadas en el puesto de trabajo por las personas participantes, dotándolas de significado para a partir del mismo, progresar y avanzar hacia las conductas deseadas.
  • Utilizar las técnicas y medios más convenientes en relación con los objetivos, características de las y los trabajadores participantes, funciones o tareas a desarrollar, etc.
  • Evaluar todo el proceso para introducir las mejoras necesarias.

Por último, tal y como hemos comentado, son múltiples las ventajas que la aplicación de la Gamificación aporta en la empresa, ya que produce un aumento considerable de la motivación de las y los trabajadores, fomenta el trabajo en equipo, potencia la marca persona de las y los participantes, reduce conflictos generando un clima laboral adecuado, entre otras.

Así, en el área de Marketing y Ventas, la Gamificación permite que el producto o servicio aporte una mayor experiencia a las y los clientes a través por ejemplo de la utilización de aplicaciones informáticas que facilitan su implicación y participación activa, y por consiguiente, aumenta la involucración con la marca o producto al establecer una relación natural que potencia la fidelidad con la misma.

A su vez, la aplicación de las técnicas de Gamificación en el área de gestión de personas (RRHH) a modo general garantiza la fidelización y motivación de las y los trabajadores de la empresa, entendidas/os como clientes internas/os. Al mismo tiempo, cada vez son más las organizaciones que llevan a cabo actividades relacionadas con la dinámica del juego en sus procesos de selección de personas, o en los de formación para garantizar el aprendizaje de nuevas conductas o reforzar las adecuadas en relación al puesto de trabajo.

Por último, como ejemplo de la aplicación de la Gamificación en la empresa, señalar en el área de Prevención de Riesgos Laborales, con objeto de reducir la siniestralidad y accidentabilidad laboral.


Son varias las consultas llegadas a nuestra Web, empleorecursos.es acerca de los pasos o acciones que determinan la manera de gestionar reuniones de manera efectiva. Por ello, desde estas líneas, analizaremos cómo realizar la gestión de reuniones de manera efectiva.

“La pérdida de tiempo es la principal sensación después de una reunión mal gestionada”

La mayoría de las citadas consultas se traducen en quejas acerca del tiempo que se pierde, falta de puntualidad de las personas convocadas, desconocimiento de los puntos concretos a tratar, no disponibilidad de los equipos necesarios, etc. por lo que las mismas, no conducen a ningún lado.

“Gestionar reuniones de manera efectiva parte de la planificación previa de las mismas”

Desde empleorecursos.es entendemos que toda reunión debe estar planificada, siendo el paso fundamental y previo a su convocatoria definir con detalle el motivo de la misma, es decir, qué se quiere conseguir con ella (por ejemplo, dar información acerca de un determinado asunto, solucionar un problema concreto, tomar decisiones sobre la forma de actuación, etc.).

“Una reunión bien gestionada supone una inversión para la empresa”

No se puede perder de vista que una reunión, desde el punto de vista de la empresa, es la inversión del tiempo de trabajo de varias personas (sin olvidar los casos en los que es necesario desplazarse), por lo que por sí misma supone un coste, siendo la persona responsable quién debe convertir el citado coste en inversión, por lo que, tal y como se ha comentado, el primer paso para ello es definir con claridad el objetivo a alcanzar.

“Planificar una reunión implica acciones antes, durante y después de la misma”

En cuanto al proceso de planificación de la reunión, este se traduce en tres etapas diferenciadas, antes (donde habrá que determinar si realmente es necesario realizarla, en caso afirmativo, definir qué tipo de reunión y su proceder a su preparación); durante (existen tres fases, inicio, conducción y cierre); y por último, después (envío del acta a las personas participantes, evaluación de la misma y seguimiento de las decisiones adoptadas).

Antes de la reunión, para determinar la necesidad de realizarla, se analiza el propósito de la misma (objetivo), así como la conveniencia u oportunidad de llevarla a cabo en esos momentos (en función del contexto o situación concreta en el que se encuentre la empresa). Posteriormente, se determina el tipo de reunión a realizar (de información, consultiva, resolución de problemas, etc.), así como los aspectos preparatorios de la misma (citar únicamente a las personas necesarias y asignarles un rol en la reunión, esto es, quién ejercerá la labor de moderador/a, apoyo, registro del acta, exposición del tema, etc.; elaborar una agenda con el orden de los puntos a tratar, la hora de inicio y fin, tiempo dedicado a cada tema, responsables, etc.; citaciones y comunicación de los aspectos tratar a las personas convocadas, siendo usual hacerlo por medio de una aplicación informática enlazada el correo electrónico; y por último, el lugar físico donde tendrá lugar, junto con los medios y recursos necesarios).

Durante la reunión, los primeros minutos se dedicarán a crear el clima adecuado de una manera informal, para posteriormente hacer una revisión de los temas a tratar y establecer unas normas básicas (silenciar los móviles, respetar el turno de palabra, centrarse únicamente en los temas de la reunión, etc.). Se registrará en un acta los puntos tratados, acuerdos, responsabilidades, plazos, etc., a la vez que la persona moderadora focalizará constantemente la reunión en los objetivos y temas de la misma.

En el cierre de la reunión, se recapitularán los temas y acuerdos alcanzados, dejando en la agenda pendientes para próximas reuniones. Llegados este momento, en empleorecursos.es entendemos la importancia de manejar el estado de ánimo durante esta fase, ya que será un medio fundamental para futuras reuniones, por lo que es aconsejable dar feedback sobre los trabajos y aportaciones realizadas.

Una vez acabada la reunión, se enviará el acta con los temas tratados y acuerdos alcanzados a cada una de las personas participantes para que la validen, se evaluará la misma por parte de la persona responsable (si se ha cumplido el objetivo propuesto, cómo se ha alcanzado, etc.), así como se llevará a cabo el seguimiento de los acuerdos alcanzados.

De forma esquemática, sería:

Antes de la reunión:

  • Planificación previa.
  • Selección de las personas asistentes (únicamente a las necesarias).
  • Definir objetivo, temas (y el tiempo dedicado), lugar, hora, recursos técnicos, etc.
  • Convocarla con antelación suficiente.
  • Remitir la convocatoria y documentación a las personas asistentes.

Durante la reunión:

  • Iniciar y terminar en el tiempo fijado.
  • Dedicar los primeros minutos a aclarar los puntos fundamentales.
  • Seguir el desarrollo previsto en el plan.
  • Dirigir la reunión evitando distracciones y temas fuera del objetivo de la misma.

Al finalizar la reunión:

  • Resumen final de las argumentaciones.
  • Recapitular las conclusiones alcanzadas.
  • Agradecer la participación.

Después de la reunión:

  • Se remite el acta con los acuerdos alcanzados.
  • Evaluación de la reunión.
  • Seguimiento de los acuerdos.