El periodo estival, como en el sector educativo o en los programas de los medios de comunicación, siempre marca el final y comienzo de temporada, y más si hemos tenido la suerte de disfrutar de unos días de descanso desde el punto de vista laboral que nos hayan permitido no solo alejarnos del trabajo, sino que reflexionar acerca del mismo y nuestra situación personal.

“Es indudable que no todas las personas no son felices en su trabajo”

Por ello, en empleorecursos.es somos conscientes de que existen más personas de las que imaginamos que se incorporan a sus puestos de trabajo después de las vacaciones no solo con la decisión clara de que no le gusta, sino que además, con la idea de cambiar de empleo. En efecto, cuando una persona o nosotras/os mismas/os llegamos a la conclusión de que “no nos gusta nuestro trabajo”, son muchas las sensaciones negativas respecto al mismo que le invaden.

“No contar con trabajadoras/es motivadas/os afecta a la productividad de la empresa”

Partiendo de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos (o gestión de la felicidad), el primer aspecto a tener en cuenta es analizar la causa o causas (generalmente es un cúmulo de elementos) que llevan a la persona a manifestar tanto verbalmente como de manera conductual que no le gusta su trabajo y que inicia las acciones para buscar otro que le motive (con el consiguiente agravio para la empresa, al perder talento, aumentar su rotación laboral, etc.).

“Cuando una persona decide abandonar su trabajo es debido a un cúmulo de circunstancias”

En cuanto a las causas que determinan que a una persona no le guste su trabajo, y por consiguiente, se sienta mal en el mismo hasta el punto de que se plantee y haga acciones para cambiar de empresa, podemos señalar como más comunes la existencia de un clima laboral negativo, la cultura de la empresa no es acorde con los valores de la persona, ausencia de liderazgo o éste es negativo, no se tienen en cuenta las acciones de conciliación laboral, falta de compañerismo y trabajo en equipo, personas tóxicas y/o trepas, la empresa no cumple lo pactado, no existe una apuesta por la formación y desarrollo, etc. (sin tener en cuenta cuestiones como el Síndrome de Burnout, Boreot, Anat, situaciones de Mobbing o Acoso Laboral).

“La mayoría de las personas no abandonan la empresa, sino que huyen de sus malas/os jefas/es”

Llegamos a este punto, es indudable que no a todas las personas nos afectan igual las mismas situaciones, esto es, para que decidamos cambiar de empresa las causas que lo motiven estarán en función de su gravedad o proporción, hasta el punto de que existen personas que a pesar de no gustarle su trabajo, continúan en él (afectando entre otros aspectos a su nivel de motivación) porque le permite mantener un nivel económico, por el horario, privilegios, etc.

Por ello, cada una de las partes que intervienen ante esta situación, esto es, tanto la empresa como la persona trabajadora, pueden poner en marcha una serie de acciones para afrontarla. Así, desde el punto de vista la empresa (generalmente por medio de su departamento de gestión de personas) una vez diagnosticada la situación, puede poner en marcha acciones como el salario emocional, estructuración de un plan de incentivos, programas Wellness, espacios de trabajo saludables, procesos de evaluación 360º, acciones de Performance Management, etc. En definitiva, acciones que fomenten el Engagament de la persona trabajadora.

En cambio, la persona trabajadora ante esta situación, tiene dos alternativas claras. Por un lado, dar una nueva oportunidad a su actual puesto de trabajo, es decir, continuar en él (si la situación lo permite, claro) y o en caso contrario, buscar un empleo que le convenga. Ante esta segunda alternativa, el proceso de búsqueda de un nuevo trabajo no parte del mismo nivel que en situación de desempleo, pero las acciones son similares (con la diferencia a priori es el tiempo que se dedica a ello, ya que como es obvio, suele diferir de cuando partimos de situación de desempleo). A modo general, debemos definir de forma realista y clara nuestro objetivo profesional, analizar los requisitos en cuanto a formación, experiencia, competencias que demanda de la ocupación en el mercado, actualizar las herramientas de búsqueda de empleo (Curriculum Vitae, perfil en redes sociales profesionales y Web’s de empleo, etc.), crearnos una marca profesional acorde a lo que se quiere transmitir, realizar acciones de Networking para acceder al mercado de trabajo oculto, y lo más importante, constancia y paciencia.

Por otra parte, si la decisión que se toma es intentar mejorar la situación en el actual puesto de trabajo, lo ideal es buscar aspectos del mismo que nos motiven (si tomamos esta decisión es porque tiene que existir algo), agarrarnos a ellos con optimismo y compromiso con las funciones y tareas que nos corresponden, ignorando los pensamientos negativos, y acudiendo a la persona responsable de cambiar nuestra situación para que ponga los medios necesarios para ello (con asertividad, empatía y comunicación adecuada).

En resumen, es común a lo largo de nuestra vida laboral sentirnos descontentos con nuestra situación en la empresa, ya sea porque no se adapta a nuestras aspiraciones profesionales, por las personas que nos rodean, por las funciones y tareas a desarrollar, o por infinidad de motivos que nos hacen plantearnos un cambio laboral.


Son muchas las empresas que cada vez tienen más en cuenta la motivación de sus colaboradoras/es como elemento diferencial en el mercado, al aumentar por ello su mejor desempeño. Así, buscan constantemente acciones que mejoren bienestar laboral, apareciendo en este contexto una práctica cada vez más extendida como son los Programas de WELLNESS (término en inglés que define un equilibrio saludable entre los niveles mental, físico y emocional, obteniendo como resultado un estado de bienestar general) con objeto de fomentar hábitos saludables.

“Los Programas Wellness en la empresa se traducen en trabajadoras/es motivadas/os”

En empleorecursos.es entendemos estas acciones enmarcadas dentro de una estrategia global de la empresa, en la que posiciona a sus colaboradoras/es en el centro, desarrollando y poniendo en práctica políticas que mejoren su calidad de vida en el trabajo, y complementen un salario emocional diferenciador, por lo que para ello, las organizaciones deben ser conscientes de la importancia que tiene el trabajo para la persona (más allá de la jornada laboral) y los efectos que éste conlleva en la salud física y psíquica de las y los trabajadores.

“Los Programas Wellness intervienen en la persona a nivel psíquico, físico y emocional”

Esto es, con la puesta en marcha de estas acciones se pueden tratan los tres aspectos que determinan el concepto de salud para la OMS (Organización Mundial de la Salud), entendida como “el estado de bienestar físico, psíquico y social, y no meramente la ausencia de enfermedad”. Así, con los Programas WELLNES se fomenta la salud psíquica (por medio de acciones como la gestión del tiempo, aumento de la motivación, creatividad, toma de decisiones, etc.), física (alimentación saludable, ejercicio físico, periodos de descanso, horarios flexibles, espacios de trabajo flexibles, etc.) y emocional (fomento de una cultura del error, potenciar la capacidad de resiliencia, disminuir la proscratinación, Coaching, etc.).

A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), contar en la organización con personas “sanas” generan una serie de beneficios, como son:

En cuanto al procedimiento de diseño y puesta en marcha de Programas Wellness se partirá de la difusión y comunicación entre todas las personas de la empresa (indicando las ventajas que conlleva tanto para ellas como para la organización) con objeto de fomentar su implicación en el proceso. A continuación, es necesario realizar un diagnóstico de la situación de partida (por medio de encuestas anónimas, por ejemplo) en los que se traten hábitos alimenticios, actividades físicas que realizan, descanso, etc. Plan de acción o actuaciones a realizar, las cuales, tendrán unos objetivos definidos, un calendario claro y graduadas en el tiempo. Acciones de motivación (comunicación interna, apoyo personalizado, etc.) con la finalidad de mantener la participación en el tiempo de las personas implicadas en el programa. Por último, es fundamental evaluar los resultados obtenidos tanto a corto como a medio y largo plazo en variables tales como rendimiento, productividad, salud, etc.

En resumen, la puesta en marcha de acciones de promoción y desarrollo de hábitos de vida saludables integradas en la estrategia global de la empresa generan resultados positivos en los indicadores clave de la organización, al estar relacionados de forma directa con la efectividad y productividad de las y los colaboradores.


Son múltiples las consultas que llegan a nuestra Web, empleorecursos.es, acerca del salario que le corresponde cobrar a un/a trabajador/a en función de la ocupación que vaya a desarrollar en la empresa a la que se incorpora, o en su caso, si lo que está percibiendo es lo correcto por el puesto de trabajo que desempeña. Por ello, queremos reflexionar acerca de los conceptos mínimos que debería incluir lo que percibimos por nuestro trabajo.

“Las cantidades a percibir por nuestro trabajo están reguladas en los Convenios Colectivos”

Así es, completando lo ya tratado respecto a los conceptos de la nómina, los aspectos a tener en cuenta a la hora de negociar el salario, cómo opera la absorción y compensación salarial o el coste que conlleva para la empresa contratar a un/a trabajador/a, hay que partir del hecho de que la cantidad mínima de salario a percibir por nuestro trabajo no es algo que decide la empresa de forma arbitraria, sino que estará en función de lo que determine una norma legal, generalmente el Convenio Colectivo de aplicación en la empresa (ya sea específico para ella o del sector en se encuadra).

“En ausencia de Convenio Colectivo de aplicación en la empresa, la relación laboral se rige por el Estatuto de los Trabajadores”

Para ello, es fundamental conocer el citado convenio colectivo (dónde junto con el contrato individual se determina la relación laboral), y que respecto al tema que nos ocupa, contienen las tablas salariales a aplicar en función de la categoría profesional a desempeñar en la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas de nuestro país (consideradas por su tamaño como PYME’s) carecen de convenio específico o propio, por lo que a partir del artículo 82 del Estatuto de los Trabajadores deben adscribirse al que le corresponda en función de su actividad y ámbito geográfico.

“En el contrato de trabajo se debe especificar el Convenio Colectivo de aplicación en la empresa”

Sin embargo, la cuestión del convenio colectivo de aplicación en ocasiones no es algo tan simple a la actividad y ámbito geográfico, ya que en empresas con centros de trabajo en provincias distintas, puede darse el caso de aplicar diferentes convenios (con distintas tablas salariales), o la actividad de la empresa es tal que puede encuadrarse en varios convenios colectivos.

Por norma general, en los convenios colectivos aparecen las funciones y actividades a realizar en la empresa encuadradas en grupos o categorías profesionales, para a partir de la misma, determinar el salario mínimo a percibir por la persona que la ocupa. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, estos convenios no se adaptan de forma clara a los puestos de trabajo que posee la empresa, por lo que estar en una u otra categoría afecta de forma clara a la cantidad salarial a percibir.

Otro aspecto a destacar de los convenios colectivos es que en la mayoría las cantidades que aparecen en las tablas salariales están desfasadas, esto es, son de años pasados a los que hay que irle sumando determinados porcentajes cada cierto periodo, por lo que no están actualizadas.

Además de las tablas salariales, en los convenios colectivos se regula las cantidades a percibir por la actividad laboral, como son los conocidos complementos por nocturnidad, toxicidad, disponibilidad, antigüedad, etc., suplementos o gastos por motivo del trabajo (dietas, desplazamientos, etc.). Junto a lo anterior, a partir de nuestra experiencia laboral como responsable de departamentos de gestión de personas o recursos humanos, queremos aclarar dos aspectos que todavía algunas empresas no aplican de forma correcta, como son:

  • Los gastos de desplazamiento con motivo de la actividad laboral (por ejemplo, visitar las instalaciones de la empresa en otra provincia) corren a cargo de la empresa, incluso si utilizamos nuestro vehículo, tienen que abonarnos la cantidad por Km que indica el convenio.
  • Los medios para realizar nuestro trabajo, como dispositivos móviles, deben ser proporcionados por la empresa (portátil, teléfono, etc.) o en su caso, abonarnos una determinada cantidad por ello (como ejemplo, mencionar la sentencia de la Sala de lo Socia de la Audiencia Nacional declarando como nulo el plan de Telepizza de obligar a sus repartidoras/es a aportar su móvil para seguir los pedidos).

En resumen, el salario a percibir nunca puede estar por debajo a lo indicado en el convenio colectivo de aplicación en la empresa en relación al tiempo de trabajo que realizamos (las cantidades se refieren a una determinada jornada laboral, generalmente de 40 horas semanales, por lo que en caso de estar contratadas/os en una jornada inferior el salario mínimo a percibir se reduciría de manera proporcional a la jornada que desempeñemos).


Dentro de las diferentes metodologías de aprendizaje que fomentan la adquisición de competencias, se encuentran las acciones de formación vivencial fuera de la oficina o entorno de trabajo, conocidas comúnmente como OUTDOOR TRAINING.

“Lo peculiar de los Outdoor Training es su carácter vivencial”

En empleorecursos.es, entendemos las mencionadas acciones de formación como aquellas sesiones enfocadas a un grupo reducido de personas de la empresa (esto es, suele destinarse a un equipo de trabajo) con objeto de aprender por medio de la experiencia directa donde la persona lleva a cabo actividades o se enfrenta a situaciones, en un contexto diferente, en las que debe desarrollar una serie de habilidades o competencias relacionadas con su puesto de trabajo.

“Las acciones experimentadas se retienen un 70% más que las meramente percibidas”

La filosofía que rige el OUTDOOR TRAINING se centra en la evidencia de que las personas somos capaces de retener el 70% de lo que experimentamos o realizados y únicamente el 10% de lo que escuchamos, de ahí que este tipo de sesiones tengan un alto contenido práctico, al permitir no solo aportar el “saber” sino que además facilitar el aprendizaje por medio del “saber cómo”. Para ello, aplica las actitudes y los valores de las conductas desarrolladas en un marco que nada tiene que ver con el que las y los colaboradores participante se encuentran en su día a día de trabajo (generalmente en un entorno natural, lo que facilita el fortalecimiento de las relaciones interpersonales, a la vez que fomenta la innovación en las sesiones de formación).

“Son múltiples los aspectos que se pueden tratar a través de las sesiones de Outdoor Training”

Los objetivos de estas sesiones fuera del contexto habitual de trabajo pueden ser muy variados, desde el fomento del espíritu de equipo, gestión de conflictos, mejora del estilo de liderazgo, dinamizar el trabajo en equipo, adquirir habilidades de gestión, toma de decisiones o comunicación, exponer técnicas que fomenten la creatividad, la motivación, el compromiso e integración de las y los colaboradores, así como el manejo del estrés, boreout, impulsar una cultura laboral determinada o establecer un clima laboral motivador, entre otras muchas.

“En las sesiones Outdoor Training es crucial el papel de las persona facilitadora”

A modo general, las sesiones OUTDOOR TRAINING se focalizan en el trabajo en equipo por medio de la realización de actividades prácticas y dinámicas, para una vez finalizadas las mismas, reflexionar sobre los aspectos tratados en relación con las experiencias y sensaciones vividas durante la realización de las mismas. Por ello, es fundamental contar con una persona especialista en la realización de estas actividades que actúe como facilitadora del procesos, a la vez que extraiga toda la información de las personas participantes antes, durante y después del proceso (información como lenguaje no verbal, reticencias, quejas, fomentar el análisis y la reflexión, etc.).

Para la preparación de estas sesiones, se deben realizar una serie de etapas o fases:

  1. Descripción de la situación de partida. El objetivo de esta fase es conocer las necesidades de la empresa, a la vez que los motivos que conllevan la realización de esta actividad. A continuación se seleccionarán las personas participantes y se evaluarán sus necesidades y aspectos más destacados relacionados con las competencias a desarrollar.
  2. Definición del programa. Dependiendo de los análisis anteriores, se determinan las acciones que mejor permitan desarrollar las citadas competencias. En esta fase se tratan todos los aspectos relacionados con la logística del proceso.
  3. Ejecución. Desarrollo del programa, dejando tiempo para la presentación o introducción de las acciones a realizar en relación con las funciones o responsabilidades del puesto de trabajo, así como un periodo de reflexión una vez terminada la actividad.
  4. Reflexiones. Resumen por escrito de los aspectos tratados, resistencias, desarrollo de la sesión, así como de las conclusiones alcanzadas.
  5. Seguimiento. Evaluación transcurrido un tiempo de los logros alcanzados tras la realización de la sesión (relacionado con los KPI’s o ROI).

En resumen, la realización de sesiones OUTDOOR TRAINING no son meras excursiones o juegos fuera de la oficina, sino que son actividades que se realizan más allá de las acciones puestas en marcha con objeto de tratar competencias y habilidades de una forma vivencial, reforzando las acciones llevadas a cabo por la formación tradicional, LMS o por medio de Workshops.


Cuando una empresa apuesta por la creación o potenciación del área de gestión de personas invierte una gran cantidad recursos materiales e intangibles, como el tiempo de las y los responsables de poner en marcha las diferentes políticas, los materiales empleados, las horas de trabajo de las y los colaboradores de la empresa, etc. Así, para medir de modo cuantificable la inversión realizada, es adecuada la aplicación o medición del Retorno de Inversión o ROI (del inglés, Return On Investment).

“El índice ROI determina el nivel de inversión recuperado de una actividad”

En empleorecursos.es, entendemos el ROI como la medición de los beneficios que obtiene la empresa a partir del coste que le supone el diseño e implementación de la puesta en marcha de las políticas y acciones de gestión de personas (proceso de captación y selección de talento, plan de formación, estrategia de comunicación, evaluación del desempeño, estudios del clima laboral, cambio organizacional, sesiones de aprendizaje, planes de acogida, etc.). Esto es, la importancia del ROI en la gestión de personas viene a hacer frente a las reticencias de las empresas sobre la puesta en marcha de acciones que mejoren la vida de sus colaboradoras/es, y por consiguiente, aumenten su rendimiento al hacer visible la inversión en el balance económico de la organización.

Una vez determinada la importancia de medir en términos de rentabilidad de esta inversión en las acciones destinadas a la motivación y felicidad de las y los colaboradores de la empresa, es necesario determinar las diferentes alternativas para realizarlo, como pueden ser:

  • Los indicadores clave de gestión o KPI de cada una de las acciones a poner en marcha.
  • El índice de absentismo y rotación laboral de la empresa, ya que existe un correlación alta entre desmotivación de las/os colaboradoras/es y ausencias.
  • Relacionado con lo anterior, la superación de periodo de prueba de las nuevas incorporaciones, lo cual determinará la utilidad de la Fase de Acogida en general y del Welcome Pack en particular.
  • Tiempo en cubrirse una vacante, número de CV’s recibidos, etc. para el proceso de Atraer y Retener el Talento.
  • Número de reclamaciones o errores en la calidad de los productos o servicios suele ser un indicador de los resultados de la formación.

Desde un punto de vista práctico, desde empleorecursos.es queremos centrarnos en el modelo definido por Donald Kirkpatric para evaluar el retorno de la inversión en las acciones de formación y capacitación en la empresa, el cual, se fundamenta en cuatro fases previas, como son:

  1. Reacción de las personas participantes en el proceso de formación a la misma. Para ello, se utilizan entrevistas estructuradas o cuestionarios cerrados antes, durante y después de la realización de la sesión de aprendizaje. Lo importante es conocer sus expectativas previas y obtener feedback de la actividad.
  2. Aprendizaje, esto es, el nivel adquirido por las y los alumnos participantes en la acción de formación. Los instrumentos a utilizar son cuestionarios o técnicas de conocimientos a aplicar antes y después de la sesión.
  3. Conductas que se corrigen una vez realizada la acción de formación por parte de las personas que han asistido.
  4. Resultados alcanzados a partir de la acción de capacitación en cuanto a impacto en el negocio. Para ello, se partirá de la definición clara de los objetivos a conseguir con la formación, los cuáles, guiarán todo el proceso. Posteriormente, será necesario establecer una serie de resultados claves y medibles (no basta con las encuestas de satisfacción realizada por las personas participantes en la acción de capacitación), sino que deben ser aspectos tales, como incrementos en las ventas, tiempo requerido para realizar una actividad, número de errores o quejas, cantidad de accidentes o incidentes, tiempo en resolver una incidencia, etc. Además, es fundamental para su aplicación la utilización de herramientas tecnológicas disponibles en la empresa, como bien pueden ser el Big Data, Blockchain, etc.
  5. Posteriormente, el modelo ha sido ampliado por Patti Phillips en una nueva fase, para la cual, define la fórmula para determinar el citado ROI, esto es: Beneficios Completos de la Empresa / Costes de la acción de formación X 100. Si el resultado es superior al 100% determinará que la acción de formación ha sido exitosa.

En resumen, el ROI de la gestión de recursos humanos determina la eficacia de las inversiones llevadas a cabo por la empresa con objeto de mejorar la motivación y rendimiento de sus colaboradoras/es, siempre en función de la estrategia global de la organización.


En muchas ocasiones, con objeto de dotar a las y los colaboradores de la empresa de las competencias y habilidades necesarias, o en su caso, tratar temas específicos de interés, se hace necesario desde el departamento de gestión de personas poner en marcha sesiones o píldoras formativas con las personas interesadas, conocidas como Talleres Grupales o WORKSHOP.

“Los Workshops tienen un carácter eminentemente práctico”.

A partir de nuestra experiencia profesional, desde empleorecursos.es entendemos por WORKSHOP los talleres de trabajo que se ponen en marcha con objeto de intercambiar ideas por medio de la interacción activa entre las personas asistentes, fomentando una retroalimentación entre ellas (siendo ésta la principal diferencia con los seminarios o cursos de formación y LMS donde la información a modo general se produce en una sola dirección). Por ello, es fundamental el compromiso, la colaboración y comunicación bidireccional entre todas las partes que intervienen.

“El Workshop es una técnica complementaria de capacitación de las y los colaboradores”.

Dentro de este contexto, la duración del WORKSHOP también define su procedimiento, ya que se estima como ideal una duración de 3 a 5 horas, aunque siempre estará en función del tema o temas a tratar. En ocasiones, este tipo de técnicas se utilizan como complemento en acciones más complejas, como son los Off Site Meeting u Outdoor Training.

Más detenidamente, cuando se decide organizar WORKSHOP sin recurrir a personas externas a la organización (ya sea por un motivo de rapidez o presupuesto), es necesario para su planificación definir una serie de aspectos, como son:

  • Objetivos. Determinar de forma clara la finalidad a perseguir.
  • Participantes. En este apartado, no solo definiremos a las personas que formarán parte de la sesión como interesadas, sino que también se detallará quién desarrollará el “rol de moderador/a” en la sesión.
  • Ubicación, duración y logística. Lugar dónde se llevará a cabo, así como si las instalaciones cuentan con el material y equipo necesario. Además, en función de los objetivos fijados, se establecerá la duración adecuada, así como los elementos o instrumentos necesarios para desarrollar las actividades propuestas (material de oficina, ubicación de las mesas y sillas, elementos complementarios, posibles acreditaciones y certificaciones, etc.).
  • Contenidos y actividades. Cómo se fomentará el debate para generar las ideas necesarias, qué contenidos se tratarán, cómo serán las dinámicas de grupo a desarrollar, etc., es necesario definir para el correcto desempeño de la actividad.
  • Evaluación y seguimiento. Como todo lo que se hace en la empresa, es necesario medir para conocer su eficacia, así como introducir mejoras futuras.

En cuanto a la estructura de una sesión tipo de WORKSHOP, en empleorecursos.es proponemos, a partir de nuestra experiencia tanto como facilitadores como organizadores, que la sesión se puede estructurar en cuatro fases bien diferenciadas:

  1. Introducción. Como en toda sesión de formación, es adecuado comenzarla de menos a más en cuanto a intensidad, a la vez que es conveniente en esta fase presentar la sesión, los objetivos pretendidos, cómo se hará, o en su caso, dar unas pautas de comportamiento, posibles pausas, modos de intervención, etc., con la finalidad de fomentar un contexto de participación e igualdad entre todas las personas participantes.
  2. Contenidos. Parte central del proceso y la que permitirá alcanzar los objetivos propuestos. Dependiendo de la temática a tratar, se diseñarán y pondrán en práctica presentaciones, actividades y dinámicas grupales que faciliten la participación y reflexión de todas y todos. Para ello, se pueden utilizar un gran variedad de materiales que fomenten la creatividad y permitan captar y reforzar el mensaje que se quiere transmitir (como carteles, equipos audiovisuales, expresiones corporales, etc.) respetando el tiempo estimado para ello, a la vez que el turno de palabra y el trabajo u opiniones de todas y todos.
  3. Conclusiones. Una vez la sesión llega a su fin, es necesario terminarla con una recapitulación de las conclusiones alcanzadas para que las mismas puedan ser procesadas y tenidas en cuenta posteriormente por parte de las personas asistentes en su día a día de trabajo. En ocasiones, es necesario recapitular estas conclusiones en documentos o procedimientos de trabajo.
  4. Evaluación y seguimiento. Con el fin de determinar tanto si se han conseguido los objetivos perseguidos, como saber si las conductas adquiridas se mantienen en el tiempo. Además, es útil para corregir posibles errores en la sesión.

En resumen, la formación continua de las y los colaboradores en la empresa es un requisito necesario para el correcto desempeño de éstos, por lo que poner en marcha sesiones de WORKSHOP permite de un modo atractivo y en periodos cortos de tiempo, adquirir las habilidades y competencias necesarias para el correcto desempeño del puesto de trabajo, entre otras múltiples ventajas (ahorro de costes económicos y temporales, mejora del Employer Branding y Employee Experience, fomento de un clima laboral de cooperación, aumento de la motivación y el compromiso de las y los colaboradores, etc.).


Son indudables los beneficios que conlleva poner a las personas en el centro de la empresa, permitiendo que realmente se conviertan en la ventaja competitiva de éstas en el mercado. Para ello, la puesta en práctica de acciones que fomenten su desarrollo e integración se hace fundamental, como son las conocidas reuniones fuera del lugar de trabajo, o en inglés, OFF SITE MEETING.

“Son muchos los beneficios que conlleva la realización de sesiones OFF SITE MEETING”

Desde empleorecursos.es somos conscientes del poder innovador que tienen estas actividades para la empresa, ya que el efecto de organizar sesiones fuera de la oficina, en un entorno y ambiente totalmente diferente fomenta la creatividad e implicación de las y los colaboradores (al no limitarse únicamente a una reunión, sino que suelen acompañarse de talleres, charlas, exposiciones, workshops, etc.), lo que repercute en la generación de ideas novedosas que mejoran el día a día de la empresa. Junto a lo anterior, es indudable que estas sesiones repercuten de manera clara en el clima laboral al fortalecerse las relaciones entre compañeras/os de trabajo, así como la motivación de las y los trabajadores.

“El tipo de sesión OFF SITE MEETING dependerá de los objetivos perseguidos”

Como hemos comentado, los OFF SITE MEETING consisten en la organización de actividades fuera de la oficina (o lugar habitual de trabajo) acompañadas de talleres o sesiones grupales con objeto no solo de fomentar la unión y crecimiento del grupo de colaboradoras/es mediante el trabajo en equipo sino que además, permite resolver cuestiones o situaciones fomentando la innovación.

A partir de lo anterior, parecen claros los beneficios que aporta este tipo de actividades, entre los que podemos destacar, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas, el fomento de la creatividad y la innovación del equipo de trabajo a través de técnicas y actividades destinadas para ello (Brainstorming, por ejemplo) dando lugar a percepciones ante los problemas o modos de hacer diferentes a las que siempre se desarrollan, lo que genera maneras de actuar novedosas. Además, si las personas se sienten protagonistas del proceso, se potencia en el exployeer experience, así como estas acciones se convierten en un medio de retención o fidelización del talento eficaz. A lo anterior, aparece un clima laboral de motivador, así como la imagen de empresa empleadora aumenta (employer branding), al practicar acciones donde las personas son el centro de la empresa.

Sin embargo, aunque a priori la organización de este tipo de actividades pueda parecer relativamente fácil, en realidad no lo son, ya que conllevan la programación y realización de una serie de acciones en relación al objetivo marcado. Esto es, para organizar una sesión OFF SITE MEETING es necesario tener en cuenta una serie de aspectos, como son:

  1. Determinar quién asistirá, número de personas (alrededor de 10 es lo aconsejable).
  2. “Agendar” con tiempo la fecha y el lugar de realización (con la logística que conlleva) para que así puedan asistir todas las personas del equipo.
  3. Presupuestar.
  4. Definir objetivos, ya que a partir de los mismos, dependerán las actividades complementarias a realizar.
  5. Considerar los aspectos logísticos, tales como reserva del lugar, forma de desplazarse el equipo, calendario de la reunión, horarios, comidas, etc.
  6. Definir normas de actuación durante las actividades (como prohibición de atender al móvil, conexión a Internet, respeto de los turnos de palabra, indumentaria, etc.).
  7. Establecer la forma de comunicarlo a todas y todos los asistentes, solicitando confirmación de asistencia, etc., así como facilitarles el calendario de actividades y posible documentación necesaria.
  8. Motivar a la participación por medio de encuestas a las personas participantes sobre los temas a tratar, modos de hacerlo, etc.
  9. Método de recogida de conclusiones de cada una de las sesiones realizadas.
  10. Diseñar un modo de evaluación tanto de la sesión como de los resultados posteriores.

En cuanto a las actividades a realizar en una sesión OFF SITE MEETING estarán en función de los objetivos perseguidos, tal y como se ha comentado. Así, desde empleorecursos.es queremos proponer las siguientes:

  • Presentaciones sobre la empresa. Son útiles para conocer los puntos de vista de departamentos diferentes, o incluso las impresiones de las personas si se trata del mismo equipo de trabajo.
  • Talleres o Workshops. Necesarios para presentar y exponer un determinado tema donde se fomenta el aprendizaje práctico.
  • Brainstorming o Lluvia de Ideas. Cuando el objetivo es obtener nuevas ideas o formas de actuar esta técnica es fundamental por su utilidad y resultados. Para ello, es ideal contar con personas tanto implicadas en el asunto a tratar como ajenas a él.
  • Juego de Roles o Role Play. Para facilitar puntos de vista desde perspectivas diferentes, donde las y los protagonistas desarrollan papeles que nada tienen que ver con su rol en la empresa pero que les permite observarlo desde otra perspectiva.
  • Actividades Lúdicas o Deportivas. Suelen utilizarse a final del día para liberar el estrés laboral, a la vez que se fomenta el espíritu de equipo o se disfruta de un entorno natural, por ejemplo.
  • Comidas. Aprovechar los momentos que se tienen para comer puede ser un medio muy eficaz para generar conversaciones informales que fomenten el compañerismo y la relación entre las y los colaboradores en un contexto más distendido.

Siempre que comenzamos un nuevo proyecto profesional o empleo, a la ilusión que nos genera se le añade una cierta incertidumbre respecto a lo que nos vamos a encontrar, si el mismo cumplirá con las expectativas generadas, etc. Con objeto de hacer más fácil este proceso, las empresas que apuestan por sus personas suelen aplicar un Programa de Acogida u “Onboarding” a sus nuevas/os colaboradoras/es.

“El Welcome Pack es una herramienta fundamental en la Fase de Acogida en la empresa”

Dicho Programa de Acogida en la empresa da lugar a un producto fundamental en los primeros días de la incorporación de las y los nuevos colaboradores, con objeto de ofrecer un recibimiento que cuanto menos, reduzca la incertidumbre inicial comentada que todo proyecto profesional conlleva, conocido como WELCOME PACK.

Más detenidamente, desde empleorecursos.es entendemos el WELCOME PACK, tal y como su nombre indica, como el paquete de bienvenida que incluye tanto el material como las acciones necesarias para la rápida adaptación a la empresa en general y su puesto de trabajo en particular, de las y los nuevos colaboradores, por lo que se convierte en un elemento esencial en la fase de acogida en la empresa. Por ello, el objetivo fundamental del WELCOME PACK es transmitir de forma clara a las nuevas incorporaciones que son bienvenidas, a la vez que fomentar cuanto antes un sentimiento de pertenencia, mediante la comunicación de entre otros aspectos de toda la información relativa a la empresa y la formación necesaria para el día a día de trabajo que le permita un desempeño correcto y cuanto antes.

Los aspectos o contenidos que debe recoger el WELCOME PACK dependerán de las características particulares de cada empresa. Sin embargo, lo ideal es que incluya, entre otros:

En cuanto a las ventajas que presenta el diseño de este conjunto de acciones y su puesta en práctica, además de reducir la incertidumbre del primer contacto entre empresa y colaboradoras/es e informar acerca de la organización y del puesto de trabajo a realizar por el/a colaborador/a, el WELCOME PACK presenta la ventaja de fortalecer el Engagament de la persona trabajadora, así como la Employee Experience, y el Employer Branding de la empresa. Junto a lo anterior, queremos añadir que contribuye de forma considerable a reducir la rotación laboral de las nuevas incorporaciones, así como permite reduce el tiempo de adaptación a su puesto de trabajo, mejora el clima laboral, previene el estrés de los primeros días, minimiza el coste en formación, etc.

En resumen, aplicar desde el departamento de gestión de personas, durante la acogida el WELCOME PACK permite a las personas recién llegadas conocer la cultura, normas, valores, políticas, acciones, costumbres, etc. con objeto de favorecer su integración en la empresa.


En un mercado tan competitivo como en el que operan las empresas en la actualidad genera que se imprescindible la gestión del talento para hacer frente a las exigencias que poseen. Así, cada vez son más las empresas, fundamentalmente de sectores productivos muy específicos, que no solo encuentran dificultades para captar y atraer el talento que necesitan, sino que también, para retener con el que ya cuentan.

“Hay que ser conscientes que las personas son el principal activo de la empresa”

Desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre la gestión del talento en la empresa desde dos puntos de vista, esto es, desde las acciones necesarias para su captación o atracción, y desde la óptica que en muchas empresas se obvia al valorar más lo que hay fuera de lo que tienen en casa, esto es, a retención del talento con el que ya cuentan (que son quienes realmente les están “salvando el día a día la empresa”).

“El eje de las acciones de la empresa deben ser las personas”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) entendemos por talento como la aplicación de las competencias de la persona en diferentes contextos que le permiten obtener un desempeño óptimo en su puesto de trabajo en particular, o en cualquier contexto o situación en general. De lo anterior, se deduce la evolución respecto a la importancia de las personas en la empresa, ya que al hablar de talento, de forma directa se les sitúa en el centro de la misma, esto es, son lo más importante.

“Gestionar el talento en la empresa repercute en una mayor productividad”

Dentro de este contexto, se hace necesario gestionar el talento en la empresa para conseguir los objetivos propuestos, a la vez que lograr una ventaja competitiva que permita a la organización crecer y diferenciarse de la competencia. Además, se ha demostrado que las empresas que enfocan sus acciones hacia el talento, tienen menores dificultades para atraerlo, implantar acciones de desarrollo y formación, generar una cultura acorde a la estrategia empresarial, fomentar un clima laboral de cooperación, favorecer el trabajo en equipo, reducir el número de conflictos, entre otros factores.

“La imagen que dé la empresa al exterior debe ser coherente con la estrategia de captar talento”

En cuanto a las acciones para atraer talento, desde empleorecursos.es queremos destacar la importancia que tiene la gestión del Employer Branding o marca empleadora de la empresa, ya que como norma general, las nuevas candidaturas buscarán información acerca de ella (pudiendo incluso contactar con antiguos o actuales empleadas/os), por lo que se hace esencial que la imagen que éstas/os proyecten sea positiva. Además, las acciones de la empresa en redes sociales serán coherentes con la imagen que se quiere transmitir, al igual que las ofertas de empleo y el proceso de captación y selección. Por último, para hacer una empresa atractiva es necesario ofrecer “algo que enamore” a las y los nuevos colaboradores, como bien pueden ser un paquete de beneficios sociales que comprenda horarios flexibles, posibilidad de teletrabajo, ayudas para comida, guardería, formación, facilidades para conciliar, etc.

“Muchas empresas se centran en captar talento y descuidan el que ya poseen”

Sin embargo, muchas empresas presentan dificultades a la hora de retener el talento con el que cuentan, entre otras cosas, porque no lo cuidan. Por ello, la estrategia general de la empresa debe estar enfocada a las personas como eje fundamental de la misma para entre otras cosas, reducir el nivel de rotación laboral y poder contar con las personas adecuadas en el momento necesario.

“Las principales acciones para retener el talento están enfocadas a potenciar el Engagement del/a colaborador”

Son varias las acciones dentro de la estrategia global de la empresa que se pueden poner en marcha para ayudar a retener el talento, como son el establecimiento de sueldos acordes al mercado y equitativos dentro de las diferentes actividades que se desarrollan en la empresa (ya que no hay nada que se perciba como más injusto que tu compañera/o con las mismas funciones y responsabilidades gane más dinero que tú). A lo anterior, las y los trabajadores demandan aspectos encuadrados en el denominado salario emocional, así como poder contar con una carta de beneficios sociales como los ya comentados, o establecimiento de un Plan de Incentivos. Además, un plan de formación y desarrollo profesional es fundamental para que el talento progrese y satisfaga sus demandas de crecimiento profesional. Por último, no queremos dejar pasar la oportunidad de indicar la importancia de un plan de comunicación interno que fomente que la información llega a quién debe hacerlo de forma fidedigna evitando rumores que enturbian el clima laboral y generan desconfianza.

En resumen, el talento (las personas) es el activo fundamental de la empresa, por lo que las acciones de ésta deben estar enfocadas a su satisfacción con objeto de favorecer el aumento de su productividad, de ahí la importancia de fomentar la calidad de vida de las y los colaboradores (cumpliendo la normativa legal, actuando de forma no discriminatoria, atendiendo a las necesidades de desarrollo profesional, favoreciendo la conciliación laboral, etc.) son imprescindibles para el porvenir de la empresa.


Dentro de las nuevas figuras de trabajadoras/es que aparecen en la empresa a partir de las tendencias existentes en la gestión de personas se encuentra la que forman las y los KNOWMAD, quienes están fuertemente influenciados por los avances e innovaciones tecnológicas que se producen en el contexto de trabajo.

“Knowmad proviene de los términos en inglés conocer y nómada”

En empleorecuros.es seguimos la definición de KNOWMAD propuesta por el M. Moverec, la cual hace referencia a las y los “trabajadores considerados nómadas del conocimiento e innovación por medio de la utilización constante de la creatividad. El término, proviene de la unión de los términos en inglés Know (conocer) y Nomad (nómada).

“Con las y los profesionales Knowmad se rompe con la forma de trabajo tradicional”

A partir de lo anterior, las personas KNOWMAD en contraposición con las y los trabajadores tradicionales que desarrollan su actividad profesional en un lugar fijo (donde prima el presentismo) y no se distingue el talento, desempeñan su actividad laboral en entornos fuertemente influenciados por el uso de las nuevas tecnologías (Agile, Performance Management, Blockchain, Big Data, Lean, etc.) no dependiendo del sitio o ubicación específica en la que se encuentren a la vez que aportan competencias tales como creatividad, trabajo en equipo, capacidad de adaptación, aprendizaje constante, innovación, etc., que junto a los conocimientos y experiencias que poseen les hacen aportar una verdadera ventaja como profesionales.

“Las y los Knowmad son responsables de su desarrollo profesional”

Como hemos comentado en anteriores post, el mercado laboral en el que nos movemos se encuentra en constante evolución, afectando la misma a la propia concepción de los puestos de trabajo y departamentos de gestión de personas (recursos humanos), ya que como bien señala el autor, este tipo de profesionales, en constante aprendizaje y emprendimiento de actividades apoyadas/os en las nuevas formas de comunicación, distinguen entre la visión clásica del trabajo como algo anclado a una posición, rol y estructura estática dentro de un sistema mayor llamado empresa, de un actividad o actividades en la que es el/a propio profesional KNOWMAD quién es responsable de la misma.

“Las y los Knowmad están en constante adaptación y evolución”

Por todo ello, las y los profesionales KNOWMAD manifiestan una elevada capacidad de adaptación a entornos múltiples y cambiantes, satisfaciendo las demandas de profesionales que presenta y presentará el mercado laboral, por lo que se constituyen como verdaderos agentes del cambio por su enorme flexibilidad e inteligencia emocional para afrontar la incertidumbre que los cambios tecnológicos generan, al ser las y los propios protagonistas del mismo, esto es, avanzan y aprenden por medio de sus propias experiencias que aplican en diferentes entornos, constituyendo su propia marca profesional o personal acorde a lo que demandan.

En cuanto a las características que definen a este tipo de profesionales, según palabras del propio autor, a las que hay que añadir las aportaciones de Raquel Roca como experta en la materia, se pueden sintetizar en las siguientes:

  • Aprendizaje constante. Estiman cada oportunidad que se le presenta como un modo de aprender, por lo que afrontan las situaciones conflictivas con entusiasmo. A la vez, dominan y utilizan los diferentes modos que le aporta Internet para formarse.
  • Generan ideas que le permiten afrontar las diferentes situaciones que se le presentan con nuevos enfoques, obteniendo los recursos necesarios.
  • De cualquier edad. No es algo específico para un determinado segmento de la población, sino que es una actitud y estilo de vida.
  • Resiliencia. Cuando las cosas no salen como quieren o esperan no se hunden, sino que ven el lado positivo para continuar avanzando y aprendiendo nuevos conocimientos.
  • En constante actividad que le permite estar a la última y adquirir los conocimientos necesarios. No procrastinan.
  • Colaboración. Su forma de hacer las cosas se enfoca desde un punto de vista colaborativo, para nada exclusivo (compartiendo lo aprendido), por lo que presentan una elevada capacidad de empatizar con cualquier persona.
  • Dominio de las Nuevas Tecnologías y su aplicación en cualquier contexto laboral.
  • Capacidad para captar los aspectos esenciales de las cosas, esto es, son “espabiladas/os”.
  • Elevado nivel de motivación. Son personas apasionadas en lo que hacen, por lo que lo viven intensamente, esto es, gira todo alrededor de su actividad.

En resumen, cuando hablamos de profesionales KNOWMAD nos referimos a personas con unas habilidades y competencias en consonancia con las nuevas demandas del mercado laboral, que determinan su estilo de vida, lo que desde el punto de vista profesional les lleva a desarrollar actividades en entornos y contextos donde impera la flexibilidad (en horarios y lugares de trabajo), sin restricciones espaciales (teletrabajo), enfocados a lo que le apasiona (por lo que no lo ven como una obligación, de ahí su constante aprendizaje y evolución) y por todo ello, con enorme capacidad de elección (son ellas/os quienes eligen dónde, cómo y con quién trabajar.