Una de los temas que tienen mayor interés en la actualidad para las personas usuarias de nuestra Web (tanto profesionales que quieren aplicar nuestras aportaciones en su empresa como demandantes de empleo) está relacionado con la atracción que tiene una empresa para trabajar en ella, aspecto que es conocido en el ámbito de la gestión de personas (recursos humanos) como Employer Branding.

“Es fundamental para las empresas trabajar su reputación o marca empleadora”

En empleorecursos.es, entendemos este término como las técnicas y herramientas puestas en marcha por la empresa que aumentan el prestigio de la misma, cumpliendo por ello un doble objetivo. Por un lado, permite captar el talento adecuado con mayor facilidad al verse atraído por dicho prestigio o reputación; y por otro, facilita que las y los profesionales que ya trabajan en la misma no la abandonen.

“El Employer Branding favorece la captación y retención del talento”

Sin embargo, igual que ocurre con la marca profesional del/a empleado, toda empresa tiene una imagen que proyecta (interna y externa), por lo que trabajarla es fundamental para aumentar la motivación y el compromiso de las y los trabajadores, disminuir la rotación laboral, generar un clima organizacional que permita el desarrollo y evite conflictos, facilidad en la captación de candidaturas de interés en los procesos de selección, así como la proyección de una empresa que fomenta la igualdad, entre otros aspectos.

“La estrategia de marca empleadora debe diseñarse de forma sistemática”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es consideramos (a partir de nuestra experiencia laboral) que la puesta en marcha de un proyecto de mejora de “la marca de empleador/a debe estar sistematizado y perfectamente diseñado, no dejando nada al azar, ya que somos de la opinión de que en este área, cualquier aspecto negativo que se asocie a la empresa, puede dar al traste con todos los avances conseguidos.

  1. El punto de partida será la definición de la situación inicial (qué imagen se tiene de la empresa tanto por las y los actuales empleados como por las personas ajenas a ésta) para confrontarla con la posición a alcanzar, lo que reflejará el camino a recorrer.
  2. En segundo lugar, la definición de los objetivos a conseguir (como bien pueden ser la mejora del clima laboral que a su vez disminuya la tasa de rotación, aumentar la motivación de las y los trabajadores y por consiguiente su productividad, potenciar los procesos de selección de personas, proyectar una determinada imagen de la empresa en la zona en la que se localiza, fomentar un cambio cultural, etc.).
  3. Además, el Employer Branding debe estar en consonancia con la visión de la empresa, entendida como la declaración o manifestación de hacia dónde se dirige la misma, es decir, aquello en lo que se quiere convertir en el futuro.
  4. Es necesario determinar las acciones o técnicas concretas a poner en marcha (tanto el modo como la periodicidad de las mismas), las cuales, estarán en función de los objetivos definidos. Así, a modo general, en es destacamos las siguientes:
  • Reflejar la imagen y mensaje que se quiera dar de la empresa en todos los canales de comunicación en las que las y los destinatarios de la misma operan, esto es, crear una Web atractiva (con Intranet para las y los trabajadores), acompañar esta imagen con publicidad sostenible y ética, reportajes en prensa, publicación de revistas o Newsletter para las y los trabajadores, etc.
  • Potenciar la participación de la empresa en las redes sociales, por medio de la definición de un plan de Social Media Marketing.
  • Apoyar los procedimientos de trabajo de las y los empleados con la formación adecuada para así evitar incongruencias en su desarrollo con la imagen de empresa que se quiere transmitir.
  • Poner en marcha eventos o actuaciones que acerquen a la empresa al entorno social en el que se encuentra (fomento o patrocinio de eventos deportivos y saludables, campañas solidarias, etc.).
  • Enfatizar en las ofertas de empleo publicadas la imagen de empresa a transmitir mostrando los aspectos que la distinguen del resto.
  • Reconocer a las y los actuales trabajadores en los eventos importantes para su vida personal (por ejemplo, hay empresas, que en el cumpleaños de las y los trabajadores tienen algún detalle con ellas/os, e incluso, le dan el día de fiesta) o tienen un presente en el aniversario de trabajo en la empresa.
  • Revisar la política salarial en relación con las empresas del sector, a la vez que diseñar un Plan de Incentivos equitativo que contenga aspectos económicos y el denominado salario emocional
  1. Para finalizar, como en todo programa puesto en marcha en el área de gestión de personas en la empresa, es fundamental medir el nivel conseguido de los objetivos definidos, por lo que para ello, se determinarán los denominados Key Performance Indicators (KPI’s) o indicadores de desempeño (métricas que cuantifican el resultado de las acciones en comparación con los niveles marcados previamente).

Así, pueden ser KPI’s a definir en el diseño del programa de Employer Branding la tasa de rotación, nivel de absentismo, tasa de conflictividad, volumen de candidaturas espontáneas recibidas, tiempo que se tarda en cubrir una vacante, tasa de temporalidad, coste del proceso de selección, número de acciones formativas, etc.

Por último, el proceso de “marca de empleador/a” es a largo plazo, sin embargo, es una herramienta eficaz para la retención y captación del talento, a la vez que permite mostrar una visión de la empresa como algo más que un lugar de trabajo, lo que repercute en la reputación de la misma como un lugar idóneo para trabajar, redundando en una mayor productividad empresarial.


Dentro de los elementos más utilizados por las empresas, tanto para motivar a sus trabajadoras/es como para atraer y retener el talento, son los incentivos, los cuales, a su vez, ayudan a aumentar de forma clara la productividad de las y los empleados y por consiguiente, los beneficios de la empresa.

“Los incentivos benefician tanto a la empresa como a las y los trabajadores”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es cuando hablábamos sobre el concepto de salario emocional, los incentivos son aspectos deseados que incitan o mueven la conducta de las personas en una dirección determinada para conseguirlos.

“Por medio de los incentivos, se aumenta la motivación y productividad de las/os empleadas/os”

A modo general, los incentivos pueden ser de dos tipos, esto es, salariales en forma de percepción económica (bonus, comisiones, etc.) que recibe el o la trabajador por el buen desempeño de sus tareas en función a la consecución de unos objetivos claros y definidos, y no salariales o emocionales, los cuales, como ya indicábamos, no tienen forma de percepción económica (los cuales, una vez que la persona trabajadora ha alcanzado un determinado nivel económico , tienen mejores resultados en cuanto a productividad de las y los trabajadores que los salariales).

“Los incentivos pueden ser salariales o emocionales, y a su vez, individuales o grupales”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, aconsejamos a la hora del diseño y puesta en marcha de un Plan de Incentivos, tener presente una serie de aspectos fundamentales, como son:

  1. Determinar de forma clara los objetivos a alcanzar con el mismo (esto es, por qué y para qué se pone en marcha).
  2. Definir los puestos de trabajo a los que se dirigirá.
  3. Precisar el presupuesto disponible.
  4. Fijar los criterios o indicadores que determinarán que se han alcanzado los objetivos que dan derecho a percibir los incentivos.
  5. Especificar la forma en la que se evaluará la consecución o no de los citados objetivos.
  6. Elegir los tipos de incentivos a implantar (no solo entre salariales o emocionales, sino su aplicación, de forma individual o grupal).
  7. Concretar de forma clara la forma de en la que se comunicará el Plan a las y los trabajadores beneficiados.

Con objeto de evitar desviaciones y garantizar la objetividad del proceso, es aconsejable que el Plan de Incentivos quede reflejado en un documento en el que consten por escrito todos los aspectos comentados anteriormente. A la vez, un correcto diseño del mismo permitirá que los costes que su puesta en práctica suponen para la empresa, se compensen con los beneficios que obtiene por el mayor y mejor desempeño de las y los trabajadores.

“Un Plan de Incentivos correcto compensa los costes que supone con los beneficios que aporta para la empresa”

Como se ha comentado, las ventajas que conlleva la puesta en marcha de un plan de incentivos tanto para la empresa como para las y los trabajadores son múltiples, ya que entre otras, aumenta la motivación laboral, permite un proceso de evaluación del desempeño equitativo, mejora el clima laboral de la empresa, favorece la fase de negociación salarial, facilita el afrontamiento de la procrastinación, crea una política de salarios equitativa, fomenta el compromiso de las y los trabajadores, permite una comunicación efectiva, se destacan las competencias de las y los empleados, ayuda a implantar acciones de igualdad, favorece el trabajo en equipo, etc.

En resumen, la definición y puesta en marcha de un plan de incentivos produce efectos positivos tanto para la empresa como para las y los trabajadores, no siendo necesario que estos incentivos sean únicamente económicos, sino que se ha demostrado desde el punto de vista motivacional, que la persona trabajadora (a partir de cierta compensación económica), se ve más atraída por incentivos tales como formación, regalos, viajes, ofertas o descuentos en determinados establecimientos, flexibilidad horaria, mayor tiempo libre, facilidades de conciliación familiar, etc.


Uno de los aspectos más controvertidos pero a la vez fundamentales del proceso de selección de personas en la empresa (junto con los ya comentados en nuestra Web, esto es, la falta de respuesta y los motivos que llevan a la empresa a no indicar de forma clara y directa las condiciones económicas de la oferta de empleo en la entrevista telefónica) tiene que ver con la negociación del salario a percibir por la persona trabajadora, ya que desde el punto de vista del/a candidata/o, puede llegar a ser un aspecto básico que le determine aceptar o rechazar una oferta de empleo.

“La negociación del salario es una fase normal del proceso de selección”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es, cuando hablábamos sobre el salario, este no obedece únicamente a la percepción económica (generalmente estimada en su cómputo anual) sino que también puede estar incluido el conocido como salario emocional.

“El percepción laboral está compuesta por aspectos económicos y beneficios sociales”

Tal y como hemos comentado, el salario es uno de los principales factores que determinan que un empleo sea aceptado o no por la persona trabajadora; mientras que para la empresa, llega a ser un medio de atracción y retención del talento. Sin embargo, como norma general, negociar el salario (independientemente de la fase del proceso de selección en la que nos encontremos) suele ser una situación incómoda para ambas partes. Para la empresa, porque desvela su nivel salarial, así como su marca como empresa en caso de ser rechazado puede verse afectada, como para el/a trabajador/a, por la posible percepción negativa que dar al parecer que valora únicamente el aspecto económico).

“Erróneamente, la negociación del salario se ve como algo a evitar en el proceso de selección”

Sin embargo, desde empleorecursos.es, estas acepciones negativas entendemos que no deberían tener lugar, ya que negociar los aspectos asociados a la contratación es una fase normal más del proceso, en la que cimentar de forma satisfactoria para ambas partes la relación laboral (no hay nada peor que iniciar un trabajo pensando la/el empleada/o que su salario es bajo y si no se lo aumentan deberá buscarse otro empleo, o la empresa que es demasiado alto y por lo tanto debe exigirle mucho más).

“El nivel salarial está influenciado por múltiples factores”

Dentro de este contexto, son varios los factores que definen el salario que ofrecen las empresas y/o aceptan las personas candidatas (partiendo del mínimo que establece la legalidad vigente, esto es, el convenio colectivo de aplicación en la empresa). Entre ellos, destacan la urgencia que tiene la empresa para contratar, el número de candidaturas que cumplen el perfil participantes en el proceso, la responsabilidad que conlleva el desempeño del puesto de trabajo, el nivel de formación y/o experiencia exigido, la disponibilidad necesaria en cuanto a desplazamientos y tiempo personal, etc.

Más detenidamente, en empleorecursos.es entendemos como necesario que la persona candidata conozca una serie de aspectos previos para la negociación del salario, como son:

  • Definir su nivel salarial de forma clara en función de sus gastos personales (alquiler, manutención, etc.).
  • Obtener información sobre la empresa (posición en el sector de actividad, convenio colectivo, nivel de facturación, etc.).
  • Determinar cómo encaja su perfil profesional en la oferta de empleo presentada por la empresa.
  • Los beneficios sociales que podrían complementar el salario económico (flexibilidad horaria, dietas, días libres, ayudas, posibilidades de formación y promoción, etc.).

Una vez tenidos en cuenta estos aspectos previos, lo mejor es esperar el momento apropiado para plantear la negociación, siendo como norma general iniciada por la parte empresarial, por lo que se mostrará en todo momento el interés y motivación por ser la persona seleccionada. Es común, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos como responsables de selección, tratar a nivel de banda salarial, dejando la oferta concreta cuando se toma la decisión por una candidatura, la cual, deberá presentarse siempre por escrito, con objeto de dejar constancia de la misma, y así evitar malentendidos posteriores.

“Como normal general, la negociación es iniciada por la empresa”

Por último, una vez llegada a esa situación, en empleorecursos.es entendemos que si como candidata/o la oferta económica presentada no te satisface, debes tener seguridad en ti misma/o como profesional, y si se quiere presentar una contraoferta, es importante que la misma se fundamente en argumentos sólidos (como nivel de experiencia y formación aportados, responsabilidad que requiere el puesto de trabajo, beneficios que obtendrá la empresa al contratarte como aumento en el volumen de ventas, ahorro en gestiones externas, etc.), tener en cuenta que si la cantidad económica ofrecida es innegociable, se pueden proponer otros beneficios (flexibilidad horaria, ayudas para el estudio, promoción, etc.), plantear la posibilidad de una subida salarial en un plazo concreto de tiempo en función de un desempeño determinado en el puesto, etc., o en caso de no sentirse satisfecha/o con las condiciones planteadas por la empresa, renunciar a la vacante, ya que tanto la empresa como la persona candidata saldrán ganando.

En resumen, el proceso de negociación de las condiciones laborales asociadas a un puesto de trabajo (económicas y no) debe ser una fase normal del proceso de selección, por lo que ambas partes deben atreverse a negociar, esperando el momento adecuado para ello (cuando se han planteado las funciones y responsabilidades exigidas por el puesto de trabajo a cubrir), no tener en cuenta únicamente los aspectos económicos (olvidando los beneficios sociales), no aceptar desde el punto de vista de la persona candidata lo que le ofrezcan por desesperación, etc.


En el presente post, desde empleorecursos.es queremos hacernos eco de una nueva corriente de gestión que está imperando en las organizaciones respecto al desarrollo de las personas que la conforman, como es la conocida como Cultura del Error. 

“Nos han enseñado a tratar el error como algo negativo que hay que evitar”

El primer aspecto a considerar de la misma obedece a la concepción negativa que tienen los errores en cualquier contexto de nuestra vida (y no solo en el laboral), por lo que no solo hay que evitarlos, sino que también, eliminarlos. Sin embargo, existe una corriente en la gestión de las empresas que entiende los errores como oportunidades de aprendizaje, lo que fomenta la creatividad y crecimiento de las y los trabajadores, y por ende, repercute en la cultura general de la empresa (y mejora del clima laboral).

“La esencia de la Cultura del Error se encuentra en las oportunidades de mejora que éstos conllevan” 

En empleorecursos.es, entendemos los errores como una oportunidad para aprender y desarrollarse profesionalmente, es decir, es un medio para conseguir los objetivos laborales propuestos, frente a la concepción tradicional del mismo como un fracaso a evitar, lo que fomenta la inacción de la persona trabajadora, y por consiguiente su desarrollo profesional.

Dentro de este contexto, destacan las aportaciones de Amy Edmenson (profesora de Harvard) sobre la utilización del error como fuente de crecimiento y desarrollo empresarial, partiendo de una definición del mismo más allá de la perspectiva lineal o simple que se utiliza de forma tradicional (donde se reflexiona sobre los errores que se han cometido con objeto de evitar que vuelvan a ocurrir) para definir de forma clara tres tipos de errores que tienen lugar en las empresas, los cuales son:

  • Los debidos a falta de atención por un volumen elevado de trabajo o procesos repetitivos, los cuales, por lo general son prevenibles.
  • Los complejos o no prevenibles cuyo origen se encuentra en una combinación de elementos o factores (humanos, temporales o procesos). El objetivo es aprender de ellos.
  • Por último, los errores inteligentes, los cuales, permiten el desarrollo de la organización, por lo que fomentar su gestión de forma eficaz, favorece el “empoderamiento de la empresa” respecto al proceso de innovación y crecimiento.

A partir de lo anterior, se hace necesario que las empresas que apuesten por la implantación de una Cultura del Error, adapten su estructura y procesos para hacerles frente de forma constructiva, independientemente del área o departamento en el que ocurran. Para ello, en empleorecursos.es entendemos que es fundamental que se desarrolle una visión abierta, de aceptación y aprendizaje del error (que no de fomento), en contra de la actual perspectiva negativa comentada, en la que se intenta buscar tanto responsables como culpables.

“Gestionar de forma positiva el error fomenta el crecimiento de la empresa”

En resumen, castigar el error conlleva frustración y desmotivación a las y los trabajadores, dejando de lado la oportunidad de aprender y progresar a través del mismo, a la vez que se fomenta tanto la falta de iniciativa, implicación con la empresa y crecimiento profesional. Por lo que se hace fundamental, entre otros aspectos, contar en la empresa con un estilo de liderazgo adecuado, un plan de comunicación claro, gestionar de forma eficaz las competencias de las y los trabajadores, apostar por el trabajo en equipo, facilitar la innovación y el desarrollo del talento, promover el Departamento de la Felicidad, poner en marcha procesos de evaluación 360º, etc., ya que desde este punto de vista, no es equiparable los errores al fracaso, sino que se entienden como algo inherente a las tareas diarias que permiten evolucionarlas y realizarlas cada vez mejor.


Como se conoce, a partir de la publicación de los Presupuestos Generales del Estado (PGE) el pasado 4 de julio de 2018, se amplía el permiso de paternidad (el cual ya fue comentado en empleorecursos.es), pasando de cuatro a cinco semanas, aumentándose en dos días más por cada nacimiento adicional, es decir, si son dos las y los niños que nacen, se añaden a las cinco semanas comentadas dos días más; mientras que en el caso de ser trillizas/os, se sumarían cuatro días.

“El permiso de paternidad de una duración mínima de 4 a 5 semanas”

Durante el tiempo que se esté disfrutando del permiso de paternidad, la persona trabajadora percibirá el 100% de la base reguladora que, en cada caso, esté establecida para calcular la prestación por incapacidad laboral por contingencias comunes, tomando como referencia la fecha de inicio del periodo de descanso.

“La prestación a percibir es el 100% de la Base Reguladora”

Dentro de este contexto, y a diferencias del permiso de maternidad (regulado por el artículo 48.4 del Estatuto de los Trabajadores) el cual puede ser compartido por ambos progenitores hasta un máximo de 10 semanas, de las 16 totales, el permiso de paternidad únicamente puede ser disfrutado por una/o de ellas/os. Además, en el caso de parto, este derecho le corresponde en exclusiva a la parte progenitora; mientras que en los casos de acogida o adopción, el mismo puede ser disfrutado indistintamente a elección de los adoptantes (que será en exclusiva).

“El permiso de paternidad no es transferible entre las y los progenitores”

En cuanto a los plazos para disfrutar del permiso de paternidad es desde que se acaba el de nacimiento del/a hijo/a hasta que cumpla 9 meses, existiendo la posibilidad, previo acuerdo con la empresa, de disfrutar de una de las 5 semanas por separado de las otras cuatro, hasta que el o la bebé cumpla nueve meses. Añadir, que las y los trabajadores que se acojan a este derecho, pueden hacer tanto a jornada completo o en régimen de jornada parcial, siempre que éste último contemple un mínimo de reducción del 50 % de la jornada y exista acuerdo previo entre la persona trabajadora y la empresa.

“El permiso de paternidad puede ser tanto a jornada completa como parcial previo acuerdo con la empresa”

Para llevar a cabo la solicitud de este derecho (extensible a los casos de guardas legales, guardas legales con fines de adopción y acogimientos regulados en el Estatuto de los Trabajadores y Convenios), la persona trabajadora deberá comunicárselo a la empresa con antelación a su disfrute, a la vez que solicitar la prestación económica ante el Instituto Nacional de Seguridad Social (INSS), tal y como se recoge en dicho organismo.

“El organismo encargado de gestionar la prestación es el INSS”

Por último, desde empleorecursos.es entendemos esta medida como positiva pero no del todo suficiente si lo que se pretende es la igualdad y corresponsabilidad plena, ya que para ello, se deberían establecer permisos iguales e intransferibles entre padres y madres, aumentando la duración de los mismos.


Cuando en nuestros post anteriores sobre el Clima Laboral (tanto como elemento motivador como en su posterior análisis) nos referíamos al mismo como un elemento fundamental para la convivencia en la empresa, éste, se relaciona de forma directa con la Cultura Organizacional (entendida como las “normas” que determinan la forma de ser, hacer y actuar de las personas que conforman la empresa).

Desde empleorecursos.es entendemos que la Cultura de la empresa son las costumbres, creencias y valores que determinan el modo de hacer las cosas en el seno de toda organización, por lo que se puede afirmar, que será única y distinta para cada una de ellas. Es decir, se encuentra formada por aquellos elementos que definen la identidad de la empresa, cohesiona a las grupos de trabajo que la conforman, guía la toma de decisiones, determina el atractivo de la organización para trabajar en ella, etc.

A modo general, se puede afirmar que la Cultura Organizacional se encuentra formada por una serie de elementos como su Visión (propósito que se persigue); Valores (principios); Comportamientos (formas de hacer las cosas); Normas (lo que es o no correcto); Estructura (organigrama); Recursos (tanto materiales como humanos); Estilo de Comunicación; Rutinas y costumbres; etc.

Sin embargo, la Cultura Empresarial no es algo estático, sino que cambia y evoluciona a partir de factores como el liderazgo que ejerce la dirección de la empresa, las creencias de las personas fundadoras, la jerarquía existente, su tamaño e instalaciones, los medios de trabajo, la percepción que se tiene de la organización en el exterior, el entorno en el que se encuentra, etc.

A pesar de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión que la Cultura Organizacional es necesaria para determinar no solo la personalidad de la empresa, sino también su razón de ser y las acciones a llevar a cabo por sus miembros para conseguir los objetivos marcados. Esto es, si las y los trabajadores se identifican y alinean con la Cultura, se verá aumentado su rendimiento, integración y compromiso con su trabajo, ya que en caso contrario, no solo se verá afectado el Clima Laboral en sentido negativo, sino que además, existirán enormes barreras o complejidades para realizar los cambios que toda empresa necesita en su día a día.

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos y gestión de personas, desde empleorecursos.es entendemos que para el análisis de la Cultura en la empresa es fundamental, entre otros, el estudio de las normas, procedimientos y documentos organizativos; revisión de los recursos materiales y espacios de trabajo; análisis de los usos y costumbres; utilización de cuestionarios (generalmente anónimos) y entrevistas con las y los trabajadores (individuales y grupales); tener en cuenta la visión de la empresa en su entorno; contar con la opinión de profesionales externos, etc.

Por último, todo proceso de creación o cambio de la Cultura Empresarial debe contener una serie de fases fundamentales, entre las que se encuentran:

  1. Diagnóstico de la situación de partida.
  2. Definición de la cultura deseada.
  3. Determinación de los objetivos a alcanzar de forma que sean medibles.
  4. Involucración de las personas en el proceso.
  5. Medición de la “diferencia” entre la situación actual y la deseada.
  6. Proponer medidas concretas para “reducir” esas diferencias.
  7. Evaluación del proceso.
  8. Seguimiento de la cultura.

Uno de los principales aspectos que permiten crecer y alcanzar los objetivos propuestos tanto para las empresas como para las personas que trabajan en ella es el nivel de compromiso que éstas adquieren con la organización, el cual, está íntimamente ligado con su nivel de motivación, tal y como comentábamos en nuestro post sobre Cómo Aumentar tu Motivación Laboral.

“Contar con personas comprometidas con la organización tiene efectos positivos para ambas partes”

Más detenidamente, desde empleorecursos.es entendemos que el nivel de compromiso de las y los trabajadores con la empresa determinará la calidad de vida profesional de los mismos, a la vez que repercute de manera directa en la consecución de los objetivos y crecimiento de la empresa. Esto es, la existencia de empleadas/os no comprometidas/os repercute de manera clara en un elevado nivel de absentismo y rotación, dando lugar a un clima laboral inadecuado, generación de conflictos, falta de trabajo en equipo, trabajadoras y trabajadores quemados, aumento de la accidentabilidad laboral, etc.

“El Compromiso laboral se define como el “enganche” emocional de la persona trabajadora con la empresa”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos y como CHO, y dejando de lado la concepción “normativa o reglamentaria” de compromiso, entendemos éste como la unión o “enganche” emocional que permite a la persona trabajadora permanecer e involucrarse de forma activa con su trabajo, es decir, de modo entusiasta pero realista, participando y sintiéndose protagonista en el éxito y fracaso de la misma.

“Las y los trabajadores no comprometidos no tienen en cuenta la proyección futura de la empresa”

Por lo tanto, la inexistencia de compromiso con la empresa da lugar a trabajadoras/es que quieran abandonarla, limitándose a cumplir el “expediente” y sin iniciativa en sus tareas y funciones diarias, con constantes reticencias y quejas ante los cambios, por lo que no contempla la visión futura de la empresa.

“Las causas que motivan la falta de compromiso de las y los trabajadores con la empresa son múltiples”

Al mismo tiempo, el origen de la ausencia de compromiso que muestran algunas/os trabajadoras/es con la empresa se encuentra en factores tales como en la existencia de una gestión empresarial donde el foco de atención no se sitúa en las personas que la conforman (en contraste con lo que comentábamos en nuestro post sobre la aplicación del Kaizen en la gestión de personas), ausencia de un liderazgo adecuado, falta de reconocimiento y de elementos emocionales, existencia de un proceso de comunicación ineficaz con constantes rumores, etc.

“Corresponde tanto a la Dirección de la empresa, como al departamento de RRHH y mandos intermedios la puesta en marcha de acciones que fomenten el compromiso de las y los trabajadores”

En cuanto a las acciones que se pueden poner en marcha para lograr el compromiso de las y los trabajadores por parte de la empresa (tanto desde la Dirección, como del departamento de gestión de personas o mandos intermedios), en empleorecursos.es destacamos:

  • Realizar una planificación de captación de talento acorde con los valores de la empresa a partir de un análisis de puestos de trabajo coherente y realista
  • Fomentar la fase de acogida en la empresa dotándola de la importancia que realmente tiene como pilar de integración y conocimiento de la misma.
  • Aportar feedback periódico acerca de la situación de las y los empleados en su desempeño laboral (haciéndoles partícipes y protagonistas).
  • Poner en marcha actividades lúdicas que fomenten el compañerismo fuera del horario de trabajo.
  • Permitir la creatividad e innovación de las personas.
  • Favorecer un entorno de aprendizaje y desarrollo constante.
  • Establecer medidas que favorezcan la conciliación familiar y personal.
  • Recompensar de forma equitativa el trabajo realizado teniendo en cuenta los indicadores emocionales.
  • Implantar una política de comunicación clara y transparente.
  • Utilizar técnicas de gestión de personas innovadoras.
  • Poner en marcha una política de igualdad real.
  • Desarrollar un medio integral de evaluación del desempeño.
  • Apostar, en la medida de lo posible, por la estabilidad laboral.

En resumen, contar con trabajadoras y trabajadores comprometidos con su puesto de trabajo presenta beneficios para ambas partes, ya que reduce el absentismo laboral; la tasa de accidentabilidad y el nivel de conflictividad; crea relaciones empáticas y sinceras; permite la innovación y la adaptación al cambio; etc. Para ello, es necesario que desde la organización se valore a las y los trabajadores reconociéndoles sus éxitos y proporcionándoles oportunidades de mejora en los fracasos; fomente la participación en la toma de decisiones; se les apoye con los medios y recursos necesarios para la realización de su trabajo; etc.


Continuando nuestro anterior post donde tratábamos la importancia de las Competencias Ocultas de las y los trabajadores, queremos avanzar un paso más analizando una técnica que a partir de las mismas, permite evaluar de forma directa aspectos fundamentales para el desarrollo y gestión de personas en la empresa como es el nivel de desempeño, el liderazgo, el trabajo en equipo o las necesidades de formación existentes, entre otros como es la conocida como Feedback o Evaluación 360º.

“La Evaluación 360º se constituye como herramienta fundamental para el desarrollo de las personas en la empresa”

Partiendo de la definición aportada por Lévy-Leboyer, la Evaluación 360º consiste en analizar el nivel de las competencias que posee la persona por medio de la información que aportan todas las partes implicadas o con las que se relaciona por motivo del desarrollo de su actividad laboral, siendo esta retroalimentación o “feedback” fundamental para el propio proceso.

“En el proceso intervienen todas las partes implicadas en la actividad laboral de la persona trabajadora”

En este proceso, la información se obtiene a partir de la evaluación que hacen de la persona tanto sus compañeras/os, superioras/es, subordinadas/os, clientes, etc., como de su propia autoevaluación (proporcionando una visualización de su desempeño), por lo que desde empleorecursos.es entendemos que es una herramienta perfecta para identificar las fortalezas del/a trabajador/a en relación con su actividad laboral, así como las áreas que necesita fortalecer, ya que aporta una información más fiable y enriquecedora que las obtenidas por medio de los procesos de autoevaluación exclusivamente. Es decir, de forma esquemática se entiende que la evaluación 360º se compone de la evaluación a 90º (realizada únicamente por el/a superior/a inmediato/a), a 180º (cuando se añade la efectuada por las y los compañeros), y por último, a 270º (complementada con la visión de lass y los clientes, ya sean, internos y/o externos).

“Es necesario que exista un proceso de autoevaluación para que el/a trabajador/a reflexione acerca de su propio desempeño”

A modo general, el proceso de Evaluación 360º se utiliza entre otras cuestiones para determinar tanto qué competencias posee la persona trabajadora como su nivel,con objeto de medir su desempeño profesional; evaluarlo; diseñar planes o programas de mejora, así como elaborar proyectos formativos o de carrera, entre otras cuestiones, que le permitan mejorar su desarrollo y por consiguiente, alcanzar los objetivos empresariales.

“La Evaluación 360º produce beneficios a todas las partes implicadas”

A partir de lo anterior, se pueden deducir las principales ventajas que la Evaluación 360º aporta tanto al conjunto de la empresa como a las y los trabajadores que la conforman, donde destacan, entre otras, la visión de las competencias y desempeño de la persona trabajadora desde todos los puntos de vista posibles (con la consiguiente eliminación de los sesgos comunes que tienen lugar cuando la evaluación depende de una única persona, como sucede a modo general por el o la superior jerárquica); detección de los puntos fuertes de las y los colaboradores, así como de las necesidades de mejora (lo que provoca un aumento de su motivación laboral); permite una visión de igualdad en la empresa, lo que repercute en un clima laboral optimo; así como fomenta el trabajo en equipo, entre otras.

Por último, desde empleorecursos.es somos de la opinión que no se pueden dejar de lado en la puesta en marcha de la Evaluación 360º, determinadas cuestiones que pueden afectar al citado proceso, como es la complejidad que el mismo conlleva, debido a la necesidad de combinar múltiples variables derivadas de las opiniones de las partes participantes; el propio feedback puede afectar a la involucración de las y los trabajadores protagonistas; así como la necesidad de llevarlo a cabo por personas debidamente capacitadas y formadas para ello.


Dentro de las nuevas tendencias en el área de recursos humanos (gestión de personas) en la empresa cabe destacar la enfocada en la búsqueda de la felicidad en el trabajo para las personas que componen la organización, dando lugar no solo a la evolución del departamento de gestión de personas, sino que también a la figura de responsable del mismo, pasando a definirse como Chief Happiness Officer (CHO), o lo que es lo mismo, responsable de la Felicidad en la empresa.

“Entender la gestión de RRHH desde es el punto de vista de la Felicidad reporta beneficios a todos los niveles en la empresa”

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia en el área, entendemos la necesidad imperiosa, tanto para la empresa como para las y los trabajadores de la comentada evolución de la gestión de recursos humanos, la cual, reporta beneficios para ambas partes, esto es, se produce una evolución palpable tanto a nivel individual como en los resultados o beneficios totales de la empresa.

“Son múltiples las acciones necesarias para la gestión de la Felicidad en la empresa, las cuales, deben estar interconectadas entre sí”

Pero, ¿Cómo se puede conseguir esta Felicidad? Básicamente, por medio de gestión de acciones tales como el fomento de la motivación de las y los trabajadores; el trabajo en equipo; gestión de conflictos; aplicación de la Gamificación, igualdad de oportunidades y técnicas de Kaizen; gestión de reuniones de manera eficiente; fomentar la Asertividad e Inteligencia Emocional, etc., y en definitiva, la existencia de un Clima Laboral adecuado.

“La gestión de la Felicidad se centrará tanto a nivel individual como de la empresa en general

A modo general, podemos indicar que desde el punto de vista de la gestión de la Felicidad en la empresa, son dos los niveles de intervención. Por un lado, a nivel de la persona trabajadora y por otro, desde el punto de vista de la empresa en su conjunto. Centrándonos en la persona (independientemente de la posición que ocupe en la escala jerárquica de la empresa), es fundamental contar con su participación activa en el proceso, identificando los aspectos que le hacen sentirse bien en su puesto de trabajo, fomentando para ello su participación e involucración por medio de la puesta en marcha de un liderazgo Positivo. En definitiva, desde este nivel de intervención, se pretende conocer a las personas en cuanto a sus necesidades, inquietudes, aspiraciones y miedos para a partir de ahí, generar los elementos necesarios para hacerles frente de forma personalizada (por lo que entendemos que desde la gestión de la Felicidad en el Trabajo, se da un paso más en comparación con la gestión de personas tradicional).

“La persona trabajadora feliz interpone los intereses de las y los compañeros a los suyos”

En cuanto al nivel de la empresa, como “sistema” que integra individualidades, es fundamental tratar las interacciones que se producen entre las y los trabajadores, fomentando cualidades tales como el respeto, la empatía y asertividad, así como la importancia del trabajo en equipo y el establecimiento de la filosofía en la que todas y todos juntos, son más fuertes como colectivo, y por ende, como empresa.

“Esta forma de gestión conlleva el desarrollo de competencias y habilidades específicas por parte de la persona responsable”

Por otra parte, la aparición de los denominados “Departamentos de la Felicidad” en la empresa ha dado lugar, tal y como comentábamos, a la evolución del perfil del/a responsable de recursos humanos, evolucionando hacia la figura del/a Chief Happiness Officer (CHO), para lo cual, será fundamental desarrollar competencias tales como escucha activa, empatía, proactividad, habilidades de comunicación, capacidad de análisis, creatividad e innovación, aprendizaje constante, entusiasmo, entre otras.

“Los beneficios de esta forma de gestionar a las personas en la empresa son múltiples”

En cuanto a los beneficios a obtener por medio de la gestión de la Felicidad en el Trabajo destaca en primer lugar el aumento de la capacidad de la empresa no solo para retener a las y los mejores empleados, sino como medio de atracción de talento complementando las acciones clásicas de “salario emocional”; fomenta una cultura de seguridad y salud en el trabajo; produce un aumento en la motivación de las y los trabajadores; facilita el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia e integración; potencia la libertad y el desarrollo profesional; favorece la flexibilidad en todos los niveles de la empresa; etc.; a la vez que afronta las situaciones de estrés en el trabajo y evitando casos de Burnout; acoso laboral o despido interior, entre otros.


Muchas de las principales situaciones de controversia que tienen lugar en el día a día de la empresa que generan entre otros aspectos situaciones de estrés, conflictos, etc. entre las y los trabajadores tienen su origen en las malas prácticas o ausencia de una política definida de Comunicación.

“A modo general, los elementos de la comunicación son: parte emisora, receptora, mensaje, canal y respuesta”

En empleorecursos.es, entendemos la comunicación empresarial como el proceso a través del cual las personas integrantes de la organización reciben la información respecto a lo que sucede en la misma, de ahí que si ésta es efectiva de lugar a un clima laboral acorde a las necesidades de la empresa. Más detenidamente, el proceso de comunicación determina la toma de decisiones que se producen en el seno de la organización; la adaptación a los cambios; mejora de la integración y compromiso con los objetivos de la empresa por parte de las y los trabajadores, elevando al mismo tiempo su nivel de motivación; así como favorece el mantenimiento y atracción de talento en la empresa.

“Existen diferentes canales de comunicación en la empresa en función de la información a transmitir”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, son varios los canales o vías de comunicación que se utilizan en la actividad diaria de las empresas, como bien pueden ser el teléfono; mail; Intranet corporativa; reuniones; video llamadas; redes sociales; publicaciones empresariales; página Web corporativa; aplicaciones de gestión de tareas, etc.; los cuales, posibilitan a modo general los dos tipos de comunicación existente desde un punto de vista teórico, como son la interna (es la que se dirige por y para las personas integrantes de la organización) y la externa (enfocada para las personas de fuera de la empresa).

“La comunicación en la empresa puede ser horizontal o vertical”

Al mismo tiempo, son dos los flujos o direcciones que adopta la comunicación en las organizaciones, esto es, horizontal y vertical. La comunicación vertical, a su vez, puede ser tanto de arriba abajo o descendente (la cual, obedece generalmente a la información de las políticas y normas a seguir en la empresa, por lo que suele ser emitida por la Dirección hacia las y los trabajadores por medio de reuniones, mails, manuales o protocolos de comportamiento, etc.); como de abajo a arriba o ascendente (obedece a procedimientos previamente establecidos, como escritos de solicitud, etc., utilizando para ello el mail, reuniones, la Intranet de la empresa, etc.

“La comunicación horizontal se produce entre trabajadoras/es que se encuentran en el mismo nivel jerárquico”

En cuanto al flujo de comunicación horizontal, es el que tiene lugar entre las y los trabajadores que se encuentran en el mismo nivel en la escala jerárquica de la empresa, siendo fundamentalmente información informal, en contraste con el flujo de comunicación vertical que es formal. La misma se desarrolla por medio de reuniones, mails, redes sociales, conversaciones informales, etc.

“Todo proceso de comunicación puede verse afectado por una serie de barreras que lo dificultan o distorsionan”

Sin embargo, todo proceso de comunicación se ve afectado por una serie de barreras que lo dificultan, tales como el hecho de que no todas las personas perciben las situaciones de la misma forma; no existe una única manera de comunicar; los aspectos ambientales (ruido, tono de la voz en el lenguaje verbal, etc.); la posición jerárquica en la empresa (no siempre las personas subordinadas son capaces de comunicarse de manera eficaz con sus superioras/es); los distintos niveles formativos; etc.

“Toda empresa tiene que diseñar y aplicar un Plan de Comunicación”

Por último, entre las acciones a poner en marcha en la empresa para garantizar un adecuado desarrollo del proceso de comunicación se encuentra el diseño y aplicación de un Plan de Comunicación en la organización, el cual, siguiendo las indicaciones de Cristina Aced, poseo las siguientes fases:

  1. Diagnóstico de la situación por medio de un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
  2. Definición clara de los objetivos a conseguir.
  3. Determinación de las y los destinatarios.
  4. Características del mensaje a comunicar.
  5. Elección de la estrategia o modo de comunicar el mensaje.
  6. Elección de las actividades a desarrollar y medios a utilizar.
  7. Temporalización de las acciones.
  8. Estimación presupuestaria.
  9. Seguimiento y control.
  10. Evaluación del proceso