Aunque cueste creerlo, cada vez son más las empresas que ponen a las personas que las integran en el centro, considerándolas el activo más importante para conseguir sus objetivos de rentabilidad económica. Por ello, muchas organizaciones a través de sus departamentos de gestión de personas (recursos humanos) son conscientes de la relación directa que existe entre la “felicidad” en el trabajo (entendida como bienestar y satisfacción) y la productividad.

“Contar con espacios de trabajo saludables aumenta la productividad de las y los trabajadores”.

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre la importancia que tiene el diseño de los espacios de trabajo para la generación de confort en las y los colaboradores que permita desarrollar su productividad, ya que nos guste o no, el presentismo sigue muy arraigado en nuestro mercado laboral, por lo que son muchas las horas que pasamos en nuestro puesto de trabajo.

“Con el diseño de los espacios de trabajo se pretende crear una sensación de bienestar”.

Así, destacar que son cada vez más los espacios de trabajo en las empresas diseñados teniendo en cuenta no solo aspectos de sobras conocidos como la calidad del aire, los pasos de circulación, el ruido, temperatura, sino que además, aparecen nuevos conceptos como evitar distracciones, medidas biofílicas (utilizar recursos naturales en los espacios interiores, como bien pueden ser sonidos, cursos de agua, etc.), combinación de texturas y colores en las paredes y habitáculos, utilizar materiales sostenibles con el medio ambiente, etc.

“Hay que conjuntar las medidas de seguridad y salud con la sensación de bienestar”.

Los efectos de un lugar de trabajo no confortable sobre la productividad son evidentes, ya que por todas/os es conocido que el desorden incide de forma directa en la mala gestión de nuestro tiempo, generando distracciones y sensación de malestar (pudiendo incluso aumentar nuestro nivel de estrés o haciendo que procrastinemos). Al igual, desarrollar nuestra actividad en posiciones forzadas nos genera dolor y malestar. Similar sucede con los trabajos en los que tenemos que forzar la agudeza visual (por lo que las medidas de seguridad y salud se hacen más necesarias), con objeto de fomentar el Engagement de las y los trabajadores, así como reducir el nivel de rotación laboral.

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas, las empresas deben tender a diseñar espacios y lugares de trabajo que cumplan las siguientes características:

  • Luz natural: desde el punto de vista orgánico, permite regular los ritmos cardíacos y circadianos, entre otros.
  • Confort térmico: concepto subjetivo que varía entre personas. Desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales, se estima para trabajos sedentarios una temperatura de entre 21º y 27º C.
  • Contacto con el exterior: posibilidad de hacer las pausas necesarias en el trabajo en contacto con el ambiente externo. Para cumplir con estos tres aspectos, las ventanas son un medio muy eficaz, siempre y cuando cuenten con cortinas o elementos aislantes de la luz solar y de la temperatura.
  • El color de las paredes y el entorno. Desde el punto de vista psicológico, los colores generan determinadas sensaciones. Por ejemplo, el color amarillo estimula la creatividad y la comunicación; el naranja favorece la interacciones informales; el marrón la proximidad a la naturaleza; el rojo nos motiva a actuar; el azul tendencia a la paciencia, paz, etc.
  • Ruido. Lo ideal es poder controlarlo y regularlo en relación con la actividad que se desarrolle. Para ello, es conveniente crear espacios aislados en los que poder concentrarse.
  • El aire interior. De todas y todos es conocido el Síndrome de Edificio Enfermo, el cual, se caracteriza por síntomas en las y los trabajadores derivados de las malas condiciones de ventilación en el espacio de trabajo.
  • Espacio libre entre colaboradoras/es. Para ello, hay que tener en cuenta las indicaciones del INSHT contando con el mobiliario.
  • Adaptación del puesto a la persona. La Ergonomía es la ciencia que estudia esta adaptación, determinando la posición del cuerpo idónea, la distancia con los equipos de trabajo, etc.

A lo anterior, en empleorecursos.es creemos importante mencionar la aparición de nuevos espacios en los lugares de trabajo (muchos de ellos son una evolución de los existentes), entre ellos, mencionar los “Open Space” (se acabaron los despachos y las puertas cerradas, ahora todas las áreas de la empresa comparten un mismo lugar); los “espacios distendidos” o Soft Setting” (lugares destinados a “romper” con el trabajo para tomar algo y hablar de forma relajada con las y los compañeros. Suelen existir elementos para la recreación, como consolas, pantallas, futbolín, etc.); la ausencia de asientos o puestos de trabajo físicos previamente asignados, por lo que cada colaborador/a ocupa el que quiere (conocidos como Hot-desking”; o salas de “Coworking” para fomentar el trabajo en equipo o “Think ideas” (salas destinadas a la generación de ideas creativas); etc. Además, como elementos complementarios a los espacios de trabajo, suelen acompañarse de plantas naturales y máquinas de vending con comida saludable.

En resumen, debido al tiempo que se pasa en el trabajo, así como a la necesidad de productividad que demandan las empresas a sus colaboradoras/es, es necesario entender los espacios de trabajo como un destino que facilite la realización de las funciones y tareas encomendadas.


Dentro de herramientas existentes en la empresa para determinar y evaluar el rendimiento de las y los trabajadores han sido de gran importancia tanto el proceso de evaluación del desempeño tradicional como la metodología 360º. Sin embargo, un mercado tan competitivo como el actual, obliga a las empresas a ser aún más eficaces y eficientes en sus procesos, dar respuestas rápidas y flexibles a las demandas de la clientela y todo ello por medio de la utilización de un número reducido de recursos, lo que lleva a las y los profesionales de gestión de personas (recursos humanos) a diseñar y poner en marcha procedimientos de evaluación del talento interno novedosos y adaptados a estas nuevas exigencias, como es el PERFORMANCE MANAGEMENT.

“El Performance Management es una evolución en el proceso de evaluación del desempeño”

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es entendemos la evolución en la gestión del rendimiento, conocida como PERFORMANCE MANAGEMENT como la combinación de técnicas y procedimientos (metodologías, métricas, procesos, sistemas necesarios para monitorizar, etc.) derivados de la utilización de herramientas tecnológicas (como el Big Data, Agile, Lean, etc.) con objeto de hacer crecer a la empresa por medio del desarrollo de las personas que la conforman.

“El Performance Management favorece el uso de las Nuevas Tecnologías en la empresa”

A partir de lo anterior, esta nueva concepción de evaluación del desempeño va más allá de la mera presentación de un cuestionario o a lo sumo, entrevistas con la persona responsable del/a trabajador/a en un momento puntual del año, sino que consiste en un proceso continuo y constante, lo que corrige las insuficiencias de los procesos tradicionales, los cuales, al producirse en un momento temporal concreto, la detección de discrepancias en el desarrollo de su puesto de trabajo por parte de las y los colaboradores tendrá un marcado carácter reactivo.

Para poder llevar a cabo este proceso continuo, es necesario potenciar la relación entre los objetivos estratégicos de la empresa con las funciones y tareas necesarias para el desempeño eficaz de cada puesto de trabajo (a partir del Análisis de Puestos), por lo que la definición de KPI’s (indicadores clave de gestión) realistas y concretos en un determinado plazo de tiempo, permite tanto corregir posibles desviaciones respecto a los resultados conseguidos con los requeridos, así como existe la oportunidad de reconocer y premiar el desempeño eficaz en el momento que se produce, con el factor motivacional que tiene para la persona trabajadora, y por consiguiente, al aumento de su productividad.

Para la puesta en marcha el proceso de PERFORMANCE MANAGEMENT de las y los trabajadores es necesario implementar una serie de medidas, como son:

  1. Establecimiento de metas. Éstas, deben ser claras, y estar en relación con la estrategia de la empresa. Además, es necesario que las mismas sean conocidas por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, para garantizar su alineación con ellas y sirvan como guía de las conductas a realizar. Para ello, es imprescindible contar con un Plan de Comunicación definido en la organización.
  2. Planificación del proceso. Partiendo del análisis del puesto de trabajo que guíe las conductas a desarrollar para conseguir los objetivos marcados. Dentro de este contexto, entran en juego las competencias requeridas por el puesto, así como el nivel que se manifiestan en la persona.
  3. Medición continúa del desempeño de la persona trabajadora. Una vez determinados los objetivos a conseguir, así como las funciones, tareas y nivel de competencias necesarias para ello, se lleva a cabo un “monitoreo” continuo de todas las fuentes de información del rendimiento del/a trabajador/a, proporcionándole a su vez la retroalimentación y el apoyo necesario llegado el caso, lo que repercute en un aumento de su motivación.
  4. Múltiples fuentes de recogida de información. La información necesaria para el proceso proviene de una gran variedad de fuentes, tales como encuestas de calidad, registros, producción, quejas, reclamaciones, etc.
  5. Histórico del desempeño. Documento en el que se registra la evolución de los resultados de las evaluaciones continúas de desempeño de la persona trabajadora. Es importante que se fundamente en comportamientos o conductas observables y objetivas.
  6. Colaboración y entrenamiento de las personas responsables de las evaluaciones. Es necesario que las personas que se encarguen de llevar a cabo el proceso tengan los conocimientos y habilidades necesarias para ello, así como la sensibilidad hacia las diferencias personales, ya que a todas y todos no nos motiva lo mismo.
  7. Asociar el rendimiento óptimo con recompensas y reconocimiento. Para ello, es necesario que se establezca un procedimiento equitativo y justo, a la vez que sea conocido por todas y todos.
  8. Fomentar la participación de todas y todos los participantes, tanto de las/os trabajadoras/es como quiénes están encargadas/os de realizar el proceso. En este punto, es justamente dónde radica la importancia del carácter continuo del PERFORMANCE MANAGEMENT como técnica de evaluación del desempeño frente a las tradicionales, ya que proporcionar un feedback periódico sobre las actuaciones de las y los trabajadores tiene un mayor impacto en su comportamiento, y por tanto rendimiento, que solo una vez (y puntual) al año.
  9. Automatizar todo el proceso con la ayuda de la tecnología, por medio de herramientas que facilitan todos los aspectos necesarios, esto es, captación, análisis e interpretación de la información. Entre las funcionalidades que tienen estas aplicaciones, desde empleorecursos.es destacamos: cumplimentación de formularios de manera rápida y on line (atrás quedó el uso del papel); seguimiento esquemático de los objetivos en tiempo real; adaptación de los formularios de evaluación a las necesidades concretas de la empresa y del puesto de trabajo; realización de informes; etc., lo que facilita y reduce el tiempo del proceso.

En resumen, el PERFORMANCE MANAGEMENT es una nueva evolución en la evaluación del desempeño de las y los trabajadores con tres elementos característicos, como son: el basarse en las nuevas tecnologías para obtener, analizar e interpretar la información; evaluación continua en el momento actual (no una vez al año); lo que permite que el proceso de retroalimentación sea rápido, tanto para recompensar el rendimiento correcto como para corregir las posibles desviaciones, lo que condicionas factores tales como el Engagement, Employee Experience, la marca empleadora, la rotación laboral, entre otros de las y los trabajadores.


Recientemente reflexionábamos en empleorecursos.es sobre la importancia que tiene el trabajo en equipo en las organizaciones, hasta el punto de ser una de las competencias fundamentales, y por ello, más demandada en la mayoría de las empresas, llegando a guiar sus procesos de selección o captación de talento. En las presentes líneas queremos avanzar un paso más respecto no solo a la diferencia entre grupo y equipo de trabajo, sino a cómo se puede llegar a través de la puesta en práctica de políticas de gestión de personas a la creación y desarrollo de EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES.

En empleorecursos.es hacemos buena la frase de la corriente psicológica de la Gestalt la cual afirma que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Por ello, es correcto insistir en las diferencias que existen entre grupo y equipo, como son:

  • Grupo de trabajo: se fomenta el trabajo individual guiado por una persona que no es líder, al faltar la cohesión necesaria para que todas y todos le sigan. No existe un objetivo común por lo que cada persona va a la suya, produciéndose la unión únicamente en relación a unas características comunes y homogéneas.
  • Equipo de trabajo: existe una cohesión y sentimiento de pertenencia entre las personas que conforman el equipo, guiadas por un/a líder natural en búsqueda de un objetivo común, primando el trabajo colectivo frente al individual estando generalmente constituido por personas con diferentes características que son complementarias para conseguir las metas perseguidas.

A partir de lo anterior, se considera una evolución más en la gestión de personas en la empresa el pasar del mero equipo de trabajo a la gestión de EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES o también denominados de alto rendimiento (aquellos que consiguen mejores resultados utilizando menos recursos), fundamentalmente en pequeñas o medianas empresas donde la labor de todas y todos los integrantes se hace fundamental para el crecimiento mutuo. Así, en empleorecuros.es consideramos como EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES a aquellos que consiguen coordinar de manera óptima el esfuerzo de las personas que los conforman de manera que les permita alcanzar el máximo rendimiento, esto es, son equipos donde el trabajo fluye y transcurre de forma coordinada, guiados por la figura de un/a líder/a.

Para que la evolución comentada de equipo de trabajo a equipo de trabajo eficiente se produzca, el área de gestión de personas (recursos humanos) desempeña una labor fundamental, proporcionando tantos los medios como los mecanismos necesarios para ello, como son:

  • Establecimiento de la visión del equipo, qué se quiere alcanzar y cómo se hará, para así fomentar la adhesión de las personas que lo integran.
  • Estructura formal del equipo, su tamaño y la definición de las funciones y tareas de cada miembro. Se estima que el número adecuado de personas oscila entre 9 -7.
  • Establecimiento de objetivos de forma realista y específicos que fomenten la motivación. Para ello, es necesario que todas las personas no solo los conozcan, sino que se identifiquen con ellos por medio de la comprensión de los propósitos que se persiguen, esto es, fomentar el denominado “orgullo de pertenencia”.
  • A partir de lo anterior, es fundamental definir las competencias necesarias para el desempeño de cada una de las funciones y tareas requeridas para la consecución de los objetivos marcados.
  • Selección de las personas que formarán parte del equipo a partir de las competencias anteriormente definidas. Entre ellas, destacan las aptitudes (tolerancia, resolución de problemas, empatía, asertividad, gestión de conflictos, etc.).
  • Compromiso y respeto entre las personas que conforman el equipo de trabajo, así como hacia la propia labor como equipo.
  • Comunicación eficaz, tanto formal (ascendente y descendente) como informal entre las personas que lo conforman.
  • Liderazgo efectivo, ganándose la confianza de las personas integrantes del equipo con objeto de guiarles a la consecución de su máximo rendimiento, el cual, repercutirá en el beneficio de todas/os.
  • Fomento de un ambiente que propicie la creatividad.
  • Aceptación de los errores y los conflictos como forma de crecimiento y desarrollo del equipo de trabajo.
  • Establecimiento de medidas que promuevan el desarrollo de las personas del equipo.
  • Clima laboral que genere confianza, a la vez que fomente el crecimiento y desarrollo de las y los colaboradores por medio de la cooperación e integración en la empresa.
  • Evaluación del desempeño a nivel de grupo, donde prime el resultado de éste frente al individual de sus miembros, acompañada de incentivos grupales y beneficios individuales.
  • Nuevas formas de gestión (metodologías ágiles, Kaizen, Lean, Gamificación, etc.).

En resumen, los EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTES consiguen resultados utilizando menos recursos, ya que las metas a conseguir están definidas de forma clara, siendo no solo conocidas por todas/os, sino que además, las comparten y asumen como propias, actuando principios como la solidaridad, reciprocidad, confianza, afectividad, buenas relaciones, etc. entre ellas/os, que junto con las competencias técnicas necesarias para el correcto desempeño de las tareas, suponen una evolución más en la gestión de personas en la empresa.


Dentro de los múltiples síndromes y conductas que se producen en el contexto laboral, existe uno más común de lo esperado, ya que en todo equipo de trabajo, por desgracia, aparece aquella persona que utiliza y se adueña de las ideas ajenas en beneficio propio, pero no solo esto, sino que además, las “vende” como suyas, constituyendo el conocido Síndrome de Anát.

“Es común encontrarse con personas que se adueñan de las ideas ajenas”

Efectivamente, existen personas que se apropian o roban las ideas ajenas presentándolas como suyas, fundamentalmente cuando tienen relación con aspectos novedosos o innovadores, situación que enturbian el clima laboral de la empresa, además que minan la moral y motivación de la persona o personas “víctimas”, siendo una fuente de conflictos entre los miembros de la organización de primer orden.

“Estas situaciones son fuente de conflicto en la empresa”

De forma detallada, en empleorecursos.es entendemos el Síndrome de Anát como “aquella conducta consciente que lleva a cabo una persona para apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier iniciativa generada por otra, presentándolas como propias ante terceras/os para entre otras cosas, agradar y obtener sus favores”.

“Las personas que se apropian de las ideas de otras lo hacen de forma consciente”

A partir de la definición anterior, podemos afirmar que las personas que manifiestan el Síndrome de Anát actúan de forma activa, es decir, tienen un propósito (en comparación con otros síndromes que también tienen lugar en el contexto empresarial, como el Síndrome de Burnout, Boreout, Ganímides o incluso el Mobbing, los cuales, la persona trabajadora adopta un posición pasiva). Por ello, por ser personas que utilizan las ideas, propuestas o proyectos ajenos de forma consciente para beneficio propio, se puede afirmar que es común en trabajadoras/es con elevada necesidad de reconocimiento y fortalecimiento de su imagen profesional, ya sea para conseguir un ascenso, ganarse los favores del/a superior/a, o para atacar al/a compañera/o.

“Suele manifestarse en personas necesitadas de reconocimiento profesional”

Esto es, se trata de personas sin valores ni respeto por las y los demás, que aprovechan cualquier oportunidad en beneficio propio, estando constantemente alerta para captar las ideas y actuar de forma rápida. Aunque en ocasiones se ha asociado esta conducta con posiciones jerárquicas medias-altas de la empresa, desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas podemos afirmar que tienen lugar en personas pertenecientes a cualquier nivel de la empresa.

“Este tipo de conductas tienen consecuencias tanto para la empresa como para las y los colaboradores”

A partir de lo anterior, se deducen las consecuencias de esta conducta tanto para la empresa en general como el equipo de trabajo en particular, generándose una falta de confianza con la persona, afectando a las relaciones profesionales y personales, llegando los miembros del equipo (por temor a ser plagiada/o por ella) a carecer de iniciativa e ideas creativas, afectando al proceso de comunicación (por la desconfianza que se genera), siendo fuente de generación de efectos en la persona, tales como estrés, aburrimiento, apatía, desmotivación, etc., llegando incluso hasta plantearse querer cambiar de empleo (y así perder de vista a esta persona, al dejar su puesto de trabajo de tener el atractivo y la estimulación necesaria para continuar creciendo profesionalmente).

“El Síndrome de Anát suele ser más común en empresas que fomentan la incivilización y competitividad”

A pesar de que este tipo de personas pueden aparecer en cualquier contexto o tipo de empresa, se ha demostrado que es más común en organizaciones con una Cultura que fomenta la individualidad frente al trabajo en equipo, primando la competitividad y premiando el logro de la persona, a la vez que se apuesta por un crecimiento vertical que genera competitividad. Por ello, para hacerle frente, es necesario la creación de una comunicación a todos los niveles (vertical y horizontal), potenciar la consecución de los objetivos grupales frente a los individuales en procesos como evaluación del desempeño o 360º, adoptar una actitud de respeto y participación de todas las partes integrantes de la empresa, fomentar la aplicación de la inteligencia emocional, gestión de reuniones eficaces,   etc.

En resumen, tener en la empresa una persona con Síndrome de Anát no solo frena de forma clara la innovación y el crecimiento del equipo, sino que además genera un clima laboral de desconfianza, lo que repercute en la visión y motivación de la persona trabajadora respecto a su puesto de trabajo, afectando de manera directa a su rendimiento laboral.


Internet ha revolucionado la forma de relacionarnos, no solo en nuestra vida personal, sino también en el contexto empresarial. Ya quedaron muy atrás aquellos días en los que para encontrar trabajo y poder optar a un proceso de selección visitábamos de forma física la sede de la empresa para dejar nuestro Curriculum o lo enviábamos por correo postal. Posteriormente, se pasó a inscribirse en portales de empleo (tanto de la empresa como especializados) o enviar nuestra candidatura por mail.

“El Inbound Recruiting es una evolución en el proceso de captación de talento”

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es queremos exponer una evolución más en el proceso de captación de talento por parte de los departamentos de gestión de personas (recursos humanos) conocido como INBOUND RECRUITING, el cual, como muchas otras nuevas prácticas o corrientes en la empresa, proviene de la adaptación de los procesos digitales (como el Big Data, por ejemplo). En esta caso, esta técnica proviene del áreas de Marketing, la cual, pretende llegar a las y los clientes por métodos de “seducción” frente a la venta “invasiva” tradicional. Así, la utilización de esta práctica por parte de la empresa para atraer el talento necesario se relaciona con la idea de potenciar la Marca Empleadora o Empleoyer Branding de la organización, así como el posterior y tan necesario Engagement.

“El Inbound Recruiting se basa en la Marca Empleadora de la Empresa”

A partir de lo anterior, la filosofía de esta nueva forma de reclutar talento se centra en transmitir una imagen de la empresa tal que sean las y los candidatos quienes se dirijan a ella, en vez de ir a buscarles, es decir, por medio del INBOUND RECRUITING se pone a la persona candidata en el centro, por lo que independientemente de que lleve a cabo una búsqueda de empleo activa o pasiva, la idea es atraerle y fidelizarle.

“El papel de la empresa en el INBOUND RECRUITING es activo frente al reactivo del reclutamiento tradicional”

Así descrito parece que no existen muchas diferencias con el reclutamiento tradicional, el cual se fundamenta en publicar una oferta de empleo en el medio con mayor difusión para el público objetivo y esperar recibir candidaturas (“rogando” que entre todas ellas esté el o la profesional adecuado); o en su caso, contactar directamente con las personas candidatas a través de su perfil profesional en las redes sociales. Sin embargo, frente a este papel reactivo, el INBOUND RECRUITING adopta una posición activa, de acercamiento a su candidata/o ideal, en función tanto de los requisitos de su puesto de trabajo, como de su cultura.

Para conseguir atraer a las y los mejores candidatos para la empresa, ésta debe poner en marcha una estrategia de INBOUND RECRUITING centrada en cuatro fases, como son:

  1. El primer paso del proceso es ATRAER a las y los candidatos que realmente tienen el talento necesario para la organización. Para ello, ésta debe mostrar todo lo bueno que tiene, como bien pueden ser su visión y misión; beneficios sociales; planes de incentivos, posibilidades de desarrollo; medidas en favor de la igualdad; facilidades de conciliación laboral; aplicación de modalidades de trabajo frente al presentismo; apuesta por el talento en general (independientemente de la edad); salario emocional; utilización de nuevas formas de gestión; fomento de la marca profesional de las y los empleados; bajos índices de rotación laboral; etc. Para ello, debe utilizar todos los medios disponibles, tales como web corporativa, redes sociales, prensa, etc. Como ejemplo de lo anterior, podemos nombrar una cadena nacional de supermercados donde existe la impresión de ser ideal para trabajar en ella.
  2. Una vez que el talento potencial llega, el siguiente paso es TRANSFORMAR a estas personas en candidatas. Para ello, es fundamental facilitarles las acciones para que se inscriban en las vacantes de empleo, eliminando los tediosos cuestionarios o páginas en las que si no rellenas una casilla no te deja avanzar en el proceso, lo cual, es considerado una pérdida de tiempo, lo que puede repercutir en el abandono del proceso por posibles profesionales idóneos.
  3. Una vez se ha conectado con la persona candidata tras inscribirse en la oferta, el siguiente paso para la empresa es no demorar la respuesta, ACTUAR de forma ágil, porque si la candidatura es la adecuada, ¿Por qué esperar y arriesgarse a que la contrate otra empresa? En resumen, el feedback en el proceso debe ser continuo acerca del estado de su candidatura.
  4. Independientemente del resultado, es necesario como última fase ENAMORAR a la persona candidata durante su actuación en todo el proceso, porque si finalmente es la seleccionada, aumentará su motivación para el nuevo trabajo, así como servirá para introducir la acogida en la organización. En cambio, si es descartada, se convertirá en una promotora de la marca de la empresa, lo que repercutirá en la atracción de otras candidaturas.

En cuanto a las ventajas de utilizar el INBOUND RECRUITING frente al reclutamiento tradicional, podemos indicar la reducción en la utilización por parte de la empresa de portales Webs de empleo (con el consiguiente ahorro económico) al atraer candidaturas a los medios propios de la organización. Además, la proporción de las candidaturas que estén en consonancia con los valores y cultura de la empresa que se reciben será mayor, al ser ellas quienes se dirigen a la empresa. Por ello, el tiempo de contratación se reduce de forma considerable al aumentar el número de candidaturas cualificadas.


Uno de los principales males que acechan a la empresa en general y las y los trabajadores en particular es el tiempo, o mejor dicho, la falta de tiempo para hacer las tareas y funciones que su puesto de trabajo demanda, porque por mucho que queramos, las horas del día son las que son, por lo que la GESTIÓN DEL TIEMPO se convierte en una competencia (entendida como habilidad, actitud y aptitud) determinante en la empresa.

“El día a día de trabajo en muchas ocasiones nos lleva a no gestionar de forma correcta las tareas por falta de tiempo”

Desde empleorecursos.es somos conscientes de la importancia de la GESTIÓN DEL TIEMPO en el puesto de trabajo, al condicionar el uso del resto de recursos (tales como la información, tecnología, etc.), esto es, de nada sirve maximizar la información o el presupuesto económico disponible si no tenemos tiempo para aplicarlo. Por ello, cuando no gestionamos de forma correcta nuestro tiempo en el trabajo, perdemos de vista los objetivos de la tarea, dejamos de lado los aspectos importantes, nos tensionamos (pudiendo aparecer conflictos), cometemos errores (aumentando la probabilidad de sufrir accidentes), nos estresamos, procrastinamos, etc., en definitiva, dejamos de ser productivas/os.

“La falta de tiempo en el trabajo para realizar nuestras tareas puede conllevar efectos para nuestra salud”

A su vez, por GESTIÓN DEL TIEMPO se entiende el ajuste del horario destinado a la realización de la tarea que tenemos encomendada con objeto de conseguir los objetivos y metas que debemos alcanzar, por lo que se hace necesario reflexionar acerca de dos aspectos fundamentales, como son los objetivos a alcanzar (nos permite conocer qué se espera de nuestras/os, par así, determinar las tareas importantes para alcanzarlos) y cuáles son las situaciones o aspectos que nos hacen perder el tiempo (los denominados ladrones del tiempo”, los cuales, muchos los tenemos interiorizados hasta el punto de que funcionan como distractores de la atención, al “autoenviarnos” mensajes tales como “no te va a dar tiempo”, “tranquila/o”, “date prisa”, etc.).

“La gestión del tiempo en el trabajo se relaciona con nuestra respuestas a los estímulos o situaciones”

Una forma de explicar los motivos que nos conducen a una gestión ineficaz de nuestro tiempo de trabajo, se encuentra en el modo de responder antes los estímulos, esto es, si lo hacemos de modo reactivo (cuando no tomamos decisiones para hacer frente a los problemas, o respondemos siempre de la misma forma, dejándonos llevar por nuestras sensaciones o por las circunstancias que nos rodean, sin implicarnos), frente al modo proactivo de atender las demandas asociadas a nuestro puesto de trabajo, caracterizado por anticipándonos a las consecuencias de nuestras acciones, lo que nos obliga a un análisis previo de las diferentes respuestas a dar para resolver la tarea encomendada.

“El gestión del tiempo obedece al Principio de Pareto”

En relación con lo anterior, destaca el Principio de Pareto, el cual determina que al centrarnos únicamente en las acciones de la tarea importantes (componen el 20%) se consigue el 80% de los resultados; mientras que si dedicamos el 80% del tiempo al resto de tareas no importantes, solo conseguiremos el 20% de los resultados que buscamos, por lo que el mismo, en cuanto a GESTIÓN DEL TIEMPO se relaciona con otros dos conceptos fundamentales, como son la Eficacia (capacidad de conseguir los objetivos propuestos independientemente de los recursos destinados para ello, como el tiempo, esto es, una persona es eficaz cuando alcanza lo que busca) y la Eficiencia (consiste en conseguir los objetivos en relación con los recursos utilizados para ello, siendo más eficaces cuando los recursos son menores).

“Los ladrones del tiempo son constantes en el día a día de trabajo”

Sin embargo, como hemos comentado con anterioridad, en el puesto de trabajo existen múltiples “ladrones de tiempo” que nos dificultan hacer frente al 20% de las tareas importantes, tales como interrupciones constantes, desplazamientos, distracciones, desorganización, procrastinación, mal reparto de tareas, falta de concentración, objetivos inadecuados, reuniones, errores de comunicación, conflictos entre compañeras/os, falta de trabajo en equipo, mal clima laboral en general, etc.

A partir de lo anterior, son varias las acciones a poner en marcha para la correcta GESTIÓN DEL TIEMPO en nuestro puesto de trabajo, como son:

  • Determinar los objetivos a conseguir, para posteriormente, fijar el camino o tareas que nos llevarán a ellos.
  • Priorización de tareas: si clasificamos las tareas diarias a llevar a cabo, podemos hacer frente a la tan conocida “tiranía de lo urgente”. Por ello, una clasificación adecuada puede ser en relación a su nivel de urgencia e importancia.
  • Planificación: a partir de los dos aspectos anteriores, determinar el camino que vamos a seguir, el paso o tarea número uno, la dos, etc.
  • Agendar: para el proceso de planificación anterior nos puede ayudar utilizar una agenda, en la que reservemos determinadas horas del día para unas tareas concretas, por ejemplo. Pero debemos utilizas solo una agenda.
  • Delegar: en las personas de nuestro equipo o compañeras/os tareas, porque no pasa nada por pedir ayuda, ya que debemos comprender que es imposible llegar a todo.
  • Tarea clave: definir una tarea clave por la que comenzar que nos servirá de introducción para todo el proceso.
  • Hacer solo una tarea a la vez: así nos aseguramos que la finalizamos del modo correcto.
  • Potenciar la inteligencia emocional: actúar con inteligencia, siendo conscientes que el perfeccionismo no se consigue a la primera, sino que se va adquiriendo con el tiempo nos ayudará a ser prácticas/os.
  • Asertividad: aprender a decir no, respetándonos tanto a nosotras/os mismos/s como a las y los demás (sin ser agresivas/os).
  • Aprovechar los “tiempos muertos”: para ir adelantando acciones que complementen o introduzcan una tarea (pensando cómo lo vamos hacer, los medios que necesitaremos, etc.).
  • Descansar: o cuanto menos, haremos un descanso “activo”. Dándonos un paseo, yendo al baño, comentado con compañeras/os la tarea que estamos haciendo, etc.
  • Organizar tu área de trabajo: nos permitirá encontrar las cosas a la primera, lo que nos evitará frustración e invertiremos el tiempo que necesitamos de forma productiva.

El avance de las Nuevas Tecnologías en la sociedad en general y las empresas en particular es enorme. Muestra de ello, es la aparición y aplicación de un nuevo concepto como es el BIG DATA que ha revolucionado la forma de trabajar en todas las áreas de la empresa. De estas áreas, el departamento de gestión de personas (RRHH) ha sido por tradición el más reacio a su utilización, debido entre otros factores, al carácter subjetivo de la información que se maneja, pero su aplicación está cada vez más extendida.

“La utilidad del Big Data consiste en dar respuestas más fiables”

A modo general, en empleorecursos.es entendemos por BIG DATA a todo el conjunto de datos de elevado tamaño y complejidad proveniente de nuevas fuentes, caracterizados por su volumen (son grandes cantidades de datos), velocidad (la mayoría se obtienen en tiempo real, repercutiendo entre otras cosas en su almacenamiento), variedad (al ser de múltiples tipos plantean procesamientos distintos), valor (deben aportarlo para el uso que se quiera dar de ellos) y por último, veracidad (guían las decisiones a tomar). Por todo ello, se estima que con el BIG DATA se obtienen respuestas más completas al ser generadas a partir de una mayor cantidad de información, lo que repercute a su vez en su nivel de fiabilidad, por lo que las decisiones que se tomen a partir de estos datos, serán más correctas.

“Con el análisis de Big Data, la información se objetiviza”

Al mismo tiempo, es constatable el hecho de la existencia en el área de gestión de personas de cada vez mayor volumen de información, la cual, es necesario convertir en objetiva, metódica y ajustada, frente al carácter subjetivo y no cuantificable del tratamiento tradicional que se ha dado a datos relativos a la formación y experiencia de las y los colaboradores, candidaturas recibidas, etc. Por ello, la inclusión de herramientas de análisis de BIG DATA posicionará el departamento de personas en consonancia con el resto de áreas de la organización.

“El Big Data proporciona una visión proactiva”

Así presentado, se puede entender que los resultados que se obtienen de la captación de datos es similar (salvando la diferencia del mayor tamaño o volumen) a los utilizados para determinar la consecución o no de los denominados Indicadores de Gestión o KPI’s del departamento. Sin embargo, la diferencia entre el análisis de unos y otros es clara, ya que con los KPI’s se muestra “lo que ha sucedido”; mientras que con el análisis de BIG DATA, se infiere el motivo o la causa de lo sucedido, a partir de la cual, se predice lo que podría acontecer. Esto es, es una posición proactiva frente a la reactiva de los KPI’s.

A su vez, la gestión de personas en la empresa se fundamenta en una gran cantidad de información acerca de las y los colaboradores, proveniente de procesos de selección, fase de acogida, formación, entrevistas telefónicas, evaluación del desempeño, estudios de clima laboral, conflictividad, comunicación, acciones de protección de datos, prevención de riesgos laborales, acciones que fomenten el engagement, gestión de los diferentes talentos, evaluaciones 360º, planes de incentivos, salarios, modalidades de contratación, claúsulas de no competencia, horas extraordinarias, huelgas, beneficios sociales, competencias profesionales, control horario y jornada laboral, incapacidades, contrataciones con ETT’s, nivel de rotación laboral, despidos, absentismos, etc.

Como ejemplos prácticos sobre la utilidad de la aplicación del análisis de BIG DATA en la gestión de personas (RRHH) destacamos dos:

Así, el análisis conjunto de los datos de determinados indicadores (tales como el nivel de absentismo, la puntualidad, periodo de vacaciones, datos personales, rendimiento y desempeño, antigüedad, promociones, responsabilidad, niveles de satisfacción de las y los clientes, nivel de conflictos, formación y experiencia, etc.) pueden predecir si la persona está más o menos predispuesta a abandonar la organización, por lo que se pueden diseñar estrategias y medidas para prevenir esta situación.

  • En relación con el proceso de selección de talento por parte de la empresa, ya que durante la fase de captación del mismo, son muchos los datos que son guardados (provenientes de los curriculums de las y los candidatos, perfiles en redes sociales profesionales y no profesionales, referencias de experiencias profesionales y entidades académicas, etc). Así, a partir del análisis de BIG DATA se produce una reducción considerable en el tiempo invertido.

En resumen, el tratamiento de la ingente cantidad de datos con los que trabaja el área de recursos humanos de la empresa, a partir de formularios internos, índices, evaluaciones del desempeño, formación, datos demográficos, expediente académico, competencias, etc., permiten gracias al BIG DATA obtener datos objetivos y precisos (dejando de lado las sensaciones o suposiciones personales), siendo una herramienta útil para la gestión del talento, detección del liderazgo, análisis del clima laboral, establecer conceptos retributivos, etc. pero siempre y cuando seamos capaces como profesionales de transformar e interpretar esta información en conocimiento por medio de conclusiones fiables, por lo que desde empleorecursos.es entendemos que sin la actuación de un/a experto en la materia que tome decisiones a partir de la interpretación de los datos esta herramienta carece de sentido.


Se puede afirmar que el derecho de HUELGA hace referencia al cese legítimo de forma concertada por parte de las y los trabajadores de la prestación de los servicios que realizan en la empresa con objeto de defender sus intereses. Sin embargo, debido a sus particularidades, existe múltiple normativa que lo regula, de ahí su complejidad.

“La Huelga es un derecho fundamental de las y los trabajadores”

Continuando con nuestro anterior post sobre los Aspectos Clave sobre la Huelga de Trabajadores, desde empleorecursos.es queremos, ante la inminente convocatoria de huelga general, reflexionar sobre cómo afecta ésta a las y los trabajadores y empresa desde el punto de vista Laboral y de Seguridad Social, al constituirse como un derecho fundamental en el artículo 4 del Estatuto de los Trabajadores.

“La representación de las y los trabajadores debe comunicarse en plazo la declaración”

Por ello, para su convocatoria debe seguirse un procedimiento establecido, partiendo de la comunicación por escrito de la declaración de huelga tanto a la empresa como a la autoridad laboral por parte de las y los representantes de las/os trabajadoras/es en los cinco días antes de su inicio o diez en caso de servicios públicos. En dicha declaración, se especificará de forma detallada los objetivos a perseguir, la fecha de inicio y las personas que componen el Comité de Huelga (con un máximo de 12 trabajadoras/es). A partir de lo anterior, y desde el momento del preaviso de huelga, las partes implicadas (comité y empresa) están obligadas a negociar para poner fin al conflicto, teniendo el acuerdo final alcanzado eficacia similar a la del Convenio Colectivo (la Administración en función de los efectos de la huelga, podrá acordar el establecimiento de un arbitraje obligatorio).

“La persona trabajadora no está obligada de comunicar a la empresa si va hacer o no huelga”

En cuanto al ejercicio del derecho de huelga en sí, éste se puede llevar a cabo de dos formas, como HUELGA TOTAL (la persona trabajadora no acude a su puesto de trabajo durante toda la jornada laboral) y HUELGA PARCIAL (el paro laboral que lleva a cabo el/a trabajador/a corresponde a un % de la jornada laboral a realizar). Dentro de este contexto, cabe mencionar que son ilegales las huelgas por motivos políticos, las de solidaridad o apoyo y las que tengan por objeto alterar, dentro de su periodo de vigencia, lo pactado en un convenio colectivo, así como ilícitas las de celo o trabajo a reglamento, las que se realicen en sectores estratégicos con la finalidad de interrumpir todo el proceso productivo y, en general, cualquier forma de alteración colectiva del régimen de trabajo distinta a la huelga.

En cuanto a los efectos que tiene la HUELGA sobre la situación en la que queda la persona trabajadora que se acoge a su derecho de ejercerla, desde empleorecursos.es los analizamos tanto desde el punto de vista Laboral y como de Seguridad Social.

Así, desde el punto de vista LABORAL:

  • Las y los trabajadores no tienen obligación de comunicar que pretenden hacer huelga.
  • No se extingue la relación de trabajo (sigue vigente el contrato).
  • A pesar de ello, el contrato de trabajo se considera “suspendido”, esto es, no se tiene derecho a percibir el salario de la jornada no trabajada, así como la parte proporcional de las gratificaciones extraordinarias y la correspondiente a la retribución del descanso semanal del período en que se haya producido la huelga.
  • A raíz de lo anterior, no se descuenta el periodo de huelga a efectos de antigüedad, permisos o vacaciones.
  • Sin embargo, no se tendrá derecho a la prestación económica por desempleo.
  • Las y los “huelguistas” no pueden ser sustituidas/os por trabajadoras/es que no tuviesen vinculación laboral con anterioridad en la empresa (no se puede contratar a nuevas/os empleadas/os para sustituirlas/os en la jornada de huelga).
  • Si se prestan servicios básicos para la empresa (mantenimiento, seguridad, etc.) o servicios públicos, en ocasiones no se puede ejercer el derecho de huelga (la autoridad gubernativa puede acordar servicios mínimos).

A su vez, desde el punto de vista de SEGURIDAD SOCIAL, las consideraciones a tener en cuenta son:

  • No existe la obligación de cotizar (para la empresa como para el/a trabajador/a) durante el periodo de huelga, estando la persona trabajadora en situación de alta especial.
  • Ante lo anterior, el o la trabajadora puede suscribir un Convenio Especial con la Seguridad Social como consecuencia de huelga legal.
  • La persona trabajadora no tendrá derecho a la prestación económica por incapacidad temporal que se inicie durante la huelga y mientras dure la misma.
  • Sí se tiene derecho al subsidio por maternidad o paternidad.
  • Perdura el derecho a recibir asistencia sanitaria.
  • La empresa es la encargada de comunicar a la Seguridad Social qué trabajadoras/es han realizado huelga, así como la fecha de reincorporación.

Por último, para completar todo lo anterior, y a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (RRHH) no queremos dejar pasar la oportunidad de indicar, desde un punto de vista práctico, cómo las empresas deben comunicar el tiempo de huelga realizado por las y los trabajadores a la Seguridad Social. Así, existen dos modos de realizarlo:

  1. Por medio de remesas, tal y como recogen los Boletines de Noticas RED (2012/10 y 2016/01). En estos casos, para comunicar el inicio de la huelga deberá mecanizarse un movimiento MIN (o MC), con tipo de inactividad:
    • Tipo 2 para la huelga total y la fecha del primer día de huelga.
    • Tipo 3 para la huelga parcial con el coeficiente de actividad (hace referencia a la jornada realmente trabajada) y la fecha del primer día de huelga.
    • A su vez, para comunicar el fin de la huelga, se registrará un movimiento MIN (o MC), con el tipo de inactividad en blanco y la fecha del día siguiente al último día de huelga.
  1. A través de Afiliación On Line, donde se anotan los mismos datos relativos al tipo de inactividad (2 o 3 + coeficiente) a través de la opción “Cambio de Contrato (Tipo/Coeficiente)”.

En cuanto al plazo de registro, estará sujeto a lo indicado en el Boletín de Noticas RED 2015/08, donde se recoge que podrán mecanizarse “a lo largo de todo el mes que coincida con el de la fecha de la variación y hasta el penúltimo día del mes inmediatamente posterior a dicha fecha”.


Uno de los factores que indican o determinan el estado de salud de la empresa, y no solo su productividad y competitividad, es el nivel de ROTACIÓN LABORAL que ésta posee (independientemente del ciclo económico que se esté viviendo), partiendo de la idea de que la misma no solo es inevitable, sino que cierto porcentaje es adecuado con objeto de atraer nuevo y variado talento a la empresa.

“La rotación laboral tiene consecuencias tanto positivas como negativas”

Desde empleorecursos.es, entendemos la ROTACIÓN LABORAL como el flujo de entradas y salidas de trabajadoras y trabajadores (a modo general, talento) que tienen lugar en la empresa en un momento temporal determinado. Además, desde un punto de vista teórico, se puede afirmar que existen dos tipos de rotación, la voluntaria (cuando las y los colaboradores renuncian a su puesto de trabajo, ya sea porque han solicitado una excedencia voluntaria, son contratadas/os por otra empresa, se jubilan, etc.) e involuntaria, cuando es decisión de la empresa, generalmente por medio de un despido. Ambas, obligan a la organización a poner en marcha mecanismos para la contratación de nuevas/os empleadas/os.

Centrándonos en la rotación voluntaria, es decir, cuando es la persona trabajadora quién decide abandonar la empresa, podemos afirmar a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) que son múltiples las causas que la motivan, tales como colaboradoras/es existen. De entre ellas, se encuentran:

  • El Clima Laboral. Trabajar en un ambiente con continuos conflictos desgasta, a la vez que genera malestar y pérdida de energías en la persona trabajadora.
  • La Cultura Organizacional. Como sabemos, la cultura de la empresa determina la forma de hacer las cosas, por lo que si ésta no es acorde o está en contra de los valores profesionales de la persona, le llevará a sufrir entre otros aspectos, el denominado Despido Interior.
  • La Política Salarial. Si la empresa posee unos salarios más bajos que los del mercado para la misma ocupación y además, éstos no son compensados con medidas de las que componen el llamado salario emocional, hacen de esta variable un elemento decisivo para la rotación laboral.
  • La ausencia de desarrollo profesional. A modo general, a todas y todos los trabajadores les gusta crecer en su profesión, por lo que se hace necesario que la empresa apueste por ello.
  • Las dificultades de conciliación laboral y personal. Uno de los aspectos más valorados por las y los colaboradores en un puesto de trabajo es la flexibilidad que éste le da para compaginarlo con su vida familiar, facilitando nuevas formas de trabajo frente al presentismo tradicional.
  • Igualdad de oportunidad. Recibir un trato no equitativo en la empresa es una injusticia que afecta de forma considerable al engagement de la persona trabajadora con ella.
  • El liderazgo de las y los supervisores. La ausencia de un liderazgo integrador y conveniente puede dar lugar a la percepción de carecer de rumbo, produciendo situaciones de estrés en las y los colaboradores que pueden derivar en síndromes tales como el Burnout o Boreout.
  • Comunicación. Trabajar donde la información no fluye de manera clara afecta al día a día de trabajo, lo que genera continuo malestar en las y los empleados.
  • La monotonía y ausencia de creatividad en el puesto de trabajo limita a algunas personas, llegando a ser un motor para salir de la empresa.
  • Objetivos poco realistas, ya sean por exceso (imposible alcanzarlos) o por defecto (muy fáciles de conseguir) repercuten en la motivación de las y los colaboradores lo que determina, además, su rendimiento.
  • Puestos de trabajo poco o nada definidos, donde las responsabilidades se desconocen.

A partir de lo anterior, la ROTACIÓN LABORAL, no solo conlleva para la empresa la pérdida de talento, sino que además, tiene lugar consecuencias, tanto positivas como negativas para la organización. Así, entre las negativas es importante destacar el deterioro de la marca empleadora de la empresa (ya que la publicación frecuente de la misma vacante por la empresa es percibida de forma negativa por las y los candidatos); el rendimiento de las y los trabajadores que continúan trabajando puede verse afectado, así como su nivel de implicación; el coste económico y temporal que se produce tanto con el nuevo proceso de selección como con la formación que se ha aportado a la persona que sale de la empresa y la que se dota a la nueva contratada; el servicio que ofrece la empresa se ve afectado debido al constante cambio de personas a la hora de tratar con el cliente; pérdida de conocimiento y saber hacer de la empresa; la integración de los equipos de trabajo se resiente, etc.

En cuanto a los aspectos positivos, destacar que la empresa se nutre de talento externo, el cual, aporta nuevas ideas y maneras de ver las cosas, lo que transmite sabia fresca. Además, la masa salarial de la organización disminuye, ya que los salarios en las nuevas contrataciones suelen ser más bajos (debido a los efectos de la crisis), así como se ahorra el coste que supone determinados beneficios que tenían las y los empleados que han salido gracias a su mayor antigüedad en la empresa. Por último, fundamentalmente en la rotación involuntaria (aquella que es decisión de la empresa) se puede sustituir a profesionales con bajo rendimiento por otros con un mejor desempeño.

Por último, para medir el nivel de ROTACIÓN LABORAL que posee una organización, en empleorecuros.es aconsejamos basarse en el denominado Índice de Rotación de Personal (IRP), el cual, se determina a partir del número de personas empleadas que entran y salen de la empresa en relación con el promedio de trabajadoras/es que conforman la plantilla en un periodo de tiempo concreto, tal y como sigue:

  • A= Nº de personas contratadas en un periodo concreto
  • D= Nº de personas que han abandonado la empresa en un periodo concreto
  • F1= Nº de trabajadoras/es al principio del periodo considerado
  • F2= Nº de trabajadoras/es al final del periodo considerado

Una de las principales consecuencias que tiene el ritmo de trabajo que existe en muchas empresas es la generación de un elevado nivel de ESTRÉS en las y los trabajadores, lo que conlleva consecuencias negativas no solo para éstas/os (en cuanto a efectos para su salud, entendida desde el punto de vista de la prevención de riesgos labores como la ausencia de bienestar físico, mental o emocional), sino también para la organización, al verse disminuido el rendimiento de las y los colaboradores, llegando a producir situaciones que deterioran el clima laboral (conflictos, reuniones poco efectivas, etc.).

“El estrés es perjudicial cuando se presenta de forma intensa durante un periodo prolongado de tiempo”

En empleorecursos.es entendemos el ESTRÉS como la respuesta que da el organismo a las demandas del medio, interno o externo, en relación con los recursos disponibles para hacerles frente. Por ello, el estrés en sí mismo no es negativo, hasta el punto de considerarse necesario para “incitarnos a actuar” (conocido como Eustrés). Sin embargo, un estrés excesivo durante un tiempo prolongado, sí conlleva consecuencias que afectan al rendimiento laboral y salud de la persona (Diestrés).

Más detenidamente, son tres las fases en las que se manifiesta el ESTRÉS LABORAL, como son:

  1. Resistencia: se produce por ejemplo cuando nos demandan una tarea que entendemos como compleja a resolver en un periodo corto de tiempo. El organismo intenta hacer frente a tal situación, por lo que empezamos a sentir síntomas tales como aumento del ritmo cardíaco y presión arterial, respiración acelerada, molestias estomacales, dificultad de concentración, herpes, insomnio, irritabilidad, ansiedad, etc.
  2. Alarma: la prolongación temporal de la situación anterior genera una habituación a los síntomas, con objeto de impedir que el organismo se agote. Ante esta situación, la persona puede optar por hacer frente al estrés que sufre o en caso contrario, evitando las situaciones que se lo generan.
  3. Agotamiento: tiene lugar cuando el organismo, tras verse expuesto el estrés durante un largo periodo de tiempo, no es capaz de hacer frente al mismo, por lo que se generan las patologías típicas, tales como trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, endocrinos, sexuales, dermatológicos, cefaleas, impotencia sexual, bruxismo etc. a nivel físico; dificultades de concentración y toma de decisiones, preocupación excesiva, olvidos, mal humor, consumo de excesivo de fármacos, alcohol o tabaco, mala aceptación de las críticas, etc. a nivel psicológico; y tartamudeo, temblores, pérdida o exceso de apetito, risa nerviosa, etc., a nivel conductual.

A su vez, dentro del entorno de trabajo, son múltiples los factores o condicionantes del ESTRÉS LABORAL que se pueden presentar, siendo los mismos tan variados como trabajadoras/es existen, destacando a modo general elevadas exigencias psicológicas derivadas de las tareas a realizar; ausencia de desarrollo y formación profesional, dificultad para influir en el trabajo a realizar; continuos conflictos, situaciones de Mobbing o acoso laboral, ausencia de un liderazgo adecuado, existencia de un clima laboral conflictivo, falta de una comunicación clara, excesivas situaciones de aburrimiento crónico en el trabajo, aparición del Síndrome de Burnout, dedicarse a una sola tarea, no aplicar una cultura empática, falta de apoyo social y compañerismo, doble jornada laboral (en el trabajo y en casa), situaciones de desigualdad, no poder conciliar la vida personal y familiar, temporalidad y parcialidad en la contratación, etc.

Al igual que las causas que generan ESTRÉS LABORAL, las estrategias a poner en marcha tanto para prevenirlo como tratarlo son múltiples, por lo que desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), proponemos intervenir tanto a nivel de la organización como de la persona trabajadora.

Intervención a nivel de la organización.

Intervención a nivel de la persona trabajadora.

  • Mantener hábitos de vida saludables (alimentación, deporte, apoyo social, no tomar drogas ni alcohol, etc.).
  • Entrenamiento en técnicas asertivas, habilidades sociales, resolución de problemas, autocontrol, etc.
  • Conocer y aplicar técnicas de relajación, etc.