Dentro de las cuestiones de nuestro Derecho Laboral que genera una mayor confusión, motivada entre otros aspectos por su desconocimiento, tanto del modo de la posibilidad de acogerse a ellas como de su tramitación, son las relacionadas con las situaciones de EXCEDENCIA Y PERMISO SIN SUELDO.

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre estos derechos que tenemos como personas trabajadoras. Para ello, el origen de ambas situaciones lo encontramos en el Estatuto de los Trabajadores (es en el artículo 46 donde se regulan las situaciones de Excedencia) y en los convenios colectivos de aplicación en cada empresa.

A modo general, se entiende por EXCEDENCIA aquella situación en la que se produce una suspensión del contrato de trabajo a instancia de la persona trabajadora, existiendo a modo general, tres tipos:

  • Voluntarias. Tal y como comentábamos en nuestra Web, para disfrutarla la persona trabajadora debe contar con al menos un año de antigüedad en la empresa, siendo su duración ni inferior a cuatro meses y ni superior a cinco años (debiendo haber transcurridos al menos cuatro años entre periodos de excedencia). Además, en estos casos, la persona trabajadora solo tiene derecho preferente al reingreso en la vacante de igual o similar categoría a la que tenía en el momento de iniciar el periodo de excedencia.
  • Forzosas. Destinadas fundamentalmente para personas que no pueden compatibilizar cargo público o sindical con su trabajo. En este caso, se tiene derecho a conservar su puesto de trabajo y al cómputo de la antigüedad en la empresa una vez finalizado el motivo que la originó.
  • Cuidados de familiares. Destinada al cuidado de familiares de hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, ya sea por enfermedad, edad avanzada, dependencia, siendo su duración no superior a dos años (salvo que el convenio colectivo de aplicación lo amplíe).

Por su parte, se entiende por PERMISO SIN SUELDO como su nombre indica, aquella situación en las que no se trabaja pero tampoco se percibe el salario (lo que la diferencia de otros permisos sí retribuidos). Estas situaciones, se encuentran reguladas en el convenio colectivo de aplicación en la empresa, por lo que los requisitos para acogerse a ella y duración pueden variar de un convenio a otro. A modo general, se establece un periodo de un mes máximo de disfrute, y siempre que no existan necesidades de servicio justificadas se suele conceder, garantizándose el reingreso automático al puesto de trabajo a la finalización (principal diferencia con algunos tipos de excedencias ya comentados).

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) la percepción del salario y cotización a las Seguridad Social que deben llevarse a cabo en cada una de las situaciones tratadas son como sigue a continuación:

Otra cuestión importante a tener en cuenta, es que en las situaciones de excedencia, al inicio de este periodo, las empresas generalmente abonan el finiquito a la persona trabajadora, junto con la liquidación de las vacaciones devengadas y no disfrutadas; mientras que en la situación de permiso sin retribución no es así.

Además, respecto al cómputo de este periodo para devengar vacaciones, comentar que existe jurisprudencia a favor y en contra. De entre ellas, es importante destacar la sentencia de la Audiencia Nacional del 28 de enero de 2019, relativa a un convenio colectivo de empresa, donde se determina que las y los empleados no pueden sufrir ninguna merma o reducción de su periodo de vacaciones por el hecho de haber disfrutado de cualquiera de las licencias sin sueldo previstas en el convenio colectivo de la empresa.


La evolución del mercado laboral es constante, por lo que elementos o factores que antes se consideraban como un extra o incentivo, en la actualidad se convierten en elementos necesarios e imprescindibles para aumentar la competitividad y diferenciación en las empresas, como es la FLEXIBILIDAD HORARIA de las y los trabajadores.

“Son innumerables las ventajas de la Flexibilidad Horaria tanto para la empresa como para las y los trabajadores”

En empleorecursos.es somos conscientes del enorme efecto positivo que tiene esta medida en las y los trabajadores, en contraposición con el conocido presentismo laboral, ya que favorece la captación y retención de talento, mejora el clima laboral y como se ha visto múltiples veces, mejora la productividad y creatividad de las personas, y por consiguiente, de la empresa.

Es indudable que la apuesta por la FLEXIBILIDAD HORARIA ha contribuido a evolucionar la forma de gestión de las empresas, pasando de considerar a las y los trabajadores como un elemento más de la cadena de producción a la actual, en la que cada vez son más las organizaciones que no solo entienden a las personas como el eje fundamental de su negocio, sino que además actúan en consonancia a ello (complementando esta flexibilidad con acciones que favorezcan la conciliación laboral o la igualdad de oportunidades, entre otras muchas).

“La evolución del mercado laboral tiende a favorecer la Flexibilidad”

Sin embargo, existen ocupaciones o sectores productivos en los que cuesta más poner en marcha acciones de este tipo pero también es verdad que el vertiginoso avance tecnológico que estamos viviendo junto con la transformación digital hará que las empresas que no apuesten por la innovación a través de las personas se queden fuera del mercado.

Desde el punto de vista teórico, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) podemos afirmar que son tres los tipos o modalidades de FLEXIBILIDAD HORARIA a los que nos podemos acoger como trabajadoras/es. De ellas, la que otorga mayor libertad a la persona trabajadora es la denominada como de tiempo libre, la cual, se caracteriza por ser autogestionada por el o la colaboradora sin restricciones por parte de la empresa (es muy común en ocupaciones como agentes comerciales o desarrollo de negocio, entre otras). En cambio, cuando tenemos flexibilidad en cuanto a la hora de entrada a trabajar (lo que condiciona nuestra hora de salida) se conoce como flexibilidad horaria de tipo flotante. Por último, se encuentra la modalidad de flexibilidad de horario fijo-variable, donde la empresa indica varios horarios a los que la persona trabajadora se tiene que acoger (pasando a tener un horario fijo, por lo que es el tipo menos flexible).

“La Flexibilidad Horaria se ha entendido siempre como un incentivo laboral y no como un medio de mejora en sí mismo”

A partir de lo anterior, son indudables las ventajas que aporta tanto para la empresa como para las y los trabajadores la implantación de medidas que favorezcan la FLEXIBILIDAD HORARIA tales como mejora del clima laboral, aumento de la motivación y compromiso de las y los trabajadores, potenciación del Employer Branding y el Employee Experiencie, reducción de la rotación laboral y del absentismo, disminución de síndromes tales como el despido interior, burnout o Mobbing, menor coste en gasto energético o ahorro para las familias en cuanto a gastos para cuidados o atención de familiares, entre otras muchas.

“En la actualidad cualquier trabajador/a puede solicitar la adaptación de su jornada laboral”

En relación a lo anterior, hay que tener en cuenta los cambios legislativos que han tenido lugar en los últimos tiempos que afectan al modo de gestionar la FLEXIBILIDAD HORARIA, como son el control de la jornada laboral de las y los trabajadores por parte de las empresas, y el derecho que tenemos como empleadas/os a solicitar la adaptación de la jornada laboral y flexibilidad horaria, recogido en el Real Decreto-Ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación, el cual, modifica el artículo 34.8 del Estatuto de los Trabajadores y establece que cualquier trabajador/a tiene derecho a la adaptación de su jornada laboral, así como solicitar flexibilidad horaria, cambio de turno e incluso teletrabajo, sin necesidad de reducir sus horas de trabajo ni el salario.

“Esta normativa permite que podemos adaptar nuestro horario de trabajo”

Por ello, la importancia de esta medida es que nos permite como trabajadoras/es poder conciliar nuestra vida personal y profesional sin vernos obligadas/os por ello a trabajar o cotizar menos horas y cobrar menos salario, es decir, puedo solicitar reestructurar la jornada laboral a mis necesidades, por lo que prima de forma clara la adaptación frente a la reducción. Además, este derecho corresponde a cualquier persona trabajadora, independientemente de su situación familiar (si tiene o no hijas/os o familiares a su cargo), siempre y cuando la adaptación de la jornada solicita sea razonable y proporcionada a la actividad.


En el día a día de la empresa, son varias los tipos de reuniones que se pueden poner en marcha, ya sean promovidas por la dirección o por las y los propios trabajadores. Así, dentro del ámbito de la gestión del talento, queremos reflexionar sobre un tipo que es imprescindible para lograr la adaptación y crecimiento de la persona trabajadora en la empresa, como son las conocidas como Reuniones One to One.

“Conocer las inquietudes y situación de la persona en la empresa es esencial para su desarrollo profesional”

En empleorecursos.es, entendemos este tipo de reuniones como esenciales ya que bien estructuradas se convierten en un medio fundamental para la integración y desarrollo de las y los trabajadores. Básicamente, las Reuniones One to One en el área de gestión del talento consisten en encuentros periódicos individuales de la persona responsable de gestión del talento (recursos humanos) con cada una/o de las y los colaboradores de la empresa (o en su caso, de cada líder del departamento o equipo de trabajo con las personas a su cargo).

“Las reuniones One to One deben estar programadas y preparadas de antemano”

Dentro de este contexto, las Reuniones One to One deben cumplir con los requisitos mínimos en cuanto a programación, estructura, etc. de las reuniones eficientes, con objeto de conseguir las metas propuestas, y más cuando hablamos de reuniones en las que es fundamental que se establezca una relación de confianza entre el o la responsable y la persona trabajadora, para que ésta última pueda abrirse y expresar de forma sincera todo lo que crea conveniente, sobre todo lo relacionado con sus pensamientos y sentimientos acerca de su situación en la empresa, y no únicamente sobre cuestiones de trabajo.

“Con las One to One se fomenta la motivación y compromiso de las y los trabajadores”

A partir de lo anterior, para las y los colaboradores, contar con una oportunidad en la que no solo poder expresar sus frustraciones y emociones sobre su situación en la empresa, sino que hacerlo a una persona de peso en la estructura jerárquica de la misma, y con contacto directo con la Dirección (como es la o el responsable de gestión del talento), convierten a las Reuniones One to One en un elemento de comunicación y motivación esencial para mejorar y favorecer la integración y desarrollo de la parte más importante de la organización, como son las personas.

“Las Reuniones One to One se fundamentan en la confianza y comunicación sincera entre las parte que intervienen”

Es justo en lo anterior donde radica la importancia de este tipo de encuentros, ya que la mayoría de trabajadoras/es se sienten poco o nada escuchadas/os en su empresa sobre cuestiones relativas a su integración y desarrollo en la misma, por lo que poder expresar lo que se siente en un ambiente seguro y privado, que propicie la confianza entre las partes, debe basarse en un feedback mutuo y continuo sobre las cuestiones tratadas. Por lo que la comunicación, confianza y el feedback en este contexto, potencian el compromiso y la motivación de las y los trabajadores, a la vez que a nivel general, estable un clima laboral de colaboración y empatía.

“Las One to One deben realizarse de manera frecuente en el tiempo”

Ya hemos comentado que deben ser encuentros frecuentes, adaptados a las cuestiones y necesidades planteadas en los mismos, por lo que a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) estas sesiones deben utilizarse para resolver una gran variedad de cuestiones o problemas que presenten ambas partes, por lo que debe estar adaptada a la situación concreta de cada colaborador/a. Dentro de este punto, es esencial que la persona responsable de la reunión la tenga preparada y estructurada de forma previa.

Con objeto de generar un clima de confianza que permita fluir la información y la comunicación, la persona responsable de gestionar la Reunión One to One puede utilizar dos estrategias esenciales y complementarias:

  1. El o la gestora de la reunión puede ponerse al mismo nivel que la persona trabajadora, dejando de lado la escala jerárquica de la empresa, expresando cuestiones o aspectos personales y profesionales relacionados con su propia experiencia como empleada/o.
  2. Mantener una postura neutral ante los temas o argumentos expuestos por la persona colaboradora, esto es, no emitir juicios de valor durante el transcurso de la reunión.

En cuanto a la estructura tipo de una Reunión One to One, esta se iniciará con una conversación informal que rompa el hielo, para posteriormente centrar el tema en cuestión (generalmente, conocer su situación personal en la empresa, por ejemplo), aportando el feedback necesario en cada caso (éste no tiene que ser siempre positivo), establecer metas u objetivos, llegado el caso, así como plantear alternativas o soluciones de mejora.

En resumen, centrarse en la gestión de las personas o del talento que componen la empresa implica no solo poner en marcha acciones como Performances, Formación, integración por medio del Welcome Pack, etc., sino que existen herramientas más cercanas a la persona trabajadora con un elevado potencial en cuanto a generar compromiso con la organización como son las Reuniones One to One.


Uno de los principales problemas que tienen las personas encargadas de coordinar o dirigir equipos de trabajo en la empresa es conocer las distintas características que inducen el comportamiento de las y los colaboradores “a su cargo”. Para ello, es imprescindible contar con líderes que gestionen de forma eficiente las emociones propias y ajenas.

“Gestionar la diversidad es fundamental para conseguir los objetivos empresariales”

Por ello, desde empleorecursos.es, consideramos la técnica del ENEAGRAMA como una de las herramientas más eficaces para desarrollar en las personas que conforman las organizaciones la capacidad de comprender y gestionar sus propias emociones y las de otras/os, teniendo además la capacidad de modificar el pensamiento que las genera para llegar a así a conseguir sus metas profesionales, esto es, actuar con Inteligencia Emocional.

“Actuar con Inteligencia Emocional genera múltiples beneficios en el entorno laboral”

Las y los líderes que poseen una elevada inteligencia emocional son aquellas personas que se caracterizan por contar con un elevado nivel de autoconocimiento (tomar conciencia de sus propias fortalezas, debilidades y necesidades), motivación (tener “motivos” que guíen su conducta), empatía (capacidad para reconocer y entender las opiniones de las y los demás), y por último, habilidades sociales y asertividad (fundamental para relacionarse con las y los demás).

“Gestionar equipos de trabajo conlleva conocer a cada un/a de sus integrantes”

Por todo lo anterior, para las personas encargadas de dirigir equipos de trabajo el ENEAGRAMA se convierte en un poderosa herramienta, ya que le permite conocer tanto su propia personalidad como la de las personas que le rodean, pudiendo a partir de ello, afrontar con éxito las motivaciones, expectativas, competencias de cada una/o de una forma satisfactoria, por lo que se reducen los conflictos entre compañeras/os y es más fácil hacer frente a los factores que dificultan el trabajo en equipo.

A modo general, el ENEAGRAMA consiste en una herramienta de guía sobre el comportamiento de las personas fundamentada en el autoconocimiento por medio de la descripción de nueve tipos de personalidad distintos pero interconectados. Para ello, es necesario que el o la líder conozca las diferencias y características de cada “eneatipo”, con objeto no solo de prevenir e intervenir en los posibles conflictos que puedan suceder entre las y los miembros del equipo, sino que además, favorece la definición de la hoja de ruta que permite tanto mejorar como desarrollarse profesionalmente a cada una de las personas.

A modo resumido, las principales características de los nueve tipos de personalidad o eneatipos relacionadas con el ámbito laboral son:

  1. Perfeccionista. Son personas muy exigentes tanto consigo mismas como con las y los demás. Se guían por valores como la excelencia y la justicia, lo que marca su comportamiento para bien o para mal (pueden llegar a ser excesivamente críticas/os con todo).
  2. Colaborador/a. Se esfuerzan por satisfacer a todo el mundo, anticipándose a sus necesidades, hasta el punto de afectarles considerablemente entornos en los que no se permite esta situación. Para ellas/os, las relaciones interpersonales son esenciales, por lo que la empatía es un valor fundamental.
  3. Ejecutiva/o. Son personas que tienen como objetivo fundamental conseguir el éxito profesional y respeto de las y los demás. Por ello, no escatiman esfuerzos en su actividad (realizan muchas horas, se cargan de trabajo, etc.). Son personas con alta responsabilidad.
  4. Creativa/o. Se centran en las cuestiones o aspectos innovadores, destacando por su originalidad. Ven las cosas de forma poco convencional, destacando puntos de vista diferentes.
  5. Investigador/a. La actitud racional en todo lo que hacen le caracteriza. Les gusta adquirir nuevos conocimientos no reservando esfuerzos para ello. Al ser personas expertas en una materia, actúan como asesoras del resto de miembros del equipo.
  6. Leal. Personas donde la responsabilidad en lo que hacen y con quién lo hacen es fundamental. Son leales al equipo y se anticipan a los futuros problemas que le puedan afectar. Se centran en el mantenimiento de la dinámica grupal.
  7. Optimista. Personas positivas siempre y cuando encuentren los estímulos que favorecen el trabajo en equipo. Favorecen las relaciones sociales y el buen clima laboral, haciendo todo lo necesario para mantenerlo.
  8. Líder. Sirven de guía para las y los demás. Se encargan de organizar y supervisar el trabajo del resto de personas del equipo. Ejercen su influencia para conseguir su objetivo de dirección y organización.
  9. Mediador/a. Actitud positiva para evitar conflictos y situaciones negativas. Centradas/os en la búsqueda de acuerdos y armonía dentro del equipo de trabajo.

En resumen, comprender el E en la gestión del talento en la empresa se convierte en una herramienta útil para la construcción de equipos de trabajo eficientes, al conocer las características de cada una de las personas que lo conforman, favoreciendo el modo de comunicación entre ellas, lo que se traduce en una reducción considerable del número de conflictos, y por consiguiente, en la generación de un clima laboral y liderazgo positivos, así como en mayor compromiso de las y los trabajadores, entre otro factores.


Una de las cuestiones que más se le demandan a la empresa en relación con sus trabajadoras/es es que actúe con el respeto y consideración que todas y todos merecemos, independientemente del puesto de trabajo que estemos desempeñando o el nivel jerárquico que tengamos, por lo que la ÉTICA EN LA GESTIÓN DE PERSONAS se convierte en un requisito competitivo fundamental para la empresa.

“Tratar a todas y todos con respeto es fundamental para la imagen de la empresa”

Desde empleorecursos.es, entendemos que la Ética debe estar presente en todas las áreas de la empresa, sin embargo, es indudable el papel protagonista que tienen los Departamentos de la Felicidad (o personas) en el desarrollo, gestión e implantación de acciones y comportamientos éticos tanto para su trabajadoras/es, como para la generación del Employer Branding necesario, entre otras cosas, en los procesos de captación y retención del talento.

Cuando hablamos de Ética en la empresa, es imprescindible referirnos a la filósofa Adela Cortina, para la cual, consiste en “la aplicación de los valores y normas compartidos por la sociedad al ámbito de la empresa, lo cual, requiere entenderla según un modelo comunitario”, esto es, se centra en las decisiones de los órganos de gobierno más importantes de la empresa, referentes a cuestiones tales como las normas y procedimientos de actuación, comunicaciones, calidad de los servicios o productos, misión y visión, etc.

“Una empresa que actúa de forma ética es una empresa justa”

Desde un punto de vista práctico, la consideración de los aspectos relacionados con la ÉTICA EN LA GESTIÓN DE PERSONAS en la empresa afectan o influyen tanto en las y los agentes internos (colaboradoras/es, directoras/es, etc.) como externos (nuevas candidaturas en los procesos de selección, empresas proveedoras, clientela, etc.) a la misma.

Así, basándonos en nuestra experiencia profesional, podemos afirmar que desde el punto de vista interno, actuar de forma no ética pueda generar situaciones negativas, como:

En cuanto a los efectos externos que conlleva no considerar los factores éticos en la gestión de personas en la empresa, podemos generalizar con el hecho de costar una pérdida de la marca empleadora de la empresa, o Employer Branding, lo que afecta entre otras cuestiones, a la cantidad y calidad de las candidaturas que aplican en los procesos de selección de la organización, así como a la colaboración con las diferentes empresas proveedoras, como bien pueden ser de formación, consultoras, etc.

“Es durante los procesos de selección dónde las empresas no actúan de forma ética”

Centrándonos en estos aspectos externos, debemos citar los procesos de captación y selección de talento donde muchas empresas no tienen en cuenta las consideraciones éticas mínimas con las personas demandantes de empleo. De todas y todos es conocido que aún existen empresas que no responden a las/os candidatas/os participantes del proceso (generalmente después de realizar la pertinente entrevista de selección) sobre el estado de su candidatura (práctica cada vez menos comprensible con la facilidad que aporta hoy en día el correo electrónico), citan a determinadas personas para cumplir un cupo o no contrastan antes de citar para la entrevista si la persona candidata cumple o no los requisitos mínimos en la oferta, realizan entrevistas en las que se limitan a hacer un recorrido por el CV sin indagar en los aspectos relacionados con tus competencias, etc.

Todas estas situaciones suponen para la persona candidata no solo una pérdida de tiempo (con el agravante de si tiene que desplazarse o solicitar día de vacaciones en su trabajo actual), sino que también un desgaste emocional. Por ello, desde empleorecursos.es somos de la opinión de que en el proceso de selección las dos partes intervinientes, empresa y persona candidata, deben analizarse y valorarse conjuntamente para determinar su idoneidad, esto es, la persona si el proyecto profesional es acorde a sus intereses, y la empresa si el o la candidata es la adecuada para llevar a cabo no solo las funciones y tareas del puesto, sino también su capacidad “encaje” con el clima y cultura de la organización.

En resumen, actuar de forma éticamente correcta es un deber para las y los responsables de gestión de personas en la empresa, tal y como recoge el Código de Ética de la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos, ya que llevar a cabo un trato justo y adecuado que conlleve solo beneficios para todas las partes.


Una de las principales características que definen nuestro mercado laboral hasta el punto de condicionar la forma en la que las personas se relacionan en la empresa es la elevada competitividad. Formamos parte de un entorno donde existen profesionales cada vez mejor preparadas/os, lo que nos obliga a desarrollar nuestro potencial al máximo para alcanzar nuestros objetivos. Sin embargo, hay personas que se “autolimitan” a la hora de expresar su potencial experimentando el conocido COMPLEJO DE JONÁS.

“Nuestro mercado laboral nos incita constantemente a buscar el éxito”

En empleorecursos.es relacionamos este fenómeno con la expresión “salir de nuestra zona de confort”, ya que este hecho nos obliga a querer cada vez más, a ser ambiciosas/os y “llenarnos” de éxito. Sin embargo, existen personas que experimentan dificultades, miedos, etc. que le limitan a la hora de mostrar todo su potencial, tal y como indicó el psicólogo Abraham Maslow, padre de la Pirámide de Necesidades Motivacionales.

“Motivar a las y los trabajadores no es animarles, es darles motivos”

Como es conocido, el autor jerarquizó las necesidades que nos motivan en 5 niveles, siendo necesario llegar al más alto o la cima conseguir los inferiores. En primer lugar, estarían las necesidades Fisiológicas (alimentación, ropa, etc.), posteriormente las de Seguridad (vivienda, trabajo, etc.), en tercer lugar las necesidades de Afiliación (familia, amistades, etc.), el cuarto nivel es para las de Autoestima (confianza, reconocimiento, respeto, etc.), y por último las necesidades de Autorrealización (educación, creatividad, etc., es decir, las relacionadas con alcanzar o desarrollar nuestro potencial).

“El nombre de Jonás proviene del pasaje bíblico donde Dios le encomendó llevar un mensaje a Nínive pero huyó al no sentirse capaz”

En relación a lo anterior, fue el propio autor quién definió EL COMPLEJO DE JONÁS como situación contraria a las conductas de aurorrealización, esto es, el miedo a alcanzar nuestro máximo nivel o potencial, hasta el punto de evitarlo, al no creer ni confiar en nosotras/os, actuando de manera que la propia persona se autolimita y reprime su potencial de crecimiento, lo que a su vez le genera una sensación de malestar, ya que percibe estímulos contradictorios (por un lado, el mercado laboral le exige alcanzar lo máximo de sí misma/o, pero por otro siente una “fuerza” interior que le impide hacer todo lo posible para ello).

“En el Complejo de Jonás las personas experimentan una gran tensión o malestar emocional”

A partir de lo anterior, las emociones que aparecen en EL COMPLEJO DE JONÁS son básicamente el miedo y la ansiedad, al existir una dicotomía entre conseguir el éxito que nos demanda el medio y nuestros pensamientos. Por ello, a partir de nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), podemos afirmar que una de las grandes diferencias entre las personas que obtienen éxito laboral de las que no es que las primeras consiguen superar el miedo o temor al reconocimiento; mientras que las segundas además de no superarlo, cargan posteriormente con una enorme frustración o emociones negativas que las condicionan ante futuras situaciones similares.

Desde un punto de vista meramente psicológico, la mejor forma de afrontar este miedo es por medio de la confrontación racional de los pensamientos negativos, por medio de la visión realista de las consecuencias que existirán si se obtiene el éxito, por lo que es adecuado analizar experiencias pasadas.

Por otra parte, en ocasiones expresiones como el “más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer” nos limitan a actuar en muchas situaciones, por lo que para hacer frente a los pensamientos asociados al COMPLEJO DE JONÁS como profesionales de la gestión de personas en la empresa, podemos plantear entre otras, acciones como:

En resumen, vivimos en una sociedad en la que se ambiciona conseguir el mayor éxito profesional posible, lo que a determinadas personas le genera malestar y sufrimiento enfrentarse a situaciones en las que mostrar su talento, impidiéndoles actuar como realmente les gustaría, y sintiéndose frustradas por ello, lo que convierte EL COMPLEJO DE JONÁS junto a síndromes como el de Ganímides, Burnout, Boreout, Anat o situaciones como hacer frente a personas tóxicas, trepas, el Despido Interior, Mobbing en complejos procesos a abordar por las y los profesionales de gestión del talento, ya que afectan al desarrollo profesional de muchas y muchos trabajadores.


Una de las competencias más demandadas por el mercado laboral es la capacidad y habilidad de trabajar en equipo, considerándose un factor diferencial en las empresas para conseguir o no los objetivos estratégicos marcados. Sin embargo, no siempre en éste se desarrolla de la manera deseada, esto es, existen una serie de factores o elementos que dificultan el trabajo en equipo.

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), en empleorecursos.es somos conscientes que la presencia de estos elementos impiden que el trabajo en equipo fluya de la manera deseada, incluso en las organizaciones que se centran en gestionar equipos de trabajo eficientes, ya que estamos hablando de personas con diferentes caracteres, opiniones, etc., por lo que desde el área de gestión de personas se debe actuar no ya solo para resolverlas, sino que también para prevenirlas. Dentro de este contexto, es importante recordar la diferencia entre equipo y grupo de trabajo.

A continuación, describiremos los elementos más comunes que afectan al trabajo en equipo, pero sin la idea de ser exhaustivos, ya que éstos dependerán de la situación y contexto en el que se produzcan, así como de las personas que forman parte del mismo.

  • Ausencia o mala comunicación. El trabajo en equipo se fundamenta en la comunicación fluida, sincera y transparente entre las personas que lo forman. Conocer la información en el momento y forma adecuada es esencial para el desarrollo de todo proyecto. Para ello, es necesario definir y aplicar un plan de comunicación conocido por todas/os.
  • Búsqueda de reconocimiento constante por parte de las personas del equipo, esto es, si se centran en su propio beneficio, sin tener en cuenta las aportaciones de las y los demás (llegando incluso a faltar al respeto a sus compañeras/os en cuanto a ridiculizar aportaciones o su trabajo) se convierte en una fuente de conflicto a solucionar. Como solución, conviene establecer un plan de acción en la que se definan prioridades y las tareas de cada persona participante.
  • Los roles dentro del equipo. En cada equipo de trabajo se producen roles que determinan no solo las relaciones sino la dinámica de los mismos. De los que entorpecen el ambiente dentro del grupo, destacan “el rol de sabeloto”, el cual no escucha a nadie actuando de manera déspota (ante estas personas, es aconsejable instaurar la figura de un/a moderador/a en las reuniones). Además, la ausencia de una persona que desempeñe “el rol de líder/a” de forma clara y positiva, que se centre en sumar y dar ejemplo, genera tensiones que dificultan la involucración en el trabajo de las partes. Otros roles negativos serían “el de discutidor” (nunca está de acuerdo con nada), “inoportuno” (haciendo comentarios desafortunados en los momentos menos adecuados) o el “rol de hablador” (que no se calla nunca, aunque no sepa nada de lo que se habla, dificultando y alargando las reuniones).

Otros factores o elementos que dificultan el trabajo en equipo que complementan a los ya indicados son los señalados por Patrick Lencioni en su obra Las cinco disfunciones de un equipo, las cuales, los describe como una secuencias gradual, como son:

  1. Ausencia de confianza. A modo general, el motivo de no confiar en las y los demás en la mayoría de las ocasiones proviene de nuestro interior, por el miedo que nos produce ser vulnerables ante las y los demás (y más en un contexto tan competitivo como el laboral). Para superar esta situación, el autor recomienda abordarla de un modo natural (apoyándose para ello en el humor) a la vez que se trabaja la empatía y la inteligencia emocional de los miembros del equipo.
  2. Miedo al conflicto. Si no confío en alguien, estoy más cerca de tener un conflicto con esa persona, en cuanto actúo de manera preventiva, defensiva o agresiva (no asertiva) ante las propuestas, acciones o aportaciones que hace (en definitiva, no me fío de mi compañera/o). Es indudable que esta situación genera la pérdida de creatividad, por lo que su posible solución sería la toma de conciencia de la falta de cohesión del equipo (¿Quién no ha formado parte de alguna reunión en el que algún miembro ha rehusado opinar o intervenir por miedo a ser criticada/o?). Para ello, hay que mostrar y defender que todas las opiniones son válidas para conseguir lo que se propone.
  3. Falta de compromiso. Si no tengo confianza en las personas que forman el equipo y me retraigo para no tener problemas o conflictos, estoy “incumpliendo” el motivo por el que se me ha contratado, a la vez que no hago mía las decisiones tomadas, al no creer en ellas, por lo que mi nivel de compromiso se limitará a hacer lo que se me pide sin ir más allá.
  4. Evitar responsabilidades. Si hago únicamente lo que se me encarga, no me responsabilizo de lo que pueda ocurrir, ya que hago “lo que me han indicado”. Al no estar involucrado con la tarea, me da igual el resultado, y mucho menos proponer mejoras que permiten crecer.
  5. No atender a los resultados. Ante todo lo anterior, me limito únicamente a cumplir con lo que se me ordena, aspecto que va en contra de la propia filosofía del trabajo en equipo y equipos eficientes en la que todas las partes actúan de forma comprometida para conseguir los objetivos marcados.

En resumen, cuando son varias las cuestiones negativas a prevenir y evitar para tener en cuenta para llevar a cabo un trabajo en equipo de forma eficiente.


Es indudable que uno de los principales factores que determinan que las y los profesionales se decidan por un empleo es el aspecto salarial, el cual, junto a elementos como la flexibilidad o incentivos tales como las posibilidades de desarrollo que ofrece la empresa, favorecen el atractivo del puesto de trabajo. Sin embargo, llegado a determinado momento, el o la profesional se plantea la necesidad de SOLICITAR UN AUMENTO DE SUELDO, bien porque soporta una mayor carga de trabajo que el inicialmente pactado, porque su situación personal se lo exige, etc.

“Solicitar un aumento de salario debe hacerse de forma planificada”

En empleorecursos.es, entendemos que no es una situación fácil de afrontar para la persona trabajadora, ya que las dudas no ya solo sobre la respuesta que nos dará la empresa son enormes, sino que también existen acerca del modo y momento idóneo de plantearla (situación muy relacionada con la que se produce cuando negociamos el salario después del proceso de selección o de negociación en la empresa, ya comentados en nuestra Web).

“Solicitar un aumento de puede generar cierto estrés en la persona trabajadora”

A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) podemos afirmar que solicitar un aumento salarial es un proceso que a priori nos genera una cierta inquietud y angustia, ya que el miedo a que nos lo nieguen o rechacen es elevado, más cuando creemos que estamos en nuestro derecho de obtenerlo a partir de nuestra comparación subjetiva de lo que aportamos a la empresa y recibimos por ello.

Dentro de este contexto, el procedimiento para solicitar el aumento de sueldo deseado y entendido como merecido debe estar planificado de antemano, esto es, no conviene dejarlo al azar, ya que nos arriesgamos a perder la oportunidad. Para ello, es conveniente prepararse con antelación (sin obsesionarse), con objeto de plantear bien la cuestión y reducir todos los aspectos que puedan impedir nuestro propósito.

“El ciclo económico en el que se encuentre la empresa es un factor importante para que acepten nuestra solicitud de aumento de salario”

En primer lugar, es fundamental analizar la situación real en la que se encuentra la empresa desde el punto de vista financiero y económico, así como las posibilidades de crecimiento que tiene. Está claro que por mucho que nos merezcamos ese aumento de salario si la empresa está pasando por un bache económico no es el momento apropiado. Además, es importante analizar el salario de las y los compañeros que desempeñan funciones y tienen responsabilidades similares a las nuestras, para conocer hasta dónde puede llegar la empresa. En este contexto, conviene también estudiar el salario en el mercado de trabajo para la posición que desempeñamos, para posteriormente, definir el aumento que queremos (hay que recordar que no todo es dinero, ya que podemos obtener otros beneficios como flexibilidad horaria, conciliación, formación, etc.).

Una vez conocida la información anterior, es conveniente “cargarse” de razones del por qué merecemos un aumento de salario. Es hora de recapitular nuestras responsabilidades, aportaciones a la empresa, formación y experiencia, beneficios conseguidos, ahorros, esfuerzos realizados, horas fuera del horario, soluciones y aportaciones hechas, etc., en definitiva, todo aquello que nos distingue como profesionales del resto.

El modo de afrontar la solicitud debe ser por medio de una reunión formal, para la darle la importancia que realmente tiene (evitando comentarios en otros contextos de trabajo). Por ello, es fundamental prepararse los puntos que se tratarán en dicha reunión, los cuales, pueden ser:

  1. Agradecimiento de la oportunidad que te brinda la empresa para ser escuchada/o.
  2. Relata los aspectos positivos de la empresa, así como los valores que te aportan como profesional.
  3. Expón los motivos por lo que solicitas la reunión.
  4. Narra tus aportaciones a la empresa en términos de los beneficios que le aportas, introduce cifras y datos concretos, dejando constancia de tu nivel de involucración con la organización.
  5. Escucha lo que la otra parte debe decirte (puede ser una respuesta afirmativa, negativa o la más común, que tienen que valorarlo y te responderán).
  6. Ten paciencia, porque la mayoría de las veces no se obtiene una respuesta con la rapidez que nos gustaría.

En resumen, solicitar el aumento de sueldo que estimamos nos merecemos conlleva tener en cuenta todos los aspectos que pueden influir, y no solamente nuestro nivel de rendimiento. Para ello, hay que solicitarlo en el momento adecuado, a la vez que adoptar una actitud empática y de negociación, sin exigir nada pero mostrando de forma asertiva nuestros logros para la organización con argumentos sólidos y convincentes. Por último, si realmente conseguimos nuestro objetivo, es adecuado mostrar discreción ante el resto de trabajadoras/es de la empresa.


El periodo estival, como en el sector educativo o en los programas de los medios de comunicación, siempre marca el final y comienzo de temporada, y más si hemos tenido la suerte de disfrutar de unos días de descanso desde el punto de vista laboral que nos hayan permitido no solo alejarnos del trabajo, sino que reflexionar acerca del mismo y nuestra situación personal.

“Es indudable que no todas las personas no son felices en su trabajo”

Por ello, en empleorecursos.es somos conscientes de que existen más personas de las que imaginamos que se incorporan a sus puestos de trabajo después de las vacaciones no solo con la decisión clara de que no le gusta, sino que además, con la idea de cambiar de empleo. En efecto, cuando una persona o nosotras/os mismas/os llegamos a la conclusión de que “no nos gusta nuestro trabajo”, son muchas las sensaciones negativas respecto al mismo que le invaden.

“No contar con trabajadoras/es motivadas/os afecta a la productividad de la empresa”

Partiendo de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos (o gestión de la felicidad), el primer aspecto a tener en cuenta es analizar la causa o causas (generalmente es un cúmulo de elementos) que llevan a la persona a manifestar tanto verbalmente como de manera conductual que no le gusta su trabajo y que inicia las acciones para buscar otro que le motive (con el consiguiente agravio para la empresa, al perder talento, aumentar su rotación laboral, etc.).

“Cuando una persona decide abandonar su trabajo es debido a un cúmulo de circunstancias”

En cuanto a las causas que determinan que a una persona no le guste su trabajo, y por consiguiente, se sienta mal en el mismo hasta el punto de que se plantee y haga acciones para cambiar de empresa, podemos señalar como más comunes la existencia de un clima laboral negativo, la cultura de la empresa no es acorde con los valores de la persona, ausencia de liderazgo o éste es negativo, no se tienen en cuenta las acciones de conciliación laboral, falta de compañerismo y trabajo en equipo, personas tóxicas y/o trepas, la empresa no cumple lo pactado, no existe una apuesta por la formación y desarrollo, etc. (sin tener en cuenta cuestiones como el Síndrome de Burnout, Boreot, Anat, situaciones de Mobbing o Acoso Laboral).

“La mayoría de las personas no abandonan la empresa, sino que huyen de sus malas/os jefas/es”

Llegamos a este punto, es indudable que no a todas las personas nos afectan igual las mismas situaciones, esto es, para que decidamos cambiar de empresa las causas que lo motiven estarán en función de su gravedad o proporción, hasta el punto de que existen personas que a pesar de no gustarle su trabajo, continúan en él (afectando entre otros aspectos a su nivel de motivación) porque le permite mantener un nivel económico, por el horario, privilegios, etc.

Por ello, cada una de las partes que intervienen ante esta situación, esto es, tanto la empresa como la persona trabajadora, pueden poner en marcha una serie de acciones para afrontarla. Así, desde el punto de vista la empresa (generalmente por medio de su departamento de gestión de personas) una vez diagnosticada la situación, puede poner en marcha acciones como el salario emocional, estructuración de un plan de incentivos, programas Wellness, espacios de trabajo saludables, procesos de evaluación 360º, acciones de Performance Management, etc. En definitiva, acciones que fomenten el Engagament de la persona trabajadora.

En cambio, la persona trabajadora ante esta situación, tiene dos alternativas claras. Por un lado, dar una nueva oportunidad a su actual puesto de trabajo, es decir, continuar en él (si la situación lo permite, claro) y o en caso contrario, buscar un empleo que le convenga. Ante esta segunda alternativa, el proceso de búsqueda de un nuevo trabajo no parte del mismo nivel que en situación de desempleo, pero las acciones son similares (con la diferencia a priori es el tiempo que se dedica a ello, ya que como es obvio, suele diferir de cuando partimos de situación de desempleo). A modo general, debemos definir de forma realista y clara nuestro objetivo profesional, analizar los requisitos en cuanto a formación, experiencia, competencias que demanda de la ocupación en el mercado, actualizar las herramientas de búsqueda de empleo (Curriculum Vitae, perfil en redes sociales profesionales y Web’s de empleo, etc.), crearnos una marca profesional acorde a lo que se quiere transmitir, realizar acciones de Networking para acceder al mercado de trabajo oculto, y lo más importante, constancia y paciencia.

Por otra parte, si la decisión que se toma es intentar mejorar la situación en el actual puesto de trabajo, lo ideal es buscar aspectos del mismo que nos motiven (si tomamos esta decisión es porque tiene que existir algo), agarrarnos a ellos con optimismo y compromiso con las funciones y tareas que nos corresponden, ignorando los pensamientos negativos, y acudiendo a la persona responsable de cambiar nuestra situación para que ponga los medios necesarios para ello (con asertividad, empatía y comunicación adecuada).

En resumen, es común a lo largo de nuestra vida laboral sentirnos descontentos con nuestra situación en la empresa, ya sea porque no se adapta a nuestras aspiraciones profesionales, por las personas que nos rodean, por las funciones y tareas a desarrollar, o por infinidad de motivos que nos hacen plantearnos un cambio laboral.


Son muchas las empresas que cada vez tienen más en cuenta la motivación de sus colaboradoras/es como elemento diferencial en el mercado, al aumentar por ello su mejor desempeño. Así, buscan constantemente acciones que mejoren bienestar laboral, apareciendo en este contexto una práctica cada vez más extendida como son los Programas de WELLNESS (término en inglés que define un equilibrio saludable entre los niveles mental, físico y emocional, obteniendo como resultado un estado de bienestar general) con objeto de fomentar hábitos saludables.

“Los Programas Wellness en la empresa se traducen en trabajadoras/es motivadas/os”

En empleorecursos.es entendemos estas acciones enmarcadas dentro de una estrategia global de la empresa, en la que posiciona a sus colaboradoras/es en el centro, desarrollando y poniendo en práctica políticas que mejoren su calidad de vida en el trabajo, y complementen un salario emocional diferenciador, por lo que para ello, las organizaciones deben ser conscientes de la importancia que tiene el trabajo para la persona (más allá de la jornada laboral) y los efectos que éste conlleva en la salud física y psíquica de las y los trabajadores.

“Los Programas Wellness intervienen en la persona a nivel psíquico, físico y emocional”

Esto es, con la puesta en marcha de estas acciones se pueden tratan los tres aspectos que determinan el concepto de salud para la OMS (Organización Mundial de la Salud), entendida como “el estado de bienestar físico, psíquico y social, y no meramente la ausencia de enfermedad”. Así, con los Programas WELLNES se fomenta la salud psíquica (por medio de acciones como la gestión del tiempo, aumento de la motivación, creatividad, toma de decisiones, etc.), física (alimentación saludable, ejercicio físico, periodos de descanso, horarios flexibles, espacios de trabajo flexibles, etc.) y emocional (fomento de una cultura del error, potenciar la capacidad de resiliencia, disminuir la proscratinación, Coaching, etc.).

A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), contar en la organización con personas “sanas” generan una serie de beneficios, como son:

En cuanto al procedimiento de diseño y puesta en marcha de Programas Wellness se partirá de la difusión y comunicación entre todas las personas de la empresa (indicando las ventajas que conlleva tanto para ellas como para la organización) con objeto de fomentar su implicación en el proceso. A continuación, es necesario realizar un diagnóstico de la situación de partida (por medio de encuestas anónimas, por ejemplo) en los que se traten hábitos alimenticios, actividades físicas que realizan, descanso, etc. Plan de acción o actuaciones a realizar, las cuales, tendrán unos objetivos definidos, un calendario claro y graduadas en el tiempo. Acciones de motivación (comunicación interna, apoyo personalizado, etc.) con la finalidad de mantener la participación en el tiempo de las personas implicadas en el programa. Por último, es fundamental evaluar los resultados obtenidos tanto a corto como a medio y largo plazo en variables tales como rendimiento, productividad, salud, etc.

En resumen, la puesta en marcha de acciones de promoción y desarrollo de hábitos de vida saludables integradas en la estrategia global de la empresa generan resultados positivos en los indicadores clave de la organización, al estar relacionados de forma directa con la efectividad y productividad de las y los colaboradores.