La incertidumbre generada por la pandemia sanitaria, tanto en las empresas como en las personas trabajadoras, ha obligado a ambas partes actoras del marco laboral a desarrollar una constante capacidad de adaptación, la cual, ha desembocado tanto en “pérdidas” (en forma de reducción de ganancias o coste para las empresas, o despidos para las y los empleados) como en beneficios.

“Hacer frente a la incertidumbre es la nueva normalidad”

Son estos beneficios o aspectos positivos los que deben servir de base para la adaptación y crecimiento dentro de la empresa, dando lugar a nuevas formas de organización laboral, y por consiguiente, un nuevo modo de enfocar la gestión del talento (como sucede cuando pasamos a la gestión de equipos de manera virtual, frente al tradicional presentismo laboral).

En empleorecursos.es somos de la opinión de que estas necesidades de adaptación a un nuevo contexto tienen que ser necesariamente el momento para hacer desaparecer las viejas rutinas que determinan el modo de hacer las cosas en muchas empresas, la oportunidad que siempre se ha comentado para hacer crecer a la organización en su conjunto.

Sin embargo, para que este crecimiento tenga lugar de manera lógica es necesario contar con personas líderes que sean capaces de guiar al equipo y tomen decisiones (porque no hay nada peor en un contexto de incertidumbre que no se decida qué hacer o hacia dónde ir, es decir, dejarse llevar).

“Los nuevos tiempos demandan nuevas habilidades”

Además de este liderazgo, es fundamental sustentar el trabajo en base a la colaboración entre todas las partes del equipo, lo que repercute en la necesidad de confianza entre ellas, tanto de la empresa hacia las y los trabajadores a la hora de darles la libertad necesaria para organizarse en el modo de conseguir sus objetivos; como de éstas/os hacia la empresa y el resto de personas que conforman el equipo de trabajo.

El uso de las Nuevas Tecnologías es básico hoy en día en el mercado laboral, por lo que nuevas formas de organización del trabajo como el Smart Working o el mismo Teletrabajo eliminan las barreras que la distancia genera, universalizando el talento (atrás se quedarán aquellas empresas que descarten candidaturas únicamente por el lugar de residencia que indica la persona en su Curriculum Vitae).

“La gestión de equipos virtuales requiere de la confianza entre las partes”

¿Realmente sabemos cómo gestionar esta variedad de talento de manera remota? Dando por sentado el dominio de las herramientas digitales de colaboración (entre otras las que permiten la gestión de reuniones virtuales), las y los nuevos líderes deben dominar una serie de aspectos como son, entre otros:

  • Definición y asignación de objetivos de realización claros a cada integrante del equipo, así como el seguimiento del proceso que se realizará.
  • Se establecerán plazos cortos de realización.
  • Fortalecer la confianza entre todas las partes, lo que repercutirá de manera directa en la comunicación, el grado de compromiso y el nivel de motivación.
  • Para todo lo anterior, la intervención se centrará en dos niveles, desde la perspectiva de la persona trabajadora, como desde la visión de conjunto o grupo.

Teniendo en cuenta lo anterior, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), podemos afirmar que la gestión del talento en remoto pasa por tres fases diferenciadas, como son:

  1. Inicio. Coincide con el establecimiento del objetivo final a nivel grupal, así como del desglose y reparto de funciones y tareas para conseguirlo, junto con las herramientas de coordinación y gestión. Además, es de utilidad tener en cuenta los obstáculos que se encontrarán en el camino y el modo en que se harán frente. A nivel grupal, la intervención se centrará en el fortalecimiento de las normas internas de gestión, así como en el sentimiento de pertenencia; mientras que a nivel individual se reforzarán las conductas positivas, así como la preparación para la siguiente fase del proceso.
  2. Desarrollo. El objetivo de esta fase es realizar un seguimiento sobre la consecución de los objetivos, interviniendo en caso de existir desvíos. Además, la persona líder trabajará a nivel grupal con objeto de fortalecer la colaboración de cada miembro del equipo ante las tareas complejas que tienen lugar, a la vez que de modo individual analizará el desarrollo con objeto de aportar la ayuda o medios necesarios.
  3. Fin. Una vez alcanzado el objetivo grupal perseguido, es necesario hacer balance del proceso, a modo de dificultades y aprendizajes realizados, así como lo más importante, ofrecer reconocimiento tanto a modo grupal como individual.

Son cada vez más las empresas que se acogen a la regulación de buenas prácticas normativas (compliance), para lo que crean canales internos donde poner denunciar el incumplimiento por parte de las y los trabajadores de las normas y procedimientos de la propia organización, como de las acciones que rigen su actividad de cara al exterior, dando lugar a lo que se conoce como WHISYTLEBLOWING.

“Las empresas deberán establecer canales internos de denuncias de malas prácticas”

A modo general, por WHISYTLEBLOWING se entiende la puesta a disposición de las personas que conforman la empresa de vías o canales de comunicación internos de conductas o hechos poco éticos, irregulares o incluso constitutivos de algún tipo de delito o discriminación, con objeto de salvaguardar los intereses futuros de la empresa (evitando futuras demandas o problemas judiciales), siendo esencial para ello la implicación de las y los colaboradores, por lo que la gestión del talento adopta un papel protagonista en su implantación y desarrollo.

“En España, el plazo para su aplicación es hasta el 21 de diciembre de 2021”

El origen del proceso WHISYTLEBLOWING, whisytle (silbato) y blowing (soplar), es anglosajón, haciendo referencia a cuando las y los policías soplan el silbato para avisar acerca de un hecho delictivo. Sin embargo, y a pesar de que en España no se ha considerado como una práctica muy extendida, a raíz de la publicación de la Directiva (UE) 2019/1937 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 23 de octubre de 2019, se indica la obligación de las empresas de nuestro país de más de 50 trabajadoras/es a poner en marcha este tipo de acciones como muy tarde el 21 de diciembre de 2021.

“Para la participación de las y los trabajadores en el proceso es esencial la labor del área de gestión del talento”

Es indudable la importancia que tiene el área de gestión del talento (recursos humanos) para su aplicación y puesta en marcha, sobre todo para encontrar la complicidad e implicación en el proceso por parte de las y los trabajadores, por lo que acciones que promuevan el engagement siempre será necesarias.

“Ante todo, se debe proteger la identidad de la persona que denuncia o comunica una mala práctica”

Uno de los aspectos que generan más controversia en cuanto a la puesta en marcha de estos canales de comunicación internos y la participación de las y los colaboradores es si realmente se garantiza el anonimato de éstas/os, así como si se aceptaría, llegado el caso, denuncias anónimas. Respecto al anonimato de quién denuncia, sus datos deben protegerse siempre, salvo que una autoridad judicial lo requiera; mientras que son los países en la adaptación de la norma, quienes deben determinar si aceptan o no denuncias anónimas.

Son muchos y variados los tipos de delitos o malas prácticas que se pueden comunicar por estos canales, tales como infracciones a la Seguridad Social o Hacienda; pagos “fuera” de la nómina; discriminación por sexo, edad, etc.; no tener en cuenta las indicaciones respecto a la protección de datos personales; blanqueo de capitales; etc., por lo que los principios en los que se basa el son: el conocimiento previo del proceso por parte de todas las personas que conforman la empresa; la buena fe en su utilización; y por último, su carácter universal, donde todas y todos pueden ser denunciantes o denunciados.

En cuanto a su puesta en marcha, la propia Directiva indica las medidas a poner en marcha, destacando:

  • Los canales de comunicación tendrán varias vías, como son verbal, por escrito, telefónica, etc., pudiéndose establecer otras vías a raíz de la negociación con la representación sindical.
  • Garantizar el secreto de la identidad de la persona que denuncia.
  • Aportar acuse de la denuncia en un plazo máximo de 7 días.
  • Hay que nombrar a una persona responsable del proceso.
  • Responder de manera diligente y ágil todas las denuncias que se presenten.
  • En un plazo máximo de 3 meses a partir de la recepción del acuso de la denuncia por la persona que la realiza, se deberá informar sobre su tramitación.

Uno de los problemas más comunes que sufren las personas en el trabajo es la ansiedad, la cual, la convierte como uno de los riegos psicosociales que producen mayores efectos negativos tanto para quien lo padece, como para las empresas. Sin duda, la actual situación económica que estamos viviendo, tiene efectos directos sobre la salud emocional de las y los trabajadores.

“La ansiedad es la respuesta fisiológica ante las demandas del medio”

En empleorecursos.es, entendemos la ANSIEDAD LABORAL como aquella respuesta fisiológica que se produce con objeto de hacer frente a una amenaza, ya sea para enfrentarnos a ella o para huir de la misma. Sin duda, al ocurrir en el entorno laboral, esta “amenaza” puede tener múltiples orígenes, como las elevadas exigencias continuas del puesto de trabajo, un clima laboral hostil, etc., de ahí que sea considerado como uno de los factores psicosociales de riesgo más importantes.

“Es importante distinguir la ansiedad del estrés”

Dentro de este contexto, es importante diferenciar la ansiedad del estrés. Así, por estrés se entiende la respuesta que se produce en nuestro organismo cuando “interpretamos” como peligrosa una determinada situación, lo que nos ayuda a actuar ante ella; mientras que la ansiedad consiste en la activación fisiológica (no es una emoción ni tampoco un sentimiento) que produce unos síntomas concretos cuya manifestación puede variar entre las personas que la padecen.

La ansiedad se convierte en patológica cuando esta activación o respuesta fisiológica se presenta de manera continua a intensidades altas, independientemente del contexto o estímulo.

“Son un conjunto de factores los que generan la ansiedad laboral”

A partir de nuestra experiencia en el área de gestión del talento, podemos afirmar que son un conjunto de causas o situaciones las que presentándose de manera conjunta y de manera prolongada en el tiempo (junto con aspectos personales y sociales de la persona trabajadora), lo que dan lugar a padecer ANSIEDAD LABORAL, como indefinición de funciones y tareas, ausencia o mala comunicación, horarios excesivamente rígidos, falta de flexibilidad laboral, ausencia de medidas de seguridad y salud, elevada exigencia (externa o interna), mobbing, miedo a cometer errores, nula planificación, clima laboral hostil, temporalidad, precariedad laboral, etc.

“La ansiedad produce en la persona síntomas psicológicos, físicos y sociales”

A modo general, las personas que sufren ANSIEDAD LABORAL presentan síntomas psicológicos (bloqueos, dificultad para tomar decisiones, inseguridad, pérdida de atención y concentración, descuidos, aumento de errores, excesivo perfeccionismo, etc.); físicos (opresión en el pecho, taquicardias, sensación de mareo, desorden alimenticio, problemas digestivos, cansancio, disfunciones del sueño, etc.); y sociales (irritabilidad, aislamiento, miedo a comunicarse, etc.).

“Si padecemos ansiedad debemos buscar la ayuda de un/a profesional”

Cuando somos conscientes que esta situación de ansiedad nos sobrepasa y afecta a nuestra vida personal y laboral, es necesario acudir a un/a profesional. Así, a modo general, el tratamiento de la ansiedad se fundamenta en una intervención a nivel cognitivo (con objeto de intervenir en los pensamientos de evaluación que hacemos de las situaciones que nos llevan a este estado emocional, así como de nuestros recursos para hacerles frente); por medio de técnicas de relajación a aplicar ante estos “episodios” (para disminuir la activación fisiológica, mantener la respiración calmada, etc.); herramientas de afrontamiento conductual (para aprender las habilidades necesarias para hacer frente a esta situación); y por último, intervención farmacológica.

Es claro que todas y todos estamos expuestos a sufrir ansiedad a lo largo de nuestra vida laboral, por lo que es necesario que pongamos en marcha acciones o medidas saludables, como una correcta gestión de nuestro tiempo, dieta equilibrada, ejercicio físico, apoyo social, desconexión laboral, etc.

Por último, es importante comentar que recientemente se está considerado por los Tribunales la ANSIEDAD LABORAL como accidente de trabajo, y no como enfermedad común, por lo que cada vez se está haciendo más visible este problema profesional y personal.


En un mercado laboral tan competitivo como el actual, es esencial para las empresas no solo contar con el mejor talento, sino hacer que las y los colaboradores se sientan integrados y adaptados, con la finalidad de obtener su mayor rendimiento en el tiempo. Para ello, las DINÁMICAS DE GRUPO EN LA EMPRESA se han convertido en una herramienta eficaz para fomentar cualquier cambio dentro del equipo de trabajo.

“Con las dinámicas de grupos se fomenta la integración y crecimiento de la empresa”

En empleorecursos.es, entendemos las DINÁMICAS DE GRUPO EN LA EMPRESA como aquellas herramientas que tienen como finalidad principal cohesionar el funcionamiento del equipo de trabajo para ayudarles a conseguir los objetivos propuestos, ya que se pueden utilizar para diversas y variadas cuestiones, como el aumento de la motivación laboral, mejora del clima laboral, reducción del estrés, etc.

Básicamente, las dinámicas de grupo consisten en situaciones que en un determinado contexto (de empresa, formación y aprendizaje, personal) simulan una situación real para tratar una determinada temática, de ahí su importancia para las y los departamentos de gestión del talento, al utilizarse para procesos de selección, acciones de formación y capacitación, resolución de conflictos, fomento de la creatividad, potenciar el trabajo en equipo, etc.

“La aplicación de dinámicas de grupo debe obedecer a un fin concreto”

A la hora de poner en marcha una DINÁMICA DE GRUPO EN LA EMPRESA es necesario en primer lugar, definir el objetivo que se pretende conseguir (por ejemplo, mejorar la conducta asertiva de las y los colaboradores del área de atención al cliente); posteriormente, analizar las competencias de las personas que van a participar (comunicación verbal y no verbal, etc.); y por último, enlazar el objetivo con la estrategia del área o departamento (reducir el nivel de conflictividad y mejorar la atención al cliente).

Como comentamos, los tipos de dinámicas de grupo son tan variados como las temáticas que se quieran tratar. Así, a modo general, las más conocidas son:

  • Tormenta de ideas (Brainstorming). Consiste en la exposición de ideas por parte de las personas participantes en relación a una temática o cuestión determinada en un espacio corto de tiempo, para después analizarlas de manera grupal.
  • Philips 6/6. Para grupos de tamaño medio-grande, donde las personas se agrupan en 6 y durante 6 minutos buscan soluciones a un determinado problema. Transcurrido este tiempo, se ponen en común las conclusiones de cada grupo, y se busca una consensuada.
  • Estudio de Caso. El objetivo consiste, tras analizar un caso de éxito por parte del equipo, detectar los aspectos claves del mismo, y como poder desarrollarlos e implantarlos en su área de trabajo
  • Juego de Roles (Role Playing). Ante una hipotética situación, las personas participantes desarrollarán “teatralmente” el papel o rol correspondiente, analizando posteriormente en grupo las expresiones, actitudes, lenguaje no verbal, etc. de cada personaje respecto a la situación. 

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, existen múltiples dinámicas de grupo para fomentar el trabajo en equipo, la innovación y creatividad de sus miembros, la integración efectiva de nuevas personas, o simplemente para potenciar y contribuir al sentimiento de equipo (team building). Entre ellas, destacamos las siguientes:

  • Room Scape. Con objeto de encontrar la salida de una habitación cerrada, las personas participantes deben resolver enigmas, pruebas, etc., por lo que el trabajo en equipo es fundamental.
  • Puzzle. Al igual que la anterior, potencia el trabajo en equipo. Durante un periodo de tiempo determinado, varios grupos de personas deben construir un puzzle mediante la coordinación de todas/os.
  • Paintball. Muy útil para fomentar el sentimiento de pertenencia a un equipo donde se “juega” una guerra con pistolas de pintura para conseguir un determinado tesoro.
  • Humor Amarillo. Adaptación del popular programa televisivo de los ’90 con una serie de pruebas (generalmente físicas, como saltar entre “zampohamburguesas” en el agua, etc.) dónde por equipos deben superarlas.
  • Isla Desierta. Las y los participantes deben responder a un cuestionario respecto con quién de sus compañeras/os se irían en tres diferentes situaciones (un viaje, una isla desierta u organizar un evento) remarcando los valores que le llevan a tales elecciones como guía del compañerismo en el grupo.
  • El Rumor. Esencial para trabajar los errores que se producen en el proceso de comunicación. Varias personas salen de la sala y al resto se le lee una historia. Posteriormente, entra una primera persona, y sin el texto, se le describe la historia. Esta persona, debe describirla a la segunda que entra en la sala, y así sucesivamente. 

En resumen, conocer a las personas que forman la organización, así como fomentar lazos profesionales entre ellas contribuye de manera positiva al crecimiento de la empresa.


Tras la reciente publicación de RD Ley 28/2020, de 22 de septiembre (y entrada en vigor desde el 13 de octubre) se regula en nuestro ordenamiento laboral el trabajo a distancia, y más específicamente, el teletrabajo, haciendo frente a la necesidad normativa que el  exceso de demanda de este modo de prestación laboral tras la situación de pandemia sanitaria provocada por la COVID19.

“El nuevo RDL viene a cubrir un vacío en nuestra normativa laboral”

Anteriormente, para regular el trabajo a distancia se recurría al artículo 13 del Estatuto de los Trabajadores, para alrededor del 4,8% de las y los trabajadores que teletrabajaban en 2019 según el INE. En la actualidad, a pesar de que muchas empresas parecen que no han aprendido nada tras la primera ola de la pandemia en la que se vieron “obligadas” a teletrabajar, sí que es cierto que el número de personas que prestan sus servicios laborales a distancia ha aumentado de forma considerable.

“El teletrabajo es una modalidad de trabajo a distancia”

Tras analizar con detalle los aspectos de la norma, en empleorecursos.es queremos destacar en primer lugar que la misma distingue de forma clara entre el trabajo presencial (llevado a cabo en las instalaciones o centro de trabajo de la empresa) y a distancia (y dentro de éste, el teletrabajo como aquél que su prestación se realiza exclusivamente o en su mayor parte por medios telemáticos o informáticos).

Es importante destacar que para que se considere teletrabajo, éste debe comprender al menos el 30% en un periodo de referencia de tres meses o en la duración del contrato, no considerándose como tal si por ejemplo me quedo una o dos tardes al mes “a trabajar desde casa”. Además, las personas que teletrabajan tienen los mismos derechos que quiénes realizan su actividad de modo presencial (en cuanto a formación, promoción, salario, etc.).

“Las y los trabajadores que teletrabajan tienen los mismos derechos y obligaciones que quienes lo hacen presencial”

Es necesario regular por escrito el acuerdo entre la empresa y persona trabajadora respecto al modo en que se realizará este teletrabajo, la compensación de gastos, lugar dónde se desarrollará (quizás una de las mayores “rigideces” de la norma, ya que obliga a definir un sitio fijo, horario, etc.), aunque sí se recoge de forma clara que estos aspectos se podrán regular por Convenio Colectivo (medidas que en la mayoría de los mismos todavía no se contempla de forma expresa, por lo que se hacen necesarias las actualizaciones o revisiones de los mismos).

“El teletrabajo por motivos de la pandemia queda excluido del RDL”.

Además, se especifica de forma clara que estos preceptos no se aplican en el teletrabajo que se está realizando por motivo de la COVID19, así como es necesario acuerdo expreso entre las partes (la empresa no lo puede imponer), establecer protocolos de desconexión digital y de garantías del derecho de intimidad y privacidad. Sin embargo, las personas trabajadoras que ya venían prestando sus servicios a distancia, sí es necesario formalizar este acuerdo antes de los tres meses de la entrada en vigor del RD Ley.

Sin embargo, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, es importante destacar jurisprudencia laboral en relación con la situación del teletrabajo, como por ejemplo:

  • Las personas trabajadoras en situación de teletrabajo pueden acceder a un ERTE (sentencia de la Audiencia Nacional del 29 de junio 2020). En este aspecto, las cuestiones a tener en cuenta para aprobar el ERTE son las necesidades productivas de la empresa, y no su organización interna.
  • Despido nulo de trabajador/a al anunciar que pediría reducción de jornada por dejar de teletrabajar (sentencia del Tribunal Superior Justicia de Madrid de 21 de mayo de 2020). Tras comunicar la empresa a la persona trabajadora que debía reducir los días de teletrabajo que venía prestando (dos a la semana durante casi diez años), ésta respondió que solicitaría una reducción de jornada, reaccionando la empresa por medio del despido.
  • Teletrabajo a través del art. 34.8 del Estatuto de los Trabajadores que regula la solicitud de adaptación de la jornada (sentencia del Juzgado de lo Social de Burgos 24 de julio de 2020). Con objeto de poder conciliar su vida personal y laboral una trabajadora solicita teletrabajar, dictando la sentencia que podrá hacerlo durante 6 meses (debido a las circunstancias personales alegadas) pudiendo determinar su flexibilidad horaria.

La actual situación que estamos viviendo provocada por la pandemia sanitaria, ha generado de manera clara las condiciones para reafirmar un entorno (tanto personal como laboral) de enorme volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (entorno VUCA) ante el cual, la gestión del talento en la empresa se hace más necesaria que nunca.

“En estos momentos, más que nunca, se debe apostar por las personas dentro de la empresa”

Más detenidamente, el acrónimo VUCA aunque cada vez más conocido y extendido, tiene su origen como otros muchos dentro de la gestión de la empresa, en el contexto militar durante los tiempos de la denominada “Guerra Fría”, época de constante incertidumbre y transformaciones, muy similares a los momentos que estamos viviendo por la COVID19. 

“Las empresas deben aprender a vivir en un entorno de constante incertidumbre”

En empleorecursos.es entendemos que se están produciendo una gran cantidad de cambios tanto a nivel de relaciones como en los modelos de trabajo (como el teletrabajo) difíciles de predecir; por lo que las empresas tienen grandes dificultades para diseñar su futuro, así como manejar el contexto en el que operan.

Como indicamos, dentro de este contexto VUCA, como en todos dentro de la empresa, las personas deben desempeñar el papel protagonista, no solo gestionando el talento en sí, sino que, además, utilizando todas las herramientas y medios a su alcance.

“Adaptarse a los cambios supone romper con los modelos tradicionales de gestión empresarial”

Es el momento de apostar por las nuevas tecnologías en la gestión del talento, tales como Big Data, Analytics, etc., así como la adopción de la flexibilidad laboral y la conciliación real de la vida personal y profesional (o lo que es lo mismo, romper de una vez el paradigma del presentismo laboral).

En cuanto a la práctica concreta en la gestión del talento, el entorno VUCA pone encima de la mesa de los departamentos de recursos humanos los retos que se han ido posponiendo durante estos últimos años, como desarrollar el compromiso de las y los trabajadores mediante elementos que realmente les motiven; fomentar la creatividad como medio de crecimiento personal (y por ende, profesional); involucrar un liderazgo inspirador y adaptado a la nueva situación; propiciar un entorno de conocimiento y desarrollo por medio de una formación constante; etc.

Por ello, las y los profesionales de la gestión del talento en la empresa, deben adoptar ahora más que nunca un papel protagonista promulgando una comunicación directa y sincera de la información; potenciando la marca profesional de cada colaborador/a así como el Employee Experience y Employer Branding.


Aprovechar lo bueno de las situaciones que se presentan y aprender de ellas tanto en el entorno personal como empresarial es necesario para seguir creciendo, de ahí que muchas empresas (aunque no todas las que debían) se planteen, la situación de pandemia sanitaria ocasionada por la COVID-19, a mantener e instaurar medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL.

“La Flexibilidad Laboral debe sustentarse en la confianza en las y los colaboradores”

Desde empleorecursos.es, entendemos que el concepto de FLEXIBILIDAD LABORAL debe ir acompañado con el de transformación digital, SMART WORKING y Dirección por Objetivos, ya comentados en nuestra Web, al obedecer entre otros aspectos a la posibilidad que tienen las y los trabajadores de decidir las características de su puesto de trabajo en relación al lugar dónde se desarrolla el mismo (por ejemplo, con el teletrabajo) o el horario que se realiza, entre otros aspectos.

“Las medidas de Flexibilidad Laboral estarán en función de las características específicas de cada empresa”

Más detenidamente, siguiendo las aportaciones de la profesora Eva Rimbau Gilabert y el profesor Xavier María Triadó i Ivern, el concepto de FLEXIBILIDAD LABORAL se puede dividir en cuatro tipos (formando parte las medidas que se derivan de los mismos como elementos del Salario Emocional):

  • Lugar de trabajo: flexibilidad para desarrollar el trabajo a distancia o por medio del teletrabajo.
  • Funcional: potenciando la polivalencia como competencia fundamental en las y los trabajadores.
  • Plantilla: eliminando las estructuras rígidas de la organización, lo que favorece la adaptación constante de la empresa a las demandas del mercado.
  • Salarial: en relación al desempeño o rendimiento de cada colaborador/a a partir de unos objetivos preestablecidos.

Además de los beneficios que conlleva poner en marcha medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL en la empresa, apostar por estas políticas ayudará a resolver cuestiones como las dificultades de conciliación familiar y profesional que tienen las y los trabajadores, así reducir el absentismo laboral; ahorro en gastos fijos por el centro de trabajo u oficinas; mayor nivel de motivación general; o la mejora en el medio ambiente.

“Las medidas de Flexibilidad Laboral mejoran la captación y retención de talento”

En cuanto a los beneficios comentados, estos van desde facilidades en la mencionada conciliación laboral; reducción de costes (desplazamiento hasta el lugar de trabajo, gastos en comidas, etc.); eficiencia en la gestión del tiempo de trabajo (al pasar a una dirección por objetivos); aumento considerable en el nivel de productividad personal; mejor clima laboral; así como, en la satisfacción de las y los colaboradores.

“Estas medidas no tendrán efecto si el apoyo claro de la Dirección de la empresa”

Las empresas que optan por medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL deben integrar las mismas en su estrategia general, adoptando una u otra forma en función de su propias características, esto es, hay empresas que optan por una parte de la jornada con horario fijo (para todas y todos los trabajadores)  y otra flexible; por un teletrabajo total dónde nunca van a la oficina o parcial (con días de trabajo en casa y otros en la oficina).

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, entendemos que las acciones a desarrollar a la hora de poner en práctica de medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL en la empresa son:

  1. Evaluación de los puestos de trabajo y de las necesidades.
  2. Definir la política de trabajo flexible por la que se opta en función de las necesidades que tiene la empresa.
  3. Dar protagonismo a las y los managers de cada área para el desarrollo eficaz del modelo (por medio de formación en dirección por objetivos).
  4. Incentivar la confianza en las y los colaboradores (dejando atrás el presentismo laboral).
  5. Favorecer e incentivar la comunicación constante entre los miembros del equipo de trabajo.
  6. Utilizar herramientas de seguimiento y evaluación que permitan hacer frente a las posibles desviaciones en el desarrollo del modelo.

En los tiempos que corren, dónde el mercado laboral se ve enormemente afectado por la pandemia del coronavirus (descenso de ventas, despidos, ERTES, teletrabajo, confinamientos, etc.), junto con los “problemas” endémicos del mismo (desempleo estructural que afecta a jóvenes y profesionales seniors, robotización, escasez de determinados perfiles profesionales, etc.) genera la necesidad de reinventar la gestión del talento en la empresa.

“La incertidumbre se ha convertido en la nueva normalidad”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión que este contexto de incertidumbre que estamos viviendo ha venido para quedarse, es decir, ésta es la verdadera nueva normalidad, por lo que los departamentos de gestión del talento deben dar una respuesta clara a las necesidades emocionales que presentan las personas trabajadoras, con objeto de transformar dicha incertidumbre en oportunidades de crecimiento y desarrollo.

“Gestionar las emociones de las y los trabajadores debe ser una prioridad”

Si hablamos de incertidumbre, es obvio que las áreas de talento de las empresas no escapan a ella, sobre todo si analizamos cómo afrontaron el confinamiento provocado por la COVID19, dónde tuvieron que adaptarse de manera urgente e implantar nuevas  medidas para hacer frente a los miedos y necesidades que provocó esta nueva situación, al tener que reinventarse sobre la marcha (con reuniones One to One, acompañamiento emocional y psicológico, fortaleciendo una comunicación interna realista, ayudando en la adaptación a la nueva forma de trabajar como era el teletrabajo por confinamiento, etc.).

“El área de gestión del talento debe liderar el cambio en la empresa”

Sin embargo, desde nuestro punto de vista, para las y los profesionales de la gestión del talento es el momento de dejar de “reaccionar” para “actuar”, anticipándose y liderando el proceso de cambio y transformación que estamos viviendo, adaptando (y modificando llegado el caso) la cultura de la empresa a las necesidades reales de las personas que la componen, estableciendo políticas centradas en las y los trabajadores (que reduzcan al mínimo los elementos emocionales que afectan de manera negativa a su desempeño, o lo que es lo mismo, poner a las personas en el centro de la empresa).

“Ante la incertidumbre se requiere un liderazgo transformador”

Mucho se ha reflexionado sobre la necesidad de dejar de considerar a las personas como recursos a gestionar talento (que no personas). Independientemente del nombre o etiqueta que se le ponga, lo que realmente importa es el papel que desempeñan las y los trabajadores en la empresa, por lo que, desde la gestión del talento, es necesario potenciar un liderazgo transformador en la organización, adaptado a las nuevas formas de trabajo (teletrabajo), fomentando la marca personal de las y los empleados junto con el Employer Branding, haciendo hincapié en la adquisición y desarrollo de las competencias necesarias en cada momento.

Para ello, deberán centrarse en herramientas de análisis de datos (Big Data y Analytics) y automatización de procesos, a la vez de favorezcan el clima laboral necesario no solo para la creación de equipos de trabajo eficientes, sino para que dentro de ellos fluya la información y el conocimiento.

En resumen, los tiempos que estamos viviendo hacen más necesario que nunca que las empresas se replanteen la necesidad de poner en marcha acciones y medidas que reduzcan la carga emocional negativa que toda situación novedosa genera (y más en época de pandemia sanitaria).


La formación, tanto para la empresa en general como para la persona trabajadora, es la herramienta más poderosa que tenemos para adaptarnos a las demandas de un entorno laboral tan cambiante y exigente como el actual. Por ello, aparece una nueva competencia necesaria desarrollar por las y los trabajadores en las organizaciones como es el aprendizaje mientras trabajamos (flujo de trabajo) o LEARNING IN THE FLOW OF WORK.

“Las demandas de nuestro día a día nos exige adaptación constante”

A la hora de explicar este término, en empleorecursos.es hacemos nuestra la descripción realizada por Josh Bersin, consistente básicamente en la capacidad o competencia (entendida como la habilidad, actitud o aptitud) de acceder de forma rápida y sencilla a un breve contenido de aprendizaje relacionado con la tarea que se está desarrollando, y por tanto, necesario para su correcta realización.

“Aprender mientras trabajamos va más allá de la formación tradicional en el puesto de trabajo”

Con el LEARNING IN THE FLOW OF WORK supone una revolución del proceso tradicional de formación en la empresa, ya que desde la concepción tradicional de recibir formación en un aula alejada del puesto de trabajo, se ha pasado a la necesidad no solo de recibir formación en el mismo puesto de trabajo, sino que mientras se trabaja o realiza la tarea.

Ante este panorama, las personas trabajadoras, gracias al avance de las nuevas tecnologías e Internet (quién no ha encontrado información sobre lo que necesita en la Red, un video tutorial en Youtube, por ejemplo) deben desarrollar una competencia más necesaria para el correcto desempeño de su puesto de trabajo, la de buscar el contenido necesario y aplicarlo mientras se aprende.

“Con el Learning in the Flow of Work el concepto de formación en la empresa adquiere una nueva dimensión”

A partir de esta concepción, los departamentos de gestión del talento deben convertirse en aliados y facilitadores al promover no solo la búsqueda y curación de contenidos, sino que además, permitir que estos se compartan entre los miembros del equipo de trabajo, y lo más importante, se reconozcan como tal.

Sin embargo, tener en cuenta la formación que se produce mientras trabajamos (quizás si estás leyendo este post con objeto de informarte acerca de los procesos de formación en la empresa estás utilizando el LEARNING IN THE FLOW OF WORK) no excluye a la organización de llevar a cabo procesos de formación de una manera más “tradicional”, ya que los mismos depende de los contenidos, y estos, claro está, determinan la mejor metodología que facilite su adquisición y transferencia por parte de la persona.

“La inmediatez es la característica esencial del Learning in the Flow of Work”

Una de las mayores ventajas que tiene el aprendizaje mientras trabajamos es su inmediatez, al hacer frente a la falta de tiempo que tenemos para formarnos, por lo que aportar los contenidos de aprendizaje necesarios en el momento adecuado impulsa la productividad, la retención de conocimientos, y en última instancia, el aprendizaje.

A partir de aquí, las características que debe cumplir el contenido para que sea útil mientras trabajamos, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de talento, son básicamente tres. Accesible en el momento que realmente lo necesitamos; bajo demanda, esto es, disponible en cualquier momento y modalidad (para ello, existen múltiples plataformas digitales); y por último, útil, que su curación sea de calidad, es decir, que realmente sirva para la necesidad que tenemos.


Uno de los síndromes psicológicos que tiene una mayor presencia en el entorno laboral, motivo por el cuál ha sido objeto de estudios detallados, es el conocido como SÍNDROME DE BERGERAC, donde la persona trabajadora que lo “sufre” cede de manera consciente la auditoría de sus ideas y aportaciones a otra persona del equipo de trabajo, ya que estima que es el único modo de que se materialicen.

“Las personas con baja autoestima son más proclives a manifestar estas conductas”

Ya analizábamos en empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, la presencia de varios síndromes o trastornos psicológicos que se manifiestan en el entorno laboral, los cuales, tienen repercusiones negativas tanto para la persona que lo experimenta como para la propia empresa al afectar de forma directa en su clima laboral. Entre otros, se encuentran el Síndrome de Anat, Jonás, Karoshi, Boreaut, Burnout, Ganímedes, Impostor, Dunning-Kruger, Procusto, etc.

“Los síntomas que manifiestan estas personas son los del personaje de Bergerac”

En este caso concreto, se trataría de personas con un nivel de autoestima bajo junto con una clara falta de confianza en sus competencias profesionales, lo que les produce una distorsión de su verdadera imagen como trabajadoras/es, similar a las características del personaje descrito por el escritor francés Cyrano de Bergerac.

Las consecuencias del SÍNDROME DE BERGERAC para la persona que lo manifiesta y la organización son considerables, ya que estas/os trabajadoras/es se consideran sin importancia e insignificantes (por carecer de la formación, experiencia, o capacidades para proponer mejoras que permitan crecer a la empresa), por lo que buscan a la persona que estiman más idónea, ya sea por su posición jerárquica o por considerar que tiene mejores cualidades, para exponerles sus ideas al estimar que así se llevarán a cabo.

“Estas personas ceden sus ideas pero esperan ser reconocidas/os a largo plazo”

Por todo ello, estas personas, al contrario de lo que sucede en el comentado Síndrome de Anat donde el o la trabajadora se apropia de las ideas ajenas y las presenta como suyas, actúan de forma consciente cediendo sus iniciativas o aportaciones no esperando reconocimiento o recompensa por ellas en el corto plazo (esperando que a largo plazo sí se les reconozca, resumiéndose su forma de pensar en que “me pueden robar mis ideas pero no mi talento”).

“Es más común el Síndrome de Bergerac en empresas donde se prime la competitividad entre compañeras/os”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, se puede intervenir desde un doble punto de vista. Por lado, adaptando un liderazgo que permita crecer y desarrollarse a las y los colaboradores, enfatizando la conducta empática a la vez que se identifique el origen de las ideas y aportaciones realizadas dentro del equipo de trabajo, se refuerce su imagen dentro del mismo; mientras que por otro lado, ayudar y potenciar a las y los colaboradores a que reconozcan sus fortalezas y hagan frente a sus debilidades.

Se ha demostrado que SÍNDROME DE BERGERAC puede estar presente en cualquier persona, independientemente del nivel o posición jerárquica que ocupe en la empresa, existiendo un mayor riesgo de manifestarse en empresas dónde se prime más la experiencia laboral y la formación de las y los trabajadores, frente a su potencial y lo que pueden aportar.