A modo general, toda empresa a lo largo de su trayectoria está en riesgo de pasar al menos por una situación de crisis que altere su funcionamiento, por lo que al poner en marcha medidas para hacerle frente, en muchas ocasiones deterioran no solo la imagen de la organización de cara al exterior, sino las relaciones internas que existen entre las personas que la conforman.

“La incertidumbre que ocasiona toda crisis repercute en la salud emocional de la empresa”

Si nos centramos en la actual situación extraordinaria que estamos sufriendo con la crisis del coronavirus, desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre el enorme impacto que está teniendo en la sociedad en general, y en las empresas en particular, dando lugar a una elevada incertidumbre, la cual, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), produce en las y los trabajadores sentimientos o emociones tales como estrés, miedo al contagio, desconfianza entre las y los compañeros que puede dar lugar a conflictos, con el consiguiente deterioro del clima laboral, desmotivación, etc.

“Las mayoría de empresas españolas no están preparadas para el Teletrabajo”

Para hacer frente a esta situación, muchas empresas han optado por el Teletrabajo como modo de “solventarla” en la medida de lo posible antes que optar por alternativas más drásticas como puede ser la aplicación de ERTE temporal. Sin embargo, la opción del teletrabajo se ve influida por dos factores fundamentales, como son por un lado, la falta de adaptación de muchas empresas a esta forma de organizar el trabajo (a pesar de ser una de las principales herramientas que tienen para atraer y retener el talento, de salario emocional, etc.) y por otro, la resistencia al cambio y el apego a las formas de trabajar tradicionales.

“Contar con un Liderazgo adaptado a la nueva situación de Teletrabajo permitirá la adaptación y reducción de la incertidumbre laboral”

A partir de lo anterior, es dónde se hace necesario un Liderazgo adaptado a las circunstancias, que proponga un estilo positivo y motivador a la vez que aporte la transparencia que esta situación de incertidumbre está generando en muchas y muchos trabajadores, con la finalidad de guiarles para que mantengan su compromiso con la empresa, y por tanto, cumplan con sus objetivos profesionales y no reduzcan su rendimiento laboral.

Si analizamos con detalle las ventajas del Teletrabajo tanto para la empresa como para las y los trabajadores, debemos afirmar que es un medio eficaz para favorecer la conciliación de la vida personal y profesional, promueve el desarrollo sostenible (menos desplazamientos), promueve la igualdad de oportunidades, reduce costes a la empresa, aumenta la productividad, previene el absentismo y los accidentes laborales (fundamentalmente los in itinere), propicia la autonomía, independencia y motivación de las y los trabajadores, permite racionalizar el tiempo de trabajo, etc.

En este contexto, poner en marcha una estrategia de liderazgo efectivo (y más con la elevada incertidumbre que la crisis por el COVID-19 está ocasionando en la sociedad) es fundamental para hacer frente a las emociones y conductas que la acompañan (completamente normales, por otro lado). Así, la persona que asume el liderazgo debe realizar un análisis realista de la situación, tomar decisiones y comunicarlas de manera efectiva, siendo sus principales objetivos dirigir, motivar, reconocer y generar confianza a su equipo de trabajo, es decir, no solo diseñará la visión sino que además, propiciará el entorno que permita alcanzar los objetivos organizacionales por todas/os por medio de un acuerdo colectivo (donde se sustenten las bases generales y el modo de actuación, por ejemplo, canal de comunicación, organización de reuniones, etc.) como a nivel individual (siendo consciente de las características personales de cada una de las personas integrantes del equipo de trabajo, por ejemplo, si tiene hijas/os a su cargo durante el proceso).

Dentro de este contexto, es necesario que la persona líder adapte su gestión a las diferentes realidades que viven los miembros de su equipo de trabajo, por lo deberá tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Planificar: para ello, se partirá de unos objetivos claros (medibles, específicos, alcanzables, realistas y limitados en el tiempo) teniendo en cuenta que no se podrá realizar un seguimiento exhaustivo de los progresos.
  • Flexibilidad: ante esta situación, la o el líder debe recabar la información sobre el entorno de trabajo en casa de la persona trabajadora (medios disponibles, contexto familiar, etc.) y ajustar las acciones a llevar a cabo en función de las mismas (por ejemplo, muchas empresas han generado “proyectos” dónde imputar las horas que no se puedan realizar por motivos de las acciones derivadas de la crisis).
  • Empatía: esta competencia es básica para fortalecer las relaciones personales, y más en un contexto de crisis sanitaria y confinamiento. Además, es un medio para obtener información acerca de las necesidades y expectativas de las y los trabajadores.
  • Confianza: derivada de lo anterior, en este contexto no se podrá llevar a cabo una supervisión directa, por lo que la persona líder deberá fomentar la proactividad y responsabilidad en las personas de su equipo.
  • Comunicación: se darán mensajes claros, concretos, congruentes y sin doble sentido. Además, la comunicación será en el tiempo adecuado evitando en todo momento rumores que puedan agravar la incertidumbre (y más ante el riesgo añadido de poder “sufrir” un despido).
  • Medición y seguimiento de objetivos: para ello, se definirán y publicarán indicadores de gestión o KPI’s.
  • Horario laboral: respetará en todo momento el tiempo de ocio y personal de la persona trabajadora, por medio de la no realización de llamadas telefónicas y peticiones fuera del horario habitual de trabajo.

En resumen, ante una situación de crisis, las empresas deben adaptar su modo de trabajar como es el teletrabajo, momento en el que el liderazgo debe ser una herramienta que acompañe a dicha adaptación.


Dentro del mercado laboral en general, y el seno de la empresa en particular, las crisis se entienden como momentos decisivos por los que pasa todo negocio en su ciclo vital, generando importantes consecuencias para la organización, tanto negativas como positivas.

“La crisis por el COVID-19 traerá cambios en las relaciones laborales”

En empleorecursos.es, entendemos los momentos que se están viviendo por la crisis mundial del Coronavirus o COVID-19 como excepcionales y extraordinarios, los cuales, no solo tendrán un impacto significativo en nuestras vidas o determinarán las formas futuras en las que nos relacionamos, sino que además, condicionará de manera determinante las relaciones laborales futuras.

“La empresas deberán adquirir patrones de gestión ágiles para responder a los cambios en su entorno” 

Por ello, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), queremos reflexionar acerca de los cambios que la crisis del COVID-19 conllevarán desde el punto de vista laboral, destacando a modo general, la necesidad que tiene toda empresa de aplicar metodologías ágiles en la toma de decisiones (fundamentalmente las relacionadas con las personas) en un periodo corto de tiempo, por lo que se hace fundamental partir de una planificación estratégica del talento de la empresa, así como contar con una adecuada matriz de polivalencia del talento.

“Las empresas deben hacer frente al presentismo laboral”

Un hecho importante que nos depara esta crisis es la ruptura total con la idea de muchas empresas sobre el presentismo laboral, haciendo del teletrabajo una realidad en la que ambas partes, empresa y trabajador/a salen ganando, tanto desde el punto de vista de ahorro de costes fijos como favoreciendo la conciliación profesional y familiar de las personas trabajadoras. Esto es, poder trabajar desde casa o disponer de una mayor flexibilidad laboral debe pasar de constituir una mera medida de salario emocional a una realidad tangible y cotidiana que diferencie a las empresas, y por consiguiente, ayude a atraer y retener el talento del mercado.

“La transparencia en la organización será un valor primordial”

De lo anterior se desprende la necesidad de un cambio cultural en la empresa, con objeto de favorecer la experiencia del/a empleada/o y su compromiso, lo que repercutirá sin duda en un nuevo estilo en la relaciones dentro de la organización, por lo que contar con un plan de comunicación adaptado y apoyado en las nuevas tecnologías será de vital importancia.

Es en el uso y aplicación de las nuevas tecnologías en la empresa dónde se sustentarán todos los cambios, apoyados tanto en aplicaciones de conectividad (como pueden ser las LMS para gestión del conocimiento a nivel concreto), como en “filosofías” más generales como la aplicación de Big Data, herramientas de People Analytics, robotización y digitalización, etc. que permitirán estar en permanente conexión independientemente del lugar físico en el que nos encontremos. Además, la empresa deberá contar con dispositivos hardware que acompañen a estas herramientas.

“El trabajo se fundamentará en las relaciones sinceras entre las y los trabajadores”

Los avances tecnológicos conllevarán nuevas formas de relación entre las y los trabajadores (por medio de las múltiples herramientas digitales para compartir información y trabajo), lo que hará todavía más esencial el trabajo en equipo, junto con la necesidad de crear equipos eficientes, para así conseguir los objetivos previstos.

Sin embargo, existen profesiones u ocupaciones en las que se requiere para su desarrollo la presencia de las y los trabajadores en la empresa, por lo que la adaptación de los espacios de trabajo (con las preceptivas medidas de seguridad y salud) dónde se respete y contemple el bienestar de las persona, junto con la aplicación de programas Wellness será un elemento diferenciador.

“Se propiciará una evaluación continua del rendimiento como mecanismo de mejora”

La concepción tradicional de ciclo económico anual, en la que desde el punto de vista de la evaluación del rendimiento en la gestión del talento se manifiesta con la famosa evaluación del desempeño tiene los días contados. Será necesario establecer objetivos de rendimiento en espacios temporales cortos y continuos, dónde la persona trabajadora conozca y participe en el establecimiento de sus objetivos por medio de Performances (acompañadas de evaluaciones 360º por todas las partes de la empresa con la que interactúa), y por consiguiente, de un continuo análisis y descripción de puestos de trabajo, y posterior valoración de los mismos.

“Las personas serán por fin el activo más importante en la empresa”

Una vez más, se vuelve a comprobar la necesidad no solo de poner a las personas en el centro de la organización, sino que todas las acciones que se pongan en marcha deben girar en torno a ellas, por lo que adoptar medidas que generen un clima laboral de motivación y confianza, lo que fortalecerá la conexión entre las partes, a la vez que impedirá la aparición de casos de acoso laboral o síndromes tales como el Burnout, Boreout, Anát, Ganímedes, Münchausen, despido interior, etc.

Para cumplir lo anterior, se deberá primar de una vez por todas las competencias blandas de las personas trabajadoras, entre otras cosas, potenciando la creación de una marca profesional del/a empleado/a sólida, por lo que éstas deberán guiar todos los procesos en la empresa, como la captación y selección de talento, entrevistas por competencias, fomentando una cultura del error como medio de aprendizaje y crecimiento, así como conductas empáticas o asertivas, aceptando y afrontando entre otras cuestiones, la fase entrópica en la empresa. 

Sin embargo, es indudable que la forma de relacionarnos se verá afectada, sobre todo a nivel físico (saludos, contactos, etc.), de ahí que desde los departamentos de gestión del talento se apliquen medidas que fomenten el contagio emocional positivo (que favorezcan y apoyen los cambios necesarios), frente al miedo que se instala en el ambiente, sobre todo si ha habido contagios en la empresa, por lo que contar con un liderazgo positivo y eficaz, junto con actuar con Inteligencia Emocional y de modo ético, se convierte en fundamental.

Por último, no se puede olvidar la necesidad de potenciar la marca empleadora de la empresa (engagament), aspecto que debe estar relacionado en la capacidad de elección que tienen las personas candidatas, por lo que la reputación de la empresa en relación a la respuesta que da en tiempos de crisis como la vivida con el COVID-19, se convierte en esencial, destacando más que nunca las acciones de Responsabilidad Social Corporativa.

En resumen, tras la crisis del Coronavirus (COVID-19), será necesario aplicar de una vez por todas el paradigma que pone a las personas en el centro de la gestión empresarial, dándoles el protagonismo que realmente tienen.


En el entorno laboral, lugar donde conviven grupos de personas, es muy común que se produzca el fenómeno conocido como CONTAGIO EMOCIONAL (o social) a través de la interacción entre las personas, hasta el punto de ser considerado como un medio o herramienta de gestión cuando es utilizado para determinar conductas.

“Las personas transmitimos nuestras emociones unas a otras”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) entendemos el CONTAGIO EMOCIONAL en la empresa como la transmisión de las emociones, ideas o pensamientos entre las personas que conforman la organización, las cuales, en la mayoría de ocasiones, derivan en una determinada conducta (por ejemplo, la que tiene lugar cuando una persona tóxica nos “malmete” contra un o una compañera; o cuando existe una pandemia como es el miedo al contagio por Coronavirus ó COVID-19).

“Existen personas que tienen mayor sensibilidad para conectar emocionalmente con otras”

Esto es, las emociones que se transmiten en el contexto laboral pueden ser tanto positivas como negativas, dependiendo de las sensaciones de placer o miedo que le produzcan a la persona trabajadora. El motivo principal es que cada vez que interactuamos con alguien, los mecanismos de CONTAGIO EMOCIONAL se ponen en marcha, por lo que en muchos casos es una acción utilizada por las y los líderes para que las personas les sigan, llegando a la afirmación propuesta por Daniel Goleman de que somos “responsables en cierta medida de cómo determinamos los sentimientos de las personas con las que interactuamos en nuestro día a día”.

“Estamos predispuestas/os a imitar las sensaciones y conductas que nos transmiten”

El motivo de esta situación es porque las personas tendemos, de manera adquirida o innata, a imitar las sensaciones que se transmiten por el lenguaje no verbal (e incluso los gestos) de con quienes nos relacionamos, de ahí que sea una herramienta muy poderosa para las acciones de motivación que se pongan en marcha en la empresa y el “contagio” que supone contar con trabajadoras/es felices y comprometidas/os (de ahí que muchas empresas cada vez apuesten más por acciones como el salario emocional, plan de incentivos, análisis del clima laboral, programas Wellness, espacios de trabajo adecuados, fomentar una cultura empática, etc.).

“Las emociones negativas de la persona en el trabajo roban las energías de ésta”

Un ejemplo claro de CONTAGIO EMOCIONAL de emociones negativas es lo que sucede a muchas y muchos trabajadores por el miedo a enfermar por Coronavirus (COVID-19), entre otras cosas, por la alta incertidumbre de la situación, al conocer diariamente noticias sobre el estado de la evolución de la pandemia, rumores o el miedo a padecer la enfermedad (y lo que es peor, a contagiar a una persona cercana considerada dentro del grupo de riesgo).

Esta situación, influye en el estado anímico y emocional, pudiendo llegar a causar un estado de alarmismo, por lo que en muchos casos, es necesario actuar con resiliencia, con objeto de evitar tener, tal y como indica el Colegio Oficial de la Psicología de Madrid para este caso, nerviosismo, tensión y sensación de peligro inminente; la preocupación por enfermar es el único tema de conversación; estar constantemente buscando noticias e información sobre la pandemia; le afecta en el nivel de concentración; no para de “autoobservarse” si siente síntomas; pregunta constantemente a sus personas cercanas por el estado de salud, etc.

“Las emociones positivas son una herramienta eficaz para el cambio profesional”

En el extremo opuesto, el CONTAGIO EMOCIONAL se convierte en una herramienta muy potente para desarrollar el liderazgo, fomentar el trabajo en equipo, etc., sobre todo en tiempos de cambio o incertidumbre, por medio de la transmisión de emociones positivas, de ahí la necesidad de que las empresas apuesten por departamentos de la felicidad, ya que el estado de ánimo se contagia entre las y los trabajadores (siendo muy adecuado también en situaciones de gestión de conflictos, evaluación del desempeño, performance managment, etc.), por lo que se hace necesario actuar en estos casos con inteligencia emocional, con objeto de evitar “propagar” emociones negativas como las que transmiten personas que sufren el Síndrome de Burnout, por ejemplo.

En resumen, en muchas organizaciones se está más pendiente de las medidas o teorías a poner en marcha; mientras que dejan de lado la parte más importante, como es contar con un clima laboral motivador acompañado de un liderazgo positivo.


En el mercado laboral actual, marcado por una fuerte competitividad entre las empresas, es muy común que se generen situaciones que dañan la salud psicológica o emocional de las y los trabajadores (produciendo situaciones de estrés, ansiedad, acoso, conflictos, etc.), teniendo su origen en la dinámica interna y organización de las empresas, dando lugar a los denominados RIESGOS PSICOSOCIALES, los cuales, por su propia idiosincrasia, presentan la enorme dificultad de no ser visibles o tener en marcado competente subjetivo.

“Los riesgos psicosociales son inherentes a las personas, por lo que tienen un claro origen social”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) y prevención de riesgos, entendemos los RIESGOS PSICOSOCIALES como aquellas situaciones en el entorno laboral derivadas de la forma en la que se organiza el trabajo en una determinada empresa, las cuales, producen efectos a nivel psicológico o emocional en la salud de la persona trabajadora, como bien pueden ser excesivo estrés, mobbing, acoso sexual, problemas a la hora de conciliar la vida personal y profesional, conflictos entre compañeras/os o tensiones entre trabajadoras/es, malas condiciones laborales (caracterizadas por la temporalidad y parcialidad, lo que genera inseguridad y precariedad), etc.

“El origen de los riesgos psicosociales no está en la personalidad de las y los trabajadores”

A partir de lo anterior, se puede afirmar que los RIESGOS PSICOSOCIALES están estrechamente asociados a la Cultura de la empresa (“aquí se hacen las cosas así”) y al Clima Laboral, esto es, la forma en la que se organiza la empresa, lo que propicia una serie de factores que potencian la aparición de enfermedades o trastornos psicológicos en las y los trabajadores. Entre estos ellos, se encuentran los derivados de:

En general, los RIESGOS PSICOSOCIALES se caracterizan porque son, a diferencia del resto de riesgos del trabajo, extensibles y continuos en el tiempo, independientemente del lugar dónde sucedan; difíciles de medir o cuantificar (por su carácter subjetivo); en muchas ocasiones, aparecen asociados a otros riesgos o factores; así como, tienen límites legales poco claros al igual que la estrategia de intervención para hacerles frente.

Para ello, es fundamental desde la empresa poner en marcha métodos de evaluación, los cuales, es necesario que cumplan una serie de requisitos, como son:

  • Primar las opiniones y experiencias de las y los trabajadores.
  • Poseer la validez y fiabilidad adecuada.
  • Centrarse en las diferentes dimensiones de factores de riesgo.
  • Ser posible su aplicación en función de las características de la empresa.

En resumen, son muchas las personas trabajadoras que sufren consecuencias derivadas de los RIESGOS PSICOSOCIALES, fundamentalmente, si desempeñan trabajos con elevadas exigencias emocionales, monótonos, excesiva dependencia, bajo nivel de compañerismo, temporalidad, horarios precarios, etc.


¿Es imprescindible para el desempeño eficaz de tu puesto de trabajo contar con un nivel medio o alto en la capacidad de comunicación?

Una de las competencias más valoradas por el mercado de trabajo en general y por las empresas en particular (entendida como aquellas habilidades, actitudes, conductas o aptitudes que determinan el correcto desempeño del puesto de trabajo), independientemente de la ocupación que se desempeñe o nivel que se ocupe dentro de la escala jerárquica de la empresa, es la CAPACIDAD O COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN.

“El mercado laboral actual demanda tener un nivel en la competencia de comunicación elevado”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento tras participar en la definición y desarrollo de diccionarios de competencias; así como en desarrollo y puesta en práctica de la tradicional evaluación del desempeño, evaluación 360º o de Performances Management, entendemos la CAPACIDAD O COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN en el entorno laboral como toda interacción que se produce a diferentes niveles de relación (entre compañeras/os, con superioras/es jerárquicas/os, clientes, etc.) con objeto de intercambiar ideas, conocimientos, propósitos, etc., lo que se convierte en un elemento esencialmente social (en el sentido de que deben intervenir al menos dos personas).

“Es importante diferenciar comunicación de información”

Dentro del contexto de la empresa, previo a definir e implantar un plan de comunicación, es esencial diferenciar a ésta de la mera información, esto es, cuando se habla de información, se hace referencia al conjunto de datos o hechos, con independencia del uso que se vaya a hacer posteriormente de ellos; mientras que la cuando se trata de la COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN en la persona trabajadora, se hace referencia al nivel o grado que se tiene acerca de la capacidad de transmitir esa información, de ahí su importancia en el contexto laboral.

“La información es el mensaje a transmitir; mientras que la comunicación es el proceso de transmisión”

A partir de lo anterior, y con objeto de reforzar el nivel que presentamos respecto a esta competencia en un determinado momento, es necesario enfocar la comunicación como un proceso continuo (es imposible no comunicar, incluso cuando no somos conscientes de ello, por ejemplo, cuando estamos durmiendo, estamos comunicando justamente eso, que dormimos), dinámico y cambiante, ya que está muy influenciado por el contexto y ambiente en el que tiene lugar (dentro de la empresa, por su Cultura y Clima).

Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación, son:

  • Emisor/a: persona o grupo de personas que producen un mensaje.
  • Receptor/a: persona o grupo que recibe el mensaje.
  • Código: sistema de signos que obedecen a unas reglas definidas y conocidas tanto por la persona emisora como por la receptora del mensaje.
  • Mensaje: idea, concepto o sentimiento a transmitir por el/a emisor/a al receptor/a.
  • Canal: vía o medio utilizado para la transmisión del mensaje (auditiva, escrito, etc.).
  • Contexto: circunstancias que permiten “descifrar” el mensaje e interpretarlo.
  • Retroalimentación: señales de la persona receptora que indican a la emisora que no solo ha recibido el mensaje, sino que además, lo ha procesado y enviado una respuesta.

Fuente imagen: www.empleorecursos.es

En la mayoría de ocasiones, en el proceso de comunicación tanto el/a emisor/a como receptor/a se intercambian continuamente los papeles, por lo que para que el proceso de comunicación sea correcto, el mensaje que dice la persona emisora debe ser igual que lo que percibe la receptora (elemento fundamental para evitar conflictos en la empresa, por ejemplo).

Además, es importante distinguir entre comunicación verbal (aquella que ocurre por medio de la voz, representando el 7% del peso del mensaje) y comunicación no verbal (constituye el 93% del mensaje, estando compuesta por elementos auditivos como el habla, tono, timbre, intensidad, volumen, entonación, etc.; visuales como la expresión facial, gestos, movimientos corporales, distancia física, etc.).

“Es imposible no comunicar”

Existen otros elementos que intervienen en la comunicación, como son el contenido intelectual (mensaje explícito que transmite la persona emisora generalmente por medio del lenguaje verbal o escrito) y el afectivo (donde se refleja la actitud, estado anímico, disposición a actuar, etc., transmitido por los elementos paralingüísticos, tales como mirada, tono de voz, gestos faciales, etc.). La principal diferencia entre ambos es que el componente afectivo del mensaje es entendido de forma clara por la persona receptora, ya que se transmite con más precisión lo que se siente que lo que se dice.

A pesar de todo lo anterior, existen una serie de elementos o barreras que dificultan la COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN en el contexto laboral, tales como la desconfianza entre las y los compañeros, temores, inseguridades, interpretaciones personales del mensaje, discordancia entre el lenguaje verbal y no verbal, mensajes mal estructurados o ambiguos, falta de atención, ambiente no adecuado, etc.

En resumen, la COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN es una cualidad fundamental en el contexto profesional independientemente del perfil profesional que se tenga y la ocupación que se desempeñe, ya que a partir de la misma, se determinará no solo las posibles transacciones comerciales, sino que también las relaciones dentro de la empresa, repercutiendo en el desarrollo y calidad del trabajo en equipo, entre otros factores.


En la empresa, como centro en el que conviven gran variedad de personas, es común encontrarse situaciones en las que se manifiestan conductas que por sus características, generalmente disruptivas en cuanto a las consecuencias que producen, bien pueden calificarse y asociarse a determinados síndrome laborales. De entre ellos, queremos reflexionar acerca del SÍNDROME DE MÜNCHAUSEN LABORAL.

“Existen personas que buscan generar conflictos para ganarse el respeto al resolverlos”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral dirigiendo departamentos de gestión del talento, entendemos a modo general el Síndrome de Münchausen como el trastorno psicológico que se manifiesta cuando la persona simula una enfermedad o problema personal llegando incluso a niveles extremos con el único objetivo de llamar la atención (generalmente de las y los profesionales médicos). Por ello, somos de la opinión de que este tipo de síndrome, a pesar de ser uno de los menos conocidos en el contexto empresarial, forma parte de los denominados síndromes profesionales, tales como el Síndrome de Burnout, Boreaut, Ganímides o Anat, entre otros.

“Estas personas se dan cuenta de las acciones que desarrollan para ganar la atención y prestigio social”

Básicamente, el SÍNDROME DE MÜNCHAUSEN LABORAL en el contexto de la empresa se manifiesta en aquellas personas trabajadoras que están constantemente fomentando y buscando el conflicto con el único objetivo de ganar prestigio y notoriedad (o llamar la atención constantemente del director/a o superior/a jerárquica/o), con las opciones de reconocimiento y posibilidades de ascenso u obtención de privilegios que conlleva, por ser ellas mismas quién lo resuelven.

El mismo, es una derivación del trastorno psicológico conocido como Síndrome de Münchausen por Poder, el cual, se manifiesta en aquellas personas que fingen, exageran e inventan una enfermedad o trastorno con el único objetivo de llamar la atención y obtener apoyo social. En concreto, esta situación tiene lugar en las relaciones de las y los hijos con la persona progenitora, la cual, lleva a cabo de forma consciente diferentes acciones para inducir o crear síntomas reales o aparentes de alguna enfermedad a su pequeña/o para hacerse valer como buenas cuidadoras. Lo más curioso de estas personas es que son conscientes de lo que están haciendo.

“Las personas con Münchausen Laboral se sienten las salvadoras de la organización”

Dentro del contexto de la empresa, las personas que sufren el SÍNDROME DE MÜNCHAUSEN LABORAL son aquellas que se caracterizan por ser las “protectoras” o “defensoras” de la organización ante las situaciones problemáticas o conflictivas, involucrándose en exceso en ellas (no les importa el tiempo ni lo que haya que invertir para solucionarlas) para una vez resueltas, buscar el reconocimiento constante de las y los demás.

A modo general, son personas que ocupan una posición intermedia en la estructura jerárquica de la empresa, con bajo nivel de autoestima e inseguridad, y por consiguiente, temerosas de perder su estatus o puesto de trabajo.

A partir de lo anterior, se pueden deducir que las desventajas que genera la presencia de una persona con este tipo de Síndrome en el equipo de trabajo, son varias. Por un lado, la erosión que supone la generación constante de conflictos en el trabajo, lo que conlleva entre otros factores:

En resumen, dentro de las diferentes personalidades que “conviven” en el día a día de la empresa, existen personas con ciertos patrones de conductas que se asemejan a los síntomas psicológicos que compone síndromes laborales, por lo se hace obligatorio por las y los profesionales de gestión del talento, no solo conocerlos, sino intervenir sobre ellos de la manera más adecuada.


La mayoría de las empresas, a la hora de adaptarse a los continuos cambios que soportan al operar en un entorno tan competitivo como el actual, suelen actuar generalmente mediante la adaptación y desarrollo de mecanismos que le permiten hacer frente a la competencia. Así, dentro de los aspectos internos a realizar, se encuentra el análisis sobre la estructura y funciones clave de su organización, a través de la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

“La Valoración de Puestos de Trabajo indica el valor individual de cada puesto de la empresa con respecto a los demás”

En empleorecursos.es, entendemos la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO como aquel proceso llevado a cabo por el área de gestión del talento (recursos humanos) para determinar la importancia o “valía” que un puesto de trabajo tiene respecto al conjunto de puestos de la organización, esto es, evaluar el puesto no a la persona que lo desempeña, para después compararlo con el resto de la empresa.

Desde este punto de vista, el proceso de VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO persigue a modo general los siguientes objetivos:

  • Conocer de forma clara la relación entre las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo de la empresa (obtenidas a partir del análisis de puestos de trabajo) y el valor o importancia que tienen para la organización.
  • Obtener datos reales sobre el valor de cada puesto (en función de su posición en la cadena de valor de la empresa).
  • Relacionar el valor de cada puesto de trabajo con el nivel salarial asociado a los mismos, lo que permite generar una política salarial equitativa a lo que se aporta.
  • Describir la estructura salarial de la empresa y su comparación con las empresas de su sector y/o entorno (para así, gestionar políticas de retención y atracción del talento, establecer planes de incentivos, incluir medidas de salario emocional, etc.).
  • Guiar la revisión salarial (acompañada de la gestión del desempeño de la persona trabajadora).
  • Favorecer el proceso de negociación colectiva y la relación con el Comité de Empresa.

Por ello, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, los beneficios para la empresa a la hora de poner en marcha este proceso son múltiples, ya que establece un programa de recompensas equitativo en función de lo exigido en cada posición, determina los puestos clave de la organización, guía los planes de desarrollo del talento o de carrera, potencia el compromiso y el Engagement de las y los trabajadores, agiliza el proceso de captación y selección de talento, permite un control de los costes asociados a la plantilla, favorece el ROI del área de gestión del talento, define los KPI’s de cada puesto o área, determina la evaluación del desempeño y la realización de Performaces, etc.

“Con la Valoración de Puestos de Trabajo se evalúa al puesto no a la persona que lo desempeña”

En cambio, la realización de la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO tiene como desventaja la necesidad de tener una actualización continua de las responsabilidades, funciones y tareas de los puestos de trabajo, así como cuando se crean nuevos puestos de trabajo en la empresa. A su vez, es importante añadir que debido a las características de determinados puestos de trabajo no siempre es posible mantener la equidad e igualdad salarial.

“El proceso de Valoración de Puestos de Trabajo debe estar planificado”

En cuanto al procedimiento para realizar la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO se pueden diferenciar 5 fases. En primer lugar, se definirán los objetivos del proceso en función de los resultados a conseguir; posteriormente, se creará la figura del Comité de Valoración (no es obligatoria pero sí muy útil en organizaciones en las que exista Comité de Empresa, para evitar discrepancias), cuya misión principal es controlar todo el proceso y elaborar el Manual de Valoración. La tercera fase, se elegirá el método a utilizar, a la vez que se informará a las y los trabajadores de forma clara y transparente con objeto de garantizar su participación. Posteriormente, tendrá lugar el análisis y descripción de los puestos de trabajo (o su actualización en caso de existir); para finalizar, en quinto lugar, se aplicará el método elegido y elaborará el Manual.

Por último, respecto a los métodos de valoración, indicar que existen muchos dependiendo de las características de la empresa, destacando los siguientes: método de ordenación o jerarquización, método por clasificación por jerarquías o grados, método de puntuación o factor, método de comparación de factores, etc.


En la actualidad, las enormes dificultades a las que se enfrentan las empresas, tanto por la complejidad del mercado en el que operan como por el entorno laboral en el que se encuentran, generan una constante incertidumbre que desde el punto de vista de las personas de la organización, genera situaciones de estrés, desmotivación, baja productividad, etc.

“El éxito de los cambios en la empresa está asociado a las personas que la componen”

Dentro de este contexto, es donde tiene lugar la aplicación del DESIGN THINKING (entendido de forma general como un método ágil e interactivo para generar ideas innovadoras a partir no solo de entender qué quieren las y los clientes, sino el motivo del por qué lo quieren, utilizando para ello la metodología empleada por las y los diseñadores, de ahí su nombre, como son generación de prototipos y testeo de soluciones).

“La experiencia del cliente exitosa favorece el crecimiento del negocio”

En empleorecursos.es somos de la opinión que para hacer frente a esta situación, el departamento de gestión del talento (recursos humanos) tiene un papel protagonista, ya que las y los empleados constituyen la auténtica ventaja competitiva de la empresa, por lo que para favorecer la experiencia del cliente, no hay herramienta mejor que potenciar la de las personas trabajadores (Employee Experience), ya sea por medio de políticas y medidas que mejoren el espacio físico, formas de relacionarse, estilo de liderazgo, performances, desarrollo, conciliación, igualdad, etc., más que en la mera gestión de procesos.

“Unir la experiencia de las y los trabajadores con la del cliente potenciará los beneficios de la empresa”

Para comprender mejor el concepto de DESIGN THINKING, nos basaremos en la definición de Tim Brown (profesor de la escuela de ingeniería de la Universidad de Stanford y CEO de la consultora IDEO), definiéndola como una metodología que “nos da otra manera de afrontar los problemas. En vez de volver por defecto a nuestro enfoque normal en el que tratamos de hacer la mejor elección entre las opciones disponibles, nos anima a apostar por un pensamiento divergente y crear nuevas opciones que no existían” (existiendo cierta relación con el pensamiento lateral).

Según las aportaciones de Brown, son cinco los aspectos del pensamiento de diseño que hay que tener en cuenta a la hora de abordar un determinado problema o cuestión, como son en primer lugar, priorizar a las personas, sus necesidades, cultura y contexto en el que se encuentran, esto es, fomentar la cultura empática en la empresa; posteriormente, definir los problemas o necesidades a atender; en tercer lugar, cambiar nuestros patrones tradicionales de pensamiento para generar nuevas ideas; exponer prototipos de esas ideas sin acabar y ponerlos en marcha, con objeto de aprender de sus fortalezas y debilidades; y por último, tiene lugar el testeo de los prototipos por medio del fomento de la participación activa de todas las partes, es decir, de quién diseña y quién consume el producto o servicio.

Por todo ello, trabajar el lado humano de esta metodología o el HUMAN DESIGN THINKING e convierte en un desafío para la gestión del talento en la empresa, por lo que debe fundamentarse en:

En resumen, la aplicación del DESIGN THINKING en la gestión del talento de la empresa se convierte en una herramienta útil no solo para la acompañar la implantación de la estrategia general sino que también es una estrategia que permite la atracción y retención del talento, lo que repercute en el crecimiento de la organización en un entorno laboral tan cambiante como el actual.


En las empresas, como organizaciones de personas que buscan un beneficio económico, es muy común encontrarse en la cadena de mando personas que son incompetentes no solo para llevar a cabo con éxito las funciones y tareas relacionadas con su puesto de trabajo, sino que también, para la gestión del talento o equipo de personas que tienen a su cargo.

“Muchas/os profesionales competentes dejan de serlo cuando promocionan a un puesto de superior categoría”

¿Quién no se ha encontrado con un jefa/e incompetente? (no trataremos aquí el agravante que se produce cuando además a esta persona podemos clasificarla como tóxica) ¿Qué ha sido de aquel magnífica/o profesional al ocupar un puesto de trabajo de mayor nivel en la escala jerárquica de la empresa? ¿Por qué no sirve para ser gerente? En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) queremos reflexionar sobre la incompetencia laboral de muchas/os profesionales cuando promocionan en la empresa.

Para ello, en primer lugar, nos basaremos en el conocido como PRINCIPIO DE PETER, cuyo origen proviene de la publicación por parte de Laurence J. Peter (con la colaboración de Raymond Hull), de la obra de mismo nombre. Éste, se centra en la idea de que “en una jerarquía, toda persona tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia” (como “la nata sube hasta cortarse”).

“Las personas suelen ascender en la escala jerárquica de la empresa hasta que alcanzan su nivel de incompetencia”

Más detenidamente, las aportaciones del PRINCIPIO DE PETER, a partir de sus estudios en las jerarquías y organizaciones de las empresas, determina que las personas que llevan a cabo de manera exitosa las funciones y tareas de su puesto de trabajo, al promocionar a otro de mayor nivel jerárquico, llegará un momento en el que alcance su incompetencia, esto es, que no pueda hacer frente de manera exitosa a las demandas que se le exige (¿Quién no conoce el caso de aquella persona que era extraordinaria en su trabajo pero al ascender es un desastre como jefa/e?).

Para demostrar su tesis, Peter se centra en dos ideas fundamentales, como es que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un/a profesional que es incompetente para desempeñar sus obligaciones; y en segundo lugar, quién realmente realiza el trabajo, son aquellas personas que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia (es decir, no desempeñan el puesto de trabajo en el que son “ineficaces”).

“Las personas que realmente producen son las que ocupan puestos bajos en la organización”

Junto a esto, mencionar el PRINCIPIO DE DILBERT, derivación del anterior, cuyo nombre proviene de la conocida tira cómica, y acuñado por Scott Adams, el cual, parte de la premisa de que las empresas tienden a ascender a puestos directivos de manera sistemática a las y los empleados menos competentes para así evitar la cantidad de daño que son capaces de provocar, o dicho de otra forma, las personas que realmente producen en la empresa son las que ocupan los puestos más bajos en la escala jerárquica.

La aplicación práctica de ambos principios se reflejaría cuando una persona ascendería profesionalmente en la empresa hasta alcanzar un puesto en que se muestre incompetente y se estancaría (PRINCIPIO DE PETER); mientras que según Dilbert, esta/e trabajador/a con el tiempo ascendería aún más en la escala jerárquica de la empresa con objeto de no entorpecer el funcionamiento del área o departamento en el que se encuentre.

“En ambos principios puede estar el origen de muchos síndromes laborales que sufren las y los trabajadores”

Son varias las conclusiones que podemos extraer si estas afirmaciones son ciertas (bastaría con observar nuestro entorno para darnos cuenta de que llevan parte de razón, independientemente de las investigaciones realizadas para verificarlas). En primer lugar, en ambos principios podría estar el origen de muchos síndromes o situaciones que vive la persona trabajadora, como son el Síndrome de Burnout, Boreout, Estrés Laboral, Desmotivación, etc. que en muchas ocasiones dan lugar a la generación de conflictos que repercuten en un deterioro del clima laboral de la empresa, por ejemplo, al tener que desempeñar un puesto de trabajo para el que no se siente capacitada.

Además, la forma de promocionar a sus empleadas/os que tienen la mayoría de empresas no es la correcta, ya que suele centrarse en trabajadoras/es que llevan tiempo en la organización, conocen su Cultura, desempeñan bien su trabajo y que tras un tiempo prudencial, aprovechan “un hueco” (generalmente tras una jubilación, baja o salida de la empresa de un cargo superior) para promocionar, sin haber desarrollado un plan de carrera o mentoring que le haya permitido adquirir las competencias necesarias para el correcto desempeño del futuro puesto de trabajo (partiendo de su evaluación o Performance, y en relación con las competencias que se derivan del análisis y descripción del puesto de trabajo futuro a desarrollar).

“El desarrollo de carreras y la formación previa es la forma más eficaz de evitar los efectos de estos principios”

Por último, y en relación con lo anterior, otra forma de hacer frente a las consecuencias de ambos principios es proporcionando la capacitación de las personas a promocionar o la formación necesaria que le permita previamente a desempeñar el nuevo puesto de trabajo con éxito, y así adquirir las habilidades demandadas por el mismo (generalmente relacionadas con las competencias de gestión del talento, trabajo en equipo, gestión de reuniones, etc.).


En la actualidad es extendida la idea de que las personas que integran la empresa son el factor clave, esto es, conforman la auténtica ventaja competitiva que le permite alcanzar los retos y objetivos marcados, y por tanto, diferenciarse de sus competidoras/es. Por ello, poner en práctica medidas que favorezcan y aumenten su desempeño se convierte en algo crucial.

“Las investigaciones de Mayo dieron lugar a la conocida Escuela de las Relaciones Humanas”

Dentro de este contexto, en empleorecursos.es queremos reflexionar sobre la importancia que tiene para la gestión del talento en la empresa (recursos humanos) el denominado EFECTO HAWTHORNE, el cual, se definió en la década de los años 50 por parte de Henry A. Landsberger, a partir de los experimentos llevados a cabo por Elton Mayo 20 años antes en la planta de la empresa Western Electric Company, situada en la localidad que le dio nombre, próxima a Chicago.

“El equipo de Mayo buscaba conocer los factores que producían o favorecían el aumento de la productividad de las y los trabajadores”

El objetivo de los experimento de Mayo era aumentar la productividad de las y los trabajadores por medio de pequeños cambios en el ambiente externo de trabajo (modificación en los horarios de descanso, pasando de dos a seis paradas a cinco minutos, por ejemplo; cambio en la duración de la jornada laboral; aumentos o disminución de la temperatura en la zona de trabajo; utilización de diferentes intensidades en la iluminación del espacio de trabajo), y así determinar cuál de éstos tenían efectos positivos y negativos en su desempeño.

Los resultados obtenidos no fueron significativos, esto es, el nivel de productividad de las y los trabajadores era similar ante cualquier situación, llegando incluso a crecer en cada cambio introducido. Para conocer los motivos reales, los investigadores entrevistaron a las/os trabajadoras/es, siendo la clave de todo el hecho de que las personas participantes sabían que les estaban evaluando, por lo que su nivel de desempeño era mayor al sentirse observadas, y por tanto, valoradas.

“La principal aportación del Efecto Hawthorne es poner a las personas en el centro de la empresa”

Las aportaciones del EFECTO HAWTHORNE para la gestión del talento en la empresa son evidentes, ya que conocer las necesidades de las y los colaboradores (por medio de reuniones One to One, encuestas de Clima Laboral, análisis de la rotación laboral, etc.) a la vez que poner en marcha medidas que aumenten su motivación laboral y Employer Experience, junto con elementos de salario emocional, etc. desembocará en un aumento considerable de su desempeño laboral, y por consiguiente, un crecimiento de la empresa (de ahí la importancia, entre otros factores, de que la estrategia de la empresa esté alineada con de gestión del talento), por lo que el proceso de comunicación se convierte en esencial.

Además, una de las muchas pruebas que contenían los experimentos incluidos en el EFECTO HAWTHORNE era llevada a cabo en un grupo reducido de trabajadoras, el cual, aumentó de forma considerable su nivel de desempeño por el simple hecho de formar parte de la investigación, dando lugar al concepto de reactividad psicológica, esto es, la tendencia involuntaria que tenemos las personas a modificar nuestro comportamiento cuando nos creemos observadas.

La aplicación práctica de las conclusiones del EFECTO HAWTHORNE en la empresa es muy útil para la gestión del talento, ya que podemos aplicar la reactividad psicológica mediante el seguimiento constante del comportamiento de las y los colaboradores en una determinada tarea siempre y cuando ésta no sea muy compleja. Además, se puede afirmar que existen aplicaciones prácticas en el día a día de trabajo que tienen resultados positivos, como son:

  • Introducir situaciones novedosas que acaben con la rutina (donde el nivel de atención y superación profesional disminuye), por lo que se hace necesario introducir elementos que motiven a las y los trabajadores a dar lo mejor sí de manera constante.
  • Generar pequeños cambios en las condiciones laborales (beneficios sociales, incentivos, etc.). En este caso, hay que tener en cuenta el efecto rechazo que tiene lugar cuando se introducen cambios drásticos.
  • Las creencias de las y los colaboradores de los beneficios que la situación nueva tienen para ellas/os mismas/os (aumento de su marca profesional, por ejemplo)
  • El conocimiento de saberse observada/o hace que nos comportemos de una manera diferente a cómo lo hacemos cuando estamos solas/os.
  • Eliminación del aburrimiento en el puesto de trabajo por medio de la propuesta de constantes objetivos a conseguir a las y los trabajadores por medio de Perfomances que hagan que le apasione su trabajo.

En resumen, EFECTO HAWTHORNE tiene una enorme utilidad en los procesos de liderazgo de equipos de trabajo, a la vez que demuestra que el desempeño de las y los trabajadores posee una relación directa con el entorno donde se desarrolla el trabajo (de ahí la importancia de medidas tales como los beneficios sociales o conciliación laboral) y es fundamental tener en cuenta las relaciones informales que se establecen dentro del grupo de trabajo (de ahí la importancia de las sesiones de Team Building o fuera de la oficina).