Por todas y todos es conocido el mes de diciembre en el mercado laboral como la época tanto de hacer balance y cierres como de diseñar el próximo ejercicio por medio de presupuestos, estrategias, etc. Sin embargo, a todo lo anterior se les une las comidas o cenas de empresa y la llegada de la Navidad. Por ello, queremos reflexionar acerca de las mismas desde un punto de vista de la gestión del talento en la empresa.

“Los eventos de Navidad son esperados y conocidos por todas/os en la empresa”

En empleorecursos.es, entendemos los eventos que tienen lugar en esta época del año como una oportunidad única para tratar dos aspectos esenciales en la empresa, como son el compromiso y engagement de las y los trabajadores para conseguir un rendimiento óptimo en su día a día laboral, y por otro lado, la oportunidad que se le brinda a la empresa de reconocer a todas y todos el trabajo bien hecho, con el consiguiente elemento motivacional que ambos aspectos conllevan.

“La organización de este tipo de eventos conlleva múltiples beneficios para la empresa”

En efecto, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) podemos afirmar que la organización de este tipo de celebraciones por parte de la empresa se convierte en una estupenda oportunidad para hacer un seguimiento del ambiente y clima laboral, así como fomentar el espíritu de equipo, y por qué no, resolver los pequeños conflictos o situaciones estresantes del día a día de trabajo entre las y los compañeros.

Estos eventos navideños deben estar bien preparados y diseñados por parte de la empresa para que se consigan los objetivos comentados desde el punto de vista de la gestión del talento, por lo que es necesario que todas las partes que conforman la organización participen o asistan, dejando de lado su nivel jerárquico, para que se establezcan relaciones, en un contexto informal, entre ellas/os.

“Los eventos son una oportunidad única para conocer mejor a las personas que conforman la empresa”

En relación con lo anterior, es esencial que el evento a realizar esté acorde tanto con los valores de la empresa como con la situación actual en la que se encuentre, ya que si la organización está atravesando un periodo de austeridad en su política salarial no concediendo aumentos, por ejemplo, no es adecuado celebrar el evento en cuestión a todo lujo, ya que producirá el efecto contrario en las y los trabajadores, (similar ocurrirá en caso contrario), esto es, desmotivación.

Sin embargo, esta situación no solo aporta información o beneficios para la empresa, sino que también para las y los empleados, ya que entre otros factores, es una buena oportunidad para que trabajen su marca profesional, reconozcan determinadas conductas, aporten ciertas mejoras, fomenten los lazos personales entre ellas/os, etc.

“Lo ideal en este tipo de eventos es asistir si se quiere y puede, no por obligación”

Por ello, a la hora de decidirse a asistir o no a este tipo de eventos como personas trabajadoras, es aconsejable reflexionar acerca de su utilidad o no (dejando de lado la concepción de “tener que ir por obligación”, ya que a nadie le pueden despedir en caso de no asistir). Por el contrario, además de ser una situación ideal para trabajar tu marca profesional más allá del puesto de trabajo que desempeñas puede ser útil para establecer una relación más personal con tus superiores y compañeras/os de trabajo, e incluso tratar temas o ideas novedosas para tu día a día que en un contexto más formal te es más difícil.

“Es fundamental no pasarse de “pesada/o” en este tipo de eventos”

A pesar de ello, no puedes olvidar estar alerta o en guardia, ya que en estos eventos donde existe un ambiente informal, todas y todos conocemos conductas que han sido consideradas más negativas que positivas, por lo que es adecuado disfrutar de la celebración pero manteniendo la compostura, ya que no solo suelen asistir a estos eventos las persona de tu equipo de trabajo directo, sino que además lo hacen responsables de otras áreas de la empresa.

En resumen, desde el punto de vista de gestión del talento, la celebración de este tipo de eventos por parte de la organización conlleva una serie de beneficios, tanto para la empresa como para las y los trabajadores, como son:

Beneficios para la empresa:

  • Mostrar los valores de la empresa.
  • Mejorar el Employer Branding.
  • Reconocer el trabajo bien hecho de las y los empleados.
  • Fomentar confianza y relaciones entre las y los trabajadores.
  • Conocer situaciones de mejora de las personas.
  • Obtener ideas novedosas en un contexto informal.
  • Mejorar el clima laboral.

Beneficios para las y los trabajadores:

  • Establecer lazos de amistad y complicidad con las y los compañeros.
  • Recibir un reconocimiento por tu trabajo bien hecho.
  • Aumentar tu motivación personal.
  • Reforzar tu marca profesional.
  • Trabajar tus objetivos profesionales en un contexto informal.
  • Exponer ideas, mejoras y quejas sobre el trabajo.
  • Mostrar tus puntos positivos.

El análisis de datos se ha convertido en una actividad fundamental en todas las áreas que conforman la empresa, sobre todo a partir del auge de las Nuevas Tecnologías, por lo que la gestión del talento no escapa de dicha situación, ya que la recogida de los datos adecuados, su análisis e interpretación predecirán el éxito de las acciones a poner en marcha, convirtiendo las herramientas de People Analytics (Analítica de Personas) en imprescindibles.

“El análisis de datos en la empresa ha llegado para quedarse”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), entendemos la analítica de personas como la utilización de las herramientas matemáticas y estadísticas, entre otras, para la toma de decisiones relacionadas con la puesta en marcha de acciones que fomenten la mejora de las personas en la organización en consonancia con la estrategia global de la empresa.

Sin embargo, este tipo de herramientas se relacionan y complementan con otras como bien pueden ser el Big Data, entendido como la gestión de altos volúmenes de datos procedente de múltiples fuentes, o el Blockchain (cadena de bloques), estructura de datos en los que por medio de técnicas criptográficas la información únicamente podría ser editada modificando los bloques que le siguen.

“Con las herramientas de People Analytics se busca la mejora de las personas en la empresa”

A su vez, podemos afirmar que People Analytics se complementa con una serie de técnicas para el análisis de los datos relacionados con las personas en la empresa con objeto de mejorar la gestión de las acciones a poner en marcha, como son el Workforce Analytics y el HR Analytics, las cuales se diferencian en el objetivo de sus análisis, esto es, las técnicas Workforce se centran en el análisis de los datos relacionados con las y los trabajadores actuales de la empresa; mientras que las técnicas de People Analytics tienen una aplicación general a todas las personas, sean trabajadoras o no, relacionadas con la empresa (tipología o hábitos de consumo de las personas que compran los productos o servicios que se ofrecen, por ejemplo), y por último, las HR Analytics se centran en las métricas propiamente dichas (rotación laboral, etc.).

Desde un punto de vista práctico, las técnicas de People Analytics para la gestión del talento en la empresa, pueden servir de utilidad para tomar decisiones relacionadas, entre otras, con:

En resumen, la aplicación de técnicas de People Analytics en la gestión de personas en la empresa es esencial para conocer la situación en la que se encuentran, así como más importante, anticiparse a los cambios futuros que seguro ocurrirán.


Una de las competencias más valoradas por las empresas (entendidas como las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes que determinan el correcto desempeño en el puesto de trabajo) es la capacidad de productividad personal de la persona trabajadora, la cual, está directamente relacionada con el mencionado rendimiento en su día a día laboral. Por ello, queremos reflexionar sobre el concepto de PRODUCTIVIDAD PERSONAL.

“La productividad personal está relacionada con los recursos y el tiempo disponibles”

Ya comentábamos en empleorecursos.es una de las técnicas más conocidas y eficaces que ayudan a aumentar la productividad en el trabajo, como es la Técnica Pomodoro. Sin embargo, en las presentes líneas queremos profundizar sobre el concepto de PRODUCTIVIDAD PERSONAL, entendida como la capacidad de la persona para generar un producto o resultado en relación a los recursos que emplea para ello, obteniendo el máximo rendimiento en sus tareas.

“La diferencia entre eficacia y eficiencia condiciona nuestro nivel de productividad”

Esta definición, conlleva dos aspectos explícitos, como son la Eficacia y la Eficiencia. Así, somos eficaces cuando conseguimos los resultados u objetivos propuestos para una tarea; mientas que actuamos de manera eficiente cuando además de conseguir los resultados u objetivos que buscamos, lo hacemos con el menor número de recursos posible.

Sin embargo, es indudable que nuestro nivel de PRODUCTIVIDAD PERSONAL no solo depende de nosotras/os, sino que son varios los factores que intervienen, como los recursos, medios o herramientas de las que disponemos, etc., y todos ellos en relación con el tiempo que tenemos para realizar la tarea.

PRODUCTIVIDAD PERSONAL = Recursos / Tiempo

A partir de lo anterior, es posible afirmar que no todas las personas cuentan con el mismo nivel de productividad siempre, a la vez que existen diferencias entre las y los trabajadores que ocupan el mismo puesto de trabajo, producidas entre otros factores por el hecho de que no todas/os tienen los mismos conocimientos, habilidades, etc. (recursos) y no utilizan de la misma forma el tiempo del que disponen (por interrupciones voluntarias o involuntarias, por ejemplo).

“El nivel de productividad personal depende del contexto en el que nos situamos”

Como siempre, el primer paso para solucionar o cambiar una determinada conducta, a partir de nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) es reconocer que tenemos un problema o déficit, en este caso de productividad personal. Por ello, si son muchas las tareas o acciones que dejas por hacer al final de tu jornada laboral, no cumples con los plazos en la entrega de los trabajos o informes que debes presentar o sientes insatisfacción porque no te da tiempo para hacer todas las cosas que tienes encomendadas, tienes un problema de PRODUCTIVIDAD PERSONAL.

“Debemos evitar a los ladrones de nuestro tiempo para mejorar nuestro nivel de productividad”

Para hacer frente a esta situación, tenemos en primer lugar que conocer los recursos que se encuentran a nuestra disposición (conocimientos, herramientas, habilidades, etc.) para posteriormente hacer frente a las acciones que nos “roban” el tiempo que disponemos para realizar la tarea, tales como las interrupciones en el puesto de trabajo (llamadas telefónicas, conversaciones de compañeras/os, etc.), distracciones (consultar el móvil constantemente, etc.), exceso de tareas al mismo tiempo (pudiendo llegar a sentir estrés laboral), o procrastinar dejando de lado las tareas que menos nos atraen.

Como cualquier conducta, aumentar la PRODUCTIVIDAD PERSONAL es una habilidad que se puede entrenar y mejorar, tal y como comentábamos con la Técnica Pomodoro. Para ello, es de utilidad poner en práctica una serie de acciones que mejorarán nuestro rendimiento laboral, como son:

  • Dedicar el momento adecuado para cada tarea. Es fundamental conocer el momento del día en el que somos más productiva/o (hay personas que cuando obtienen mayor rendimiento es por las mañanas; mientras que otras son más de trabajar por las noches). Sabiendo esta situación, es lo ideal es hacer las tareas más importantes cuando nuestra curva de productividad se relaciona con un mayor nivel de concentración, dejando para los momentos en los que estemos más cansadas/os las tareas rutinarias.
  • Regla de los dos minutos de David Allen. Para este autor, son muchas las tareas que podemos hacer en solo dos minutos por lo que su regla es preguntarse si la acción a realizar se puede hacer en dos minutos. En caso afirmativo, es mejor hacerla; mientras que si conlleva más tiempo, lo mejor es dejarla para el momento más adecuado.
  • Organiza tus tareas en listas. Para que exista productividad es necesario que haya organización. Por ello, para garantizar el control de las tareas que se deben realizar es adecuado anotarlas y seguir su desarrollo.
  • Lista de tareas imprevistas. Para complementar la idea anterior, conforme aparecen nuevas tareas no previstas, es adecuado anotarlas en una lista y valorar su importancia (y decidir si es necesario abandonar nuestro plan original por ellas). Además, nos ayudará a sentir la sensación de control sobre la situación y planificarnos mejor.
  • Tener un horario. Mantener una rutina nos facilita no solo a organizarnos mejor, sino que también a saber qué tenemos que hacer en cada momento, evitando la conocida como ley de Parkinson, la cual, se fundamenta en el hecho de que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización.
  • Principio de Pareto. Se fundamenta en la regla del 80/20, esto es, para obtener el 80% de los resultados esperados en la tarea, únicamente es necesario invertir el 20% del tiempo.

Una de las concepciones clásicas del management consiste en considerar a la empresa como un todo, donde los precios, la oferta y la demanda han sido definidos como los elementos básicos de la gestión, tal y como definió Michael Porter en su Cadena de Valor, con objeto de conseguir una “ventaja competitiva” que le reporte beneficios.

“La Cadena de Valor de Porter pone el énfasis en las acciones que aportan a la empresa”

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre la aplicación práctica de los principios de Porter a la gestión del talento en la empresa con objeto de conseguir esa mencionada ventaja competitiva (la cual, tiene lugar cuando la organización realiza las actividades de su cadena de valor, compras, producción, etc., de la manera menos costosa en comparación con las empresas de la competencias, lo que permite una diferenciación).

“Apostar por las personas en la empresa garantiza conseguir la ventaja competitiva deseada”

Para ello, debemos partir de un matiz esencial, esto es, cuando hablamos de talento en la empresa, nos referimos a personas, por lo que la concepción de las mismas como recursos (u objetos) es errónea, ya que las y los trabajadores aportan valor por sí mismos, tal y como hemos comentado a lo largo de todo este tiempo en empleorecursos.es.

“Es necesario eliminar la concepción de personas como recursos”

Dentro de este contexto, es importante entender el valor que aportan las personas en la empresa no solo en términos de rendimiento en su puesto de trabajo, y por consiguiente, mayor beneficio económico para la empresa, sino en la imagen que se proyecta de la organización tanto para quienes trabajan en la misma (reduciendo los niveles de rotación laboral, absentismo, incapacidades, menos personas que se planteen cambiar de trabajo, etc.) como para el exterior (atracción de talento, employer branding, etc.).

Pero, ¿Cómo se genera valor en la empresa a través de la gestión del talento teniendo en cuenta las premisas de la Cadena de Valor de Porter? Para responder a esta cuestión, nos basaremos en nuestra experiencia en departamentos de personas (recursos humanos), a partir de la aplicación de procesos y técnicas tales como:

  • Gestión del talento por competencias. Aplicar la gestión por competencias, entendidas como aquellas habilidades, actitudes, conocimientos y aptitudes que determinan el correcto desempeño del puesto de trabajo, aporta valor en el momento que la persona trabajadora conoce lo que se pide y mide en su puesto de trabajo.
  • Análisis y descripción de puestos de trabajo. Saber las funciones, tareas y responsabilidades de cada posición permite conocer lo que hay que hacer y cómo hacerlo dentro de la organización, resultando la puesta en práctica de Perfiles de puestos (Jobs Profiles) claros y conocidos por todas/os.
  • Captación y selección de talento. Cuando una empresa es atractiva para el talento exterior, por medio de la imagen que aporta su gestión interna, facilita contar con las mejores personas en el momento adecuado.
  • Formación y capacitación. Tener personas preparadas a las demandas del mercado reduce los tiempos de respuesta, así como aumenta la motivación de éstas, al invertir en su propio conocimiento.
  • Acogida en la empresa. Cuanto antes se adapte el nuevo talento a la idiosincrasia y formas de actuar en la organización, mejor rendimiento y motivación en el desempeño de su trabajo, por lo que herramientas como el Welcome Pack poseen un elevado valor.
  • Evaluaciones periódicas. Medir la situación inicial y el desempeño continuo como elementos de desarrollo profesional y no sancionador o premio, por medio de Performances continuas, corrige las desviaciones en el día a día de trabajo.
  • Nuevas formas de gestión. Aplicar las nuevas tendencias en la gestión del talento en la empresa basadas en elementos tales como fomentar la Cultura del Error, Conducta Empática, Asertividad, Inteligencia Emocional, Ética, programas Wellness, sesiones fuera de la oficina, Mentoring, etc., así como introducir modelos basados en técnicas Agiles, Big Data, Blockchain, etc. generan una Cultura de cooperación y desarrollo en la empresa.
  • Clima laboral. Un clima laboral de cooperación favorece la implicación de las y los colaboradores con la organización, con el consiguiente aumento de su desempeño.
  • Relaciones Laborales. Considerar salarios acordes al mercado, así como facilitar la aplicación de normas laborales, tales como excedencias, permisos sin sueldo, permisos retribuidos, vacaciones, sin hacer sentir a las y los colaboradores que están haciendo algo malo para la empresa, permiten desarrollar el sentimiento de pertenencia.
  • Salario emocional. Introducir elementos que complementen a los anteriores favorecen la implicación de las personas en la organización, con acciones que fomenten la conciliación personal y laboral, la igualdad en la empresa, reducción del presentismo, etc.
  • Beneficios Sociales. Además de lo anterior, contar con ayudas que complementen el salario a percibir, así como un plan de incentivos conocido y equitativo permite a las y los trabajadores reconocerse como miembros de la empresa.

En resumen, la gestión del talento desempeña un papel crucial dentro de la Cadena de Valor de la empresa, ya que todas las organizaciones, de una u otra forma, están formadas por personas, por lo que es esencial la integración y el compromiso de las mismas con la organización.


Ya reflexionábamos en nuestra Web sobre la situación de muchas/os profesionales que a pesar de tener trabajo, independientemente de los motivos, se encuentran en búsqueda de un nuevo proyecto profesional. Por ello, en el presente post queremos analizar las situaciones a tener en cuenta antes de tomar la decisión de marcharnos de nuestra actual empresa con objeto de dejarlo todo bien cerrado.

“Cambiar de empresa conlleva una decisión difícil en la mayoría de casos”

Cuando una persona decide dejar su puesto de trabajo para irse a otra empresa (generalmente, ya que hay que tener en cuenta que las personas no abandonan su empresa, sino a sus malas/os jefas/es), el primer paso que debe dar es comunicar a su actual organización su dimisión, conocida en el mundo laboral como baja voluntaria, tal y como ya comentábamos en nuestra Web, empleorecursos.es. Para ello, si no se quiere que la empresa descuente la cantidad a percibir en el finiquito, ésta debe hacerse en el plazo como mínimo que indica el convenio colectivo de aplicación en la empresa (en la mayoría suele ser de 15 días si la relación laboral ha durado más de un año. Otra situación es si la dimisión se produce en el periodo de prueba, ya que no haría falta preavisar a la empresa en el mismo).

“Generalmente, un/a trabajador/a puede abandonar la empresa en la fecha que desee”

A partir de lo anterior, es importante indicar que la persona trabajadora, al igual que la empresa en el procedimiento de despido, puede abandonar o dejar su puesto de trabajo el día que decida, esto es, la empresa no puede obligar a que la dimisión o baja voluntaria sea en una fecha determinada o cuando a ella le interese (otra cosa son las consecuencias en cuanto a descuento en la cantidad a percibir en el finiquito al no cumplir determinados aspectos como la mencionada falta de preaviso o si su contrato de trabajo recoge alguna cláusula de no competencia, por ejemplo).

“Es necesario tomar medidas que garanticen las condiciones pactadas para el nuevo empleo”

Centrándonos en los aspectos a tener en cuenta cuando decidimos dejar nuestro puesto de trabajo por otro que nos interese más, y una vez realizadas todas las acciones que conllevan el proceso de cambiar de empresa, es fundamental asegurarse que las condiciones pactadas para el nuevo empleo realmente se vayan a cumplir, esto es, que el salario, jornada, beneficios sociales, funciones y tareas a realizar, etc. sean las acordadas (dejamos de lado el riesgo que toda decisión conlleva, y más con la trascendencia que tiene para la persona la situación laboral).

“Una buena práctica es solicitar a la nueva empresa por escrito las condiciones pactadas”

Para garantizar que posteriormente se cumple lo pactado, desde empleorecuros.es, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), es buena práctica solicitar las condiciones y oferta laboral por escrito a la nueva empresa, o llegado el caso, firmar el contrato de trabajo con la fecha de inicio o generar un precontrato, entendido como compromiso legal de contratación, con objeto de que en caso de que no se cumpla lo acordado, se puedan exigir responsabilidades a la nueva empresa, al estimarse un delito de estafa.

Otra cuestión a tener en cuenta para garantizarnos en caso de que la actual empresa no cumpla lo requerido, es solicitar a tu actual empresa una Excedencia Voluntaria en vez de la baja, siempre y cuando se cumpla con los requisitos exigidos, ya que ambas situaciones tienen en común que no se tiene derecho a percibir prestación por desempleo; mientras que con la excedencia voluntaria siempre te dejas una posible puerta abierta para volver a tu empresa.

En resumen, el proceso de cambiar de empresa no es una decisión fácil (pero las decisiones están para ello), por lo que se hace fundamental evitar en lo máximo de lo posible los riesgos que conlleva.


Dentro de los síndromes o trastornos psicológicos que afectan a las personas en su desarrollo profesional, llegando a existir estudios que señalan una tasa de hasta el 70% de profesionales que lo padecen, es el conocido como SÍNDROME DEL/A IMPOSTOR/A, el cual, les genera un considerable efecto emocional negativo.

“El malestar emocional que genera el Síndrome del/a Impostor/a está asociado a una baja autoestima”

En empleorecursos.es entendemos el SÍNDROME DEL/A IMPOSTOR/A en el entorno laboral, a pesar de no ser considerado aún como un trastorno con identidad clínica propia, como el malestar emocional que produce en la persona trabajadora que le conlleva el sentimiento de no merecer la posición o cargo que se ocupa en la empresa. A partir de esta definición, se entiende su nombre, ya que la persona impostora es aquella que finge de forma voluntaria y consciente ser alguien que no es con objeto de alcanzar un determinado objetivo, en este caso, laboral.

“El Síndrome del Impostor se fundamenta en la comparación del propio el éxito con el de las y los demás”

A pesar de lo que pueda parecer, existen personas que desempeñan cargos de responsabilidad o tienen éxito en su carrera profesional y piensan que no solo que no se lo merecen, sino que además, son un fraude tanto para las y los demás, como para ellas/os mismas/os, como indica el estudio elaborado por la International Journal of Behavorial Science. Dentro de las razones que explican este sentimiento negativo que se experimenta se encuentran las que indican que el mismo es debido al conocimiento de nuestras propias limitaciones junto con la comparación del éxito reflejado por las y los demás de forma constante (en redes sociales, eventos, etc.), lo que distorsiona la percepción de su propia realidad (llegando a hacerles temer los procesos de evaluación o exposición ante las y los demás).

“El Síndrome del Impostor se estima que es más frecuente en mujeres”

Dentro de este contexto, y analizando con detenimiento los estudios existentes sobre la materia, es importante destacar que el SÍNDROME DEL/A IMPOSTOR/A tiene una mayor tasa de presencia en mujeres frente a los hombres (se estima que tienen un 18% menos de posibilidades de sufrir los síntomas que las mujeres, situación que puede deberse a las continuas críticas que éstas reciben cuando alcanzan el éxito profesional por el simple hecho de ser mujer, por lo que una correcta gestión de la igualdad en la empresa se hace fundamental).

De forma detallada, los síntomas que experimentan estas y estos profesionales son, entre otros:

  • Inseguridad e inactividad en la toma de decisiones.
  • Falta de confianza en sus competencias.
  • Creencia de que sus logros profesionales se deben a la suerte o el azar, no por sus esfuerzos o méritos.
  • Miedo a ser considerada/o un/a fraude.
  • Expectativas de fracaso antes situaciones críticas.
  • Bajo nivel de motivación laboral.

En cuanto a las causas que determinan que ciertas personas que alcanzan el éxito profesional sientan que nunca están a la altura de lo que se espera de ellas, esto es, por mucho que se esfuercen nunca serán lo suficientemente competentes, hasta el punto de considerarse a sí mismas como un fraude o impostoras/es, a partir de nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), podemos indicar que obedecen a situaciones relacionadas tanto con los aprendizajes y experiencias de vida de la persona trabajadora, como la forma en la que ésta percibe y asimila la realidad.

Por último, existen herramientas o técnicas que ayudan a hacer frente los síntomas asociados al SÍNDROME DEL/A IMPOSTOR/A, como son:

  • Análisis de los logros conseguidos de forma realista.
  • Recapitular todas las competencias en relación al puesto de trabajo que se desempeña se poseen, entendidas como los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que determinan el correcto desempeño del mismo.
  • Gestionar los errores de forma positiva, como medio para aprender de ellos.
  • Estudiar y potenciar los puntos de mejora.

Dentro de las cuestiones de nuestro Derecho Laboral que genera una mayor confusión, motivada entre otros aspectos por su desconocimiento, tanto del modo de la posibilidad de acogerse a ellas como de su tramitación, son las relacionadas con las situaciones de EXCEDENCIA Y PERMISO SIN SUELDO.

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre estos derechos que tenemos como personas trabajadoras. Para ello, el origen de ambas situaciones lo encontramos en el Estatuto de los Trabajadores (es en el artículo 46 donde se regulan las situaciones de Excedencia) y en los convenios colectivos de aplicación en cada empresa.

A modo general, se entiende por EXCEDENCIA aquella situación en la que se produce una suspensión del contrato de trabajo a instancia de la persona trabajadora, existiendo a modo general, tres tipos:

  • Voluntarias. Tal y como comentábamos en nuestra Web, para disfrutarla la persona trabajadora debe contar con al menos un año de antigüedad en la empresa, siendo su duración ni inferior a cuatro meses y ni superior a cinco años (debiendo haber transcurridos al menos cuatro años entre periodos de excedencia). Además, en estos casos, la persona trabajadora solo tiene derecho preferente al reingreso en la vacante de igual o similar categoría a la que tenía en el momento de iniciar el periodo de excedencia.
  • Forzosas. Destinadas fundamentalmente para personas que no pueden compatibilizar cargo público o sindical con su trabajo. En este caso, se tiene derecho a conservar su puesto de trabajo y al cómputo de la antigüedad en la empresa una vez finalizado el motivo que la originó.
  • Cuidados de familiares. Destinada al cuidado de familiares de hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, ya sea por enfermedad, edad avanzada, dependencia, siendo su duración no superior a dos años (salvo que el convenio colectivo de aplicación lo amplíe).

Por su parte, se entiende por PERMISO SIN SUELDO como su nombre indica, aquella situación en las que no se trabaja pero tampoco se percibe el salario (lo que la diferencia de otros permisos sí retribuidos). Estas situaciones, se encuentran reguladas en el convenio colectivo de aplicación en la empresa, por lo que los requisitos para acogerse a ella y duración pueden variar de un convenio a otro. A modo general, se establece un periodo de un mes máximo de disfrute, y siempre que no existan necesidades de servicio justificadas se suele conceder, garantizándose el reingreso automático al puesto de trabajo a la finalización (principal diferencia con algunos tipos de excedencias ya comentados).

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) la percepción del salario y cotización a las Seguridad Social que deben llevarse a cabo en cada una de las situaciones tratadas son como sigue a continuación:

Otra cuestión importante a tener en cuenta, es que en las situaciones de excedencia, al inicio de este periodo, las empresas generalmente abonan el finiquito a la persona trabajadora, junto con la liquidación de las vacaciones devengadas y no disfrutadas; mientras que en la situación de permiso sin retribución no es así.

Además, respecto al cómputo de este periodo para devengar vacaciones, comentar que existe jurisprudencia a favor y en contra. De entre ellas, es importante destacar la sentencia de la Audiencia Nacional del 28 de enero de 2019, relativa a un convenio colectivo de empresa, donde se determina que las y los empleados no pueden sufrir ninguna merma o reducción de su periodo de vacaciones por el hecho de haber disfrutado de cualquiera de las licencias sin sueldo previstas en el convenio colectivo de la empresa.


La evolución del mercado laboral es constante, por lo que elementos o factores que antes se consideraban como un extra o incentivo, en la actualidad se convierten en elementos necesarios e imprescindibles para aumentar la competitividad y diferenciación en las empresas, como es la FLEXIBILIDAD HORARIA de las y los trabajadores.

“Son innumerables las ventajas de la Flexibilidad Horaria tanto para la empresa como para las y los trabajadores”

En empleorecursos.es somos conscientes del enorme efecto positivo que tiene esta medida en las y los trabajadores, en contraposición con el conocido presentismo laboral, ya que favorece la captación y retención de talento, mejora el clima laboral y como se ha visto múltiples veces, mejora la productividad y creatividad de las personas, y por consiguiente, de la empresa.

Es indudable que la apuesta por la FLEXIBILIDAD HORARIA ha contribuido a evolucionar la forma de gestión de las empresas, pasando de considerar a las y los trabajadores como un elemento más de la cadena de producción a la actual, en la que cada vez son más las organizaciones que no solo entienden a las personas como el eje fundamental de su negocio, sino que además actúan en consonancia a ello (complementando esta flexibilidad con acciones que favorezcan la conciliación laboral o la igualdad de oportunidades, entre otras muchas).

“La evolución del mercado laboral tiende a favorecer la Flexibilidad”

Sin embargo, existen ocupaciones o sectores productivos en los que cuesta más poner en marcha acciones de este tipo pero también es verdad que el vertiginoso avance tecnológico que estamos viviendo junto con la transformación digital hará que las empresas que no apuesten por la innovación a través de las personas se queden fuera del mercado.

Desde el punto de vista teórico, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) podemos afirmar que son tres los tipos o modalidades de FLEXIBILIDAD HORARIA a los que nos podemos acoger como trabajadoras/es. De ellas, la que otorga mayor libertad a la persona trabajadora es la denominada como de tiempo libre, la cual, se caracteriza por ser autogestionada por el o la colaboradora sin restricciones por parte de la empresa (es muy común en ocupaciones como agentes comerciales o desarrollo de negocio, entre otras). En cambio, cuando tenemos flexibilidad en cuanto a la hora de entrada a trabajar (lo que condiciona nuestra hora de salida) se conoce como flexibilidad horaria de tipo flotante. Por último, se encuentra la modalidad de flexibilidad de horario fijo-variable, donde la empresa indica varios horarios a los que la persona trabajadora se tiene que acoger (pasando a tener un horario fijo, por lo que es el tipo menos flexible).

“La Flexibilidad Horaria se ha entendido siempre como un incentivo laboral y no como un medio de mejora en sí mismo”

A partir de lo anterior, son indudables las ventajas que aporta tanto para la empresa como para las y los trabajadores la implantación de medidas que favorezcan la FLEXIBILIDAD HORARIA tales como mejora del clima laboral, aumento de la motivación y compromiso de las y los trabajadores, potenciación del Employer Branding y el Employee Experiencie, reducción de la rotación laboral y del absentismo, disminución de síndromes tales como el despido interior, burnout o Mobbing, menor coste en gasto energético o ahorro para las familias en cuanto a gastos para cuidados o atención de familiares, entre otras muchas.

“En la actualidad cualquier trabajador/a puede solicitar la adaptación de su jornada laboral”

En relación a lo anterior, hay que tener en cuenta los cambios legislativos que han tenido lugar en los últimos tiempos que afectan al modo de gestionar la FLEXIBILIDAD HORARIA, como son el control de la jornada laboral de las y los trabajadores por parte de las empresas, y el derecho que tenemos como empleadas/os a solicitar la adaptación de la jornada laboral y flexibilidad horaria, recogido en el Real Decreto-Ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación, el cual, modifica el artículo 34.8 del Estatuto de los Trabajadores y establece que cualquier trabajador/a tiene derecho a la adaptación de su jornada laboral, así como solicitar flexibilidad horaria, cambio de turno e incluso teletrabajo, sin necesidad de reducir sus horas de trabajo ni el salario.

“Esta normativa permite que podemos adaptar nuestro horario de trabajo”

Por ello, la importancia de esta medida es que nos permite como trabajadoras/es poder conciliar nuestra vida personal y profesional sin vernos obligadas/os por ello a trabajar o cotizar menos horas y cobrar menos salario, es decir, puedo solicitar reestructurar la jornada laboral a mis necesidades, por lo que prima de forma clara la adaptación frente a la reducción. Además, este derecho corresponde a cualquier persona trabajadora, independientemente de su situación familiar (si tiene o no hijas/os o familiares a su cargo), siempre y cuando la adaptación de la jornada solicita sea razonable y proporcionada a la actividad.


En el día a día de la empresa, son varias los tipos de reuniones que se pueden poner en marcha, ya sean promovidas por la dirección o por las y los propios trabajadores. Así, dentro del ámbito de la gestión del talento, queremos reflexionar sobre un tipo que es imprescindible para lograr la adaptación y crecimiento de la persona trabajadora en la empresa, como son las conocidas como Reuniones One to One.

“Conocer las inquietudes y situación de la persona en la empresa es esencial para su desarrollo profesional”

En empleorecursos.es, entendemos este tipo de reuniones como esenciales ya que bien estructuradas se convierten en un medio fundamental para la integración y desarrollo de las y los trabajadores. Básicamente, las Reuniones One to One en el área de gestión del talento consisten en encuentros periódicos individuales de la persona responsable de gestión del talento (recursos humanos) con cada una/o de las y los colaboradores de la empresa (o en su caso, de cada líder del departamento o equipo de trabajo con las personas a su cargo).

“Las reuniones One to One deben estar programadas y preparadas de antemano”

Dentro de este contexto, las Reuniones One to One deben cumplir con los requisitos mínimos en cuanto a programación, estructura, etc. de las reuniones eficientes, con objeto de conseguir las metas propuestas, y más cuando hablamos de reuniones en las que es fundamental que se establezca una relación de confianza entre el o la responsable y la persona trabajadora, para que ésta última pueda abrirse y expresar de forma sincera todo lo que crea conveniente, sobre todo lo relacionado con sus pensamientos y sentimientos acerca de su situación en la empresa, y no únicamente sobre cuestiones de trabajo.

“Con las One to One se fomenta la motivación y compromiso de las y los trabajadores”

A partir de lo anterior, para las y los colaboradores, contar con una oportunidad en la que no solo poder expresar sus frustraciones y emociones sobre su situación en la empresa, sino que hacerlo a una persona de peso en la estructura jerárquica de la misma, y con contacto directo con la Dirección (como es la o el responsable de gestión del talento), convierten a las Reuniones One to One en un elemento de comunicación y motivación esencial para mejorar y favorecer la integración y desarrollo de la parte más importante de la organización, como son las personas.

“Las Reuniones One to One se fundamentan en la confianza y comunicación sincera entre las parte que intervienen”

Es justo en lo anterior donde radica la importancia de este tipo de encuentros, ya que la mayoría de trabajadoras/es se sienten poco o nada escuchadas/os en su empresa sobre cuestiones relativas a su integración y desarrollo en la misma, por lo que poder expresar lo que se siente en un ambiente seguro y privado, que propicie la confianza entre las partes, debe basarse en un feedback mutuo y continuo sobre las cuestiones tratadas. Por lo que la comunicación, confianza y el feedback en este contexto, potencian el compromiso y la motivación de las y los trabajadores, a la vez que a nivel general, estable un clima laboral de colaboración y empatía.

“Las One to One deben realizarse de manera frecuente en el tiempo”

Ya hemos comentado que deben ser encuentros frecuentes, adaptados a las cuestiones y necesidades planteadas en los mismos, por lo que a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) estas sesiones deben utilizarse para resolver una gran variedad de cuestiones o problemas que presenten ambas partes, por lo que debe estar adaptada a la situación concreta de cada colaborador/a. Dentro de este punto, es esencial que la persona responsable de la reunión la tenga preparada y estructurada de forma previa.

Con objeto de generar un clima de confianza que permita fluir la información y la comunicación, la persona responsable de gestionar la Reunión One to One puede utilizar dos estrategias esenciales y complementarias:

  1. El o la gestora de la reunión puede ponerse al mismo nivel que la persona trabajadora, dejando de lado la escala jerárquica de la empresa, expresando cuestiones o aspectos personales y profesionales relacionados con su propia experiencia como empleada/o.
  2. Mantener una postura neutral ante los temas o argumentos expuestos por la persona colaboradora, esto es, no emitir juicios de valor durante el transcurso de la reunión.

En cuanto a la estructura tipo de una Reunión One to One, esta se iniciará con una conversación informal que rompa el hielo, para posteriormente centrar el tema en cuestión (generalmente, conocer su situación personal en la empresa, por ejemplo), aportando el feedback necesario en cada caso (éste no tiene que ser siempre positivo), establecer metas u objetivos, llegado el caso, así como plantear alternativas o soluciones de mejora.

En resumen, centrarse en la gestión de las personas o del talento que componen la empresa implica no solo poner en marcha acciones como Performances, Formación, integración por medio del Welcome Pack, etc., sino que existen herramientas más cercanas a la persona trabajadora con un elevado potencial en cuanto a generar compromiso con la organización como son las Reuniones One to One.


Uno de los principales problemas que tienen las personas encargadas de coordinar o dirigir equipos de trabajo en la empresa es conocer las distintas características que inducen el comportamiento de las y los colaboradores “a su cargo”. Para ello, es imprescindible contar con líderes que gestionen de forma eficiente las emociones propias y ajenas.

“Gestionar la diversidad es fundamental para conseguir los objetivos empresariales”

Por ello, desde empleorecursos.es, consideramos la técnica del ENEAGRAMA como una de las herramientas más eficaces para desarrollar en las personas que conforman las organizaciones la capacidad de comprender y gestionar sus propias emociones y las de otras/os, teniendo además la capacidad de modificar el pensamiento que las genera para llegar a así a conseguir sus metas profesionales, esto es, actuar con Inteligencia Emocional.

“Actuar con Inteligencia Emocional genera múltiples beneficios en el entorno laboral”

Las y los líderes que poseen una elevada inteligencia emocional son aquellas personas que se caracterizan por contar con un elevado nivel de autoconocimiento (tomar conciencia de sus propias fortalezas, debilidades y necesidades), motivación (tener “motivos” que guíen su conducta), empatía (capacidad para reconocer y entender las opiniones de las y los demás), y por último, habilidades sociales y asertividad (fundamental para relacionarse con las y los demás).

“Gestionar equipos de trabajo conlleva conocer a cada un/a de sus integrantes”

Por todo lo anterior, para las personas encargadas de dirigir equipos de trabajo el ENEAGRAMA se convierte en un poderosa herramienta, ya que le permite conocer tanto su propia personalidad como la de las personas que le rodean, pudiendo a partir de ello, afrontar con éxito las motivaciones, expectativas, competencias de cada una/o de una forma satisfactoria, por lo que se reducen los conflictos entre compañeras/os y es más fácil hacer frente a los factores que dificultan el trabajo en equipo.

A modo general, el ENEAGRAMA consiste en una herramienta de guía sobre el comportamiento de las personas fundamentada en el autoconocimiento por medio de la descripción de nueve tipos de personalidad distintos pero interconectados. Para ello, es necesario que el o la líder conozca las diferencias y características de cada “eneatipo”, con objeto no solo de prevenir e intervenir en los posibles conflictos que puedan suceder entre las y los miembros del equipo, sino que además, favorece la definición de la hoja de ruta que permite tanto mejorar como desarrollarse profesionalmente a cada una de las personas.

A modo resumido, las principales características de los nueve tipos de personalidad o eneatipos relacionadas con el ámbito laboral son:

  1. Perfeccionista. Son personas muy exigentes tanto consigo mismas como con las y los demás. Se guían por valores como la excelencia y la justicia, lo que marca su comportamiento para bien o para mal (pueden llegar a ser excesivamente críticas/os con todo).
  2. Colaborador/a. Se esfuerzan por satisfacer a todo el mundo, anticipándose a sus necesidades, hasta el punto de afectarles considerablemente entornos en los que no se permite esta situación. Para ellas/os, las relaciones interpersonales son esenciales, por lo que la empatía es un valor fundamental.
  3. Ejecutiva/o. Son personas que tienen como objetivo fundamental conseguir el éxito profesional y respeto de las y los demás. Por ello, no escatiman esfuerzos en su actividad (realizan muchas horas, se cargan de trabajo, etc.). Son personas con alta responsabilidad.
  4. Creativa/o. Se centran en las cuestiones o aspectos innovadores, destacando por su originalidad. Ven las cosas de forma poco convencional, destacando puntos de vista diferentes.
  5. Investigador/a. La actitud racional en todo lo que hacen le caracteriza. Les gusta adquirir nuevos conocimientos no reservando esfuerzos para ello. Al ser personas expertas en una materia, actúan como asesoras del resto de miembros del equipo.
  6. Leal. Personas donde la responsabilidad en lo que hacen y con quién lo hacen es fundamental. Son leales al equipo y se anticipan a los futuros problemas que le puedan afectar. Se centran en el mantenimiento de la dinámica grupal.
  7. Optimista. Personas positivas siempre y cuando encuentren los estímulos que favorecen el trabajo en equipo. Favorecen las relaciones sociales y el buen clima laboral, haciendo todo lo necesario para mantenerlo.
  8. Líder. Sirven de guía para las y los demás. Se encargan de organizar y supervisar el trabajo del resto de personas del equipo. Ejercen su influencia para conseguir su objetivo de dirección y organización.
  9. Mediador/a. Actitud positiva para evitar conflictos y situaciones negativas. Centradas/os en la búsqueda de acuerdos y armonía dentro del equipo de trabajo.

En resumen, comprender el E en la gestión del talento en la empresa se convierte en una herramienta útil para la construcción de equipos de trabajo eficientes, al conocer las características de cada una de las personas que lo conforman, favoreciendo el modo de comunicación entre ellas, lo que se traduce en una reducción considerable del número de conflictos, y por consiguiente, en la generación de un clima laboral y liderazgo positivos, así como en mayor compromiso de las y los trabajadores, entre otro factores.