Una de las principales consecuencias que tiene el ritmo de trabajo que existe en muchas empresas es la generación de un elevado nivel de ESTRÉS en las y los trabajadores, lo que conlleva consecuencias negativas no solo para éstas/os (en cuanto a efectos para su salud, entendida desde el punto de vista de la prevención de riesgos labores como la ausencia de bienestar físico, mental o emocional), sino también para la organización, al verse disminuido el rendimiento de las y los colaboradores, llegando a producir situaciones que deterioran el clima laboral (conflictos, reuniones poco efectivas, etc.).

“El estrés es perjudicial cuando se presenta de forma intensa durante un periodo prolongado de tiempo”

En empleorecursos.es entendemos el ESTRÉS como la respuesta que da el organismo a las demandas del medio, interno o externo, en relación con los recursos disponibles para hacerles frente. Por ello, el estrés en sí mismo no es negativo, hasta el punto de considerarse necesario para “incitarnos a actuar” (conocido como Eustrés). Sin embargo, un estrés excesivo durante un tiempo prolongado, sí conlleva consecuencias que afectan al rendimiento laboral y salud de la persona (Diestrés).

Más detenidamente, son tres las fases en las que se manifiesta el ESTRÉS LABORAL, como son:

  1. Resistencia: se produce por ejemplo cuando nos demandan una tarea que entendemos como compleja a resolver en un periodo corto de tiempo. El organismo intenta hacer frente a tal situación, por lo que empezamos a sentir síntomas tales como aumento del ritmo cardíaco y presión arterial, respiración acelerada, molestias estomacales, dificultad de concentración, herpes, insomnio, irritabilidad, ansiedad, etc.
  2. Alarma: la prolongación temporal de la situación anterior genera una habituación a los síntomas, con objeto de impedir que el organismo se agote. Ante esta situación, la persona puede optar por hacer frente al estrés que sufre o en caso contrario, evitando las situaciones que se lo generan.
  3. Agotamiento: tiene lugar cuando el organismo, tras verse expuesto el estrés durante un largo periodo de tiempo, no es capaz de hacer frente al mismo, por lo que se generan las patologías típicas, tales como trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, endocrinos, sexuales, dermatológicos, cefaleas, impotencia sexual, bruxismo etc. a nivel físico; dificultades de concentración y toma de decisiones, preocupación excesiva, olvidos, mal humor, consumo de excesivo de fármacos, alcohol o tabaco, mala aceptación de las críticas, etc. a nivel psicológico; y tartamudeo, temblores, pérdida o exceso de apetito, risa nerviosa, etc., a nivel conductual.

A su vez, dentro del entorno de trabajo, son múltiples los factores o condicionantes del ESTRÉS LABORAL que se pueden presentar, siendo los mismos tan variados como trabajadoras/es existen, destacando a modo general elevadas exigencias psicológicas derivadas de las tareas a realizar; ausencia de desarrollo y formación profesional, dificultad para influir en el trabajo a realizar; continuos conflictos, situaciones de Mobbing o acoso laboral, ausencia de un liderazgo adecuado, existencia de un clima laboral conflictivo, falta de una comunicación clara, excesivas situaciones de aburrimiento crónico en el trabajo, aparición del Síndrome de Burnout, dedicarse a una sola tarea, no aplicar una cultura empática, falta de apoyo social y compañerismo, doble jornada laboral (en el trabajo y en casa), situaciones de desigualdad, no poder conciliar la vida personal y familiar, temporalidad y parcialidad en la contratación, etc.

Al igual que las causas que generan ESTRÉS LABORAL, las estrategias a poner en marcha tanto para prevenirlo como tratarlo son múltiples, por lo que desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), proponemos intervenir tanto a nivel de la organización como de la persona trabajadora.

Intervención a nivel de la organización.

Intervención a nivel de la persona trabajadora.

  • Mantener hábitos de vida saludables (alimentación, deporte, apoyo social, no tomar drogas ni alcohol, etc.).
  • Entrenamiento en técnicas asertivas, habilidades sociales, resolución de problemas, autocontrol, etc.
  • Conocer y aplicar técnicas de relajación, etc.

Dentro de las nuevas concepciones que aparecen en la gestión de personas en la empresa (recursos humanos), está adquiriendo cada vez más importancia entre las organizaciones que apuestan por el desarrollo del talento el término conocido como Engagement.

“El origen del Engagement se encuentra en el Marketing”

En empleorecursos.es, entendemos el Engagement en la gestión de personas como el grado de compromiso e implicación que tiene el o la trabajadora con su empresa, sintiéndola como si fuese suya, lo que determina su comportamiento, llegando a estar dispuestas/os a darlo todo para que alcance los objetivos propuestos. A partir de lo anterior, es importante destacar que cuando se genera el Engagement adecuado entre las personas de la empresa con ésta, tiene lugar, además de una relación laboral, una implicación emocional con ella.

“El Engagement se produce cuando el/a trabajador/a no solo se pone la camiseta de la empresa, sino que además, la siente como suya”

A partir de lo anterior, cuando las empresas ponen en marcha acciones que favorecen el Engagement de sus trabajadoras/os, se produce una clara fidelización y retención del talento, disminuyendo el nivel de rotación y absentismo laboral, fundamentalmente debido al alto grado de implicación con su trabajo en particular y con los objetivos de la empresa en general. Sin embargo, para que esta situación de Engagement entre persona trabajadora y empresa se produzca, los intereses, valores y actitudes de ambas deben estar conectados.

“Para que el Engagement tenga lugar, tanto la empresa como el/a trabajador/a deben poner de su parte”

Por ello, se hace necesario que la organización deje de considerar a las personas en la empresa como recursos humanos y apueste por Departamentos de la Felicidad a la vez que ponga todos los condicionantes para generar tanto una Cultura como un Clima Laboral motivador, como el establecimiento de un salario emocional adaptado a cada colaborador/a, una política de comunicación transparente y veraz, formación adaptada a las necesidades presentes y futuras de la persona trabajadora, una cultura del error como medio del cual aprender, apostar por el desarrollo de las y los trabajadores utilizando técnicas tales como la Gaminificación, Kaizen, Agile o LEAN, ofrecer una estabilidad y progreso profesional (mejorando la experiencia de empleada/o y la marca empleadora de la organización) y renunciar al presentismo laboral como modo de medición del trabajo realizado, entre otras.

En cambio, la persona trabajadora también debe comprometerse con la empresa, hasta el punto de no considerar “trabajo” el tiempo que extra que realiza cuando fuera del horario laboral continúa con la actividad (¿quién no ha realizado alguna tarea del trabajo en casa o durante el tiempo libre sin obligación de ello?). Además, desarrolla una conducta asertiva que soluciona los conflictos habituales como modo de crecimiento, fomentando la empatía por medio de un liderazgo positivo llegado el caso, por lo que no caben las personas tóxicas, a la vez que actúa con inteligencia emocional.

Por último, desde empleorecursos.es (a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas) queremos añadir a las anteriores acciones comentadas para generar y potenciar el Engagement, las siguientes:

  • Conexión de la estrategia de la empresa con las necesidades de las y los trabajadores, ya que en la mayoría de los casos, no solo se trabaja por un salario económico, sino que se busca cierto reconocimiento y realización (tanto personal como profesional).
  • Evaluación equitativa del rendimiento de las y los trabajadores, utilizando técnicas como la Evaluación 360º en particular o la Evaluación del Desempeño, en general.
  • Establecer las acciones necesarias para el afrontamiento del error habitual de las y los trabajadores como medio de desarrollo, a la vez que se fomenta la marca profesional de las y los mismos.
  • Evitar situaciones improductivas y desmotivadoras (como reuniones ineficientes), así como aspectos que generen el “etiquetado” de la persona trabajadora en una sola tarea que impida su desarrollo profesional o aburrimiento crónico en el trabajo.
  • Ofrecer un plan de acogida a las y los nuevos colaboradores adaptado a sus necesidades que le facilite su adaptación a la empresa y puesto de trabajo.
  • Aplicar una política salarial equitativa tanto de forma interna en la empresa como en comparación con el mercado de trabajo.
  • Definir protocolos para conocer la opinión de las y los trabajadores sobre su situación y estado en la empresa, con objeto de evitar situaciones de burnout, mobbing, etc.
  • Evitar tareas monótonas en los puestos de trabajo, adaptándolos a la persona que lo ocupa por medio de un análisis de puestos realista, a la vez que se le hace partícipe del citado análisis.
  • Adaptar el espacio físico de trabajo de forma que fomente la motivación.
  • Convocar sesiones informales fuera del horario de trabajo que permitan crear lazos de confianza entre las personas que conforman la organización.

Dentro de la constante evolución de los modelos de gestión empresarial existentes, queremos destacar uno de los que tiene en la actualidad una mayor aplicación en la gestión de personas, como es la Metodología o Sistema LEAN Management, el cual, básicamente consiste en la búsqueda de la mejora constante de la productividad a partir del ajuste de los procesos y el ritmo de trabajo a la demanda de las y los clientes.

El origen del Lean Management se sitúa en la fábrica automovilística Toyota”

El origen del Lean Manufactoring se encuentra en el modo en el que se recuperó de la crisis del petróleo de los años 70 la compañía Toyota gracias al sistema de producción puesto en marcha por Taiichi Ohno, el cual, fue implantado y desarrollado posteriormente por múltiples empresas, al adoptar una filosofía de trabajo basada en la eficacia, eficiencia y flexibilidad para hacer frente a las cambiantes necesidades del entorno de trabajo. Para ello, se hace necesario la participación de todas las personas que conforman la organización mediante la eliminación del sistema de todas aquellas actividades innecesarias que no generan valor para el servicio o producto, a la vez que consumen recursos, y por tanto, suponen un coste para la empresa. Para conocer más sobre esta metodología, invitamos a leer la obra de Lean Thinking de Womack y Jones (1996).

“La eliminación de errores de producción, las personas y clientes son la base de la aplicación del Lean Management”

A partir de lo anterior, desde empleorcursos.es entendemos que el eje principal de esta filosofía de trabajo posee tres vertientes claras. Por un lado, la eliminación de todos los errores que tienen lugar en la cadena de producción o servicio dotándolos de mayor. Por otro, la participación activa de todas las personas que conforman la empresa (de ahí que sea indispensable su formación, competencias, herramientas de gestión de personas como la evaluación 360º o aplicación de la metodología Kaizen, entre otras), y por último, la satisfacción de las y los clientes.

“La Metodología LEAN supone un cambio en los sistemas de producción o servicios asociado una nueva Cultura Empresarial”

A partir de lo anterior, la aplicación de la Metodología LEAN en la gestión de personas (recursos humanos) permite no solo conocer los procedimientos que son “defectuosos” (errores en el reclutamiento del talento realmente necesario, por ejemplo) sino que en el lado opuesto, conocer qué colaboradoras/es están aportando realmente valor a la queda de producción – servicio a partir de su desarrollo profesional.

Para ello, se debe partir de una diagnóstico claro de la situación actual, en cuento a procedimientos y resultados conseguidos, del área de gestión de personas de la organización (los indicadores KPI’s son una herramienta fundamental para ello, ya que se parte de la idea de que si no se mide no se puede saber dónde se está en función del objetivo deseado, así como los procesos de evaluación del desempeño de las y los trabajadores.).

Al eliminar de la cadena de trabajo los errores o acciones innecesarias permite tanto a las y los trabajadores como a la empresa conocer de forma clara el modo de conseguir los objetivos propuestos, por si se definen y conocen por ambas partes, se eliminan los conflictos por las malas interpretaciones, se realiza una comunicación adecuada basada en la conducta asertiva y empática, lo que repercute de manera positiva en el clima laboral de la organización, aumentando la motivación de las y los empleados.

“La Metología LEAN en gestión de personas hace la misma más ágil”

En resumen, con la aplicación de la Metodología LEAN en la gestión de personas se aporta valor por medio de un aumento en la productividad, eficiencia y eficacia de los procesos de recursos humanos puesto en marcha, al basarse en estructuras organizativas flexibles y horizontales (sin jerarquización en la cadena de mando, lo que reduce la burocracia característica de las organizaciones tradicionales). Para ello, es necesario poner en marcha mecanismos ágiles en la gestión, potenciando el trabajo en equipo, la gestión del conocimiento, grupos de trabajo polivalentes, dotando de autonomía a las y los colaboradores (permitiendo desarrollar su marca profesional a la vez que se mejora el Employee Experience y por consiguiente, el Employer Brandig de la empresa, lo que facilita que esta Metodología sea idónea para ponerlas en marcha en Start Up.


Una de las cuestiones que está generando más controversia en la empresa en los últimos meses es la gestión de la protección de los datos personales, la cual, afecta a todos los departamentos o áreas, siendo la de gestión de personas (recursos humanos) una en las que tiene un mayor impacto, al tratar datos tanto de las y los trabajadores, como de personas ajenas a la organización.

“El 25 de mayo de 2018 entró en vigor la aplicación del RGPD”

Desde empleorecursos.es entendemos que con el Reglamento Europeo de Protección de Datos (RGPD) se ha buscado atender la homogeneización de las múltiples normativas existentes sobre la protección de datos (partiendo de la Ley LOPD española) a la vez que se garantiza una mayor seguridad en el tratamiento y uso de los datos personales, por lo que su aplicación en la gestión de personas en la empresa se hace fundamental.

“El RGPD pretende velar por la seguridad de los datos de carácter personal en la actividad empresarial”

Desde un punto de vista práctico, y a modo general, el RGPD establece una serie de aspectos imprescindibles para su gestión dentro de las organizaciones, tales como la necesidad de un consentimiento expreso de la persona (claro y explícito); facilidad para poder ejercer sus derechos de Acceso, Rectificación, Cancelación, Oposición, Supresión y Portabilidad; realizar un registro de todos los datos personales que se manejen por actividad realizada; aplicación del Principio de Responsabilidad Proactiva (donde la empresa debe evaluar los riesgos existentes en el tratamiento de los datos, con especial atención a los considerados sensibles, como los genéticos y biomédicos); regulación de las partes que intervienen en los datos; aparición del/a Delegada/o de Protección de Datos; y el establecimiento de sanciones proporcionales al nivel de facturación de la empresa, entre otros.

“El RGPD añade nuevas medidas respecto a la Ley LOPD española”

A partir de lo anterior, es indudable el impacto que tiene el RGPD en la gestión de las personas en la empresa, tanto en la parte de desarrollo (selección, formación, etc.) como en la relacionada con la administración laboral (nóminas, seguros sociales, etc.), destacando las principales medidas:

  1. Recoger únicamente los datos que sean necesarios para la actividad a desarrollar (asegurándose que sean correctos y actualizados).
  2. Comunicar de forma clara y fácil el tratamiento de los datos, así como el lugar, modo, tiempo y utilidad que se le darán a los datos recogidos.
  3. Transmitir de forma clara el derecho de la persona al acceso, transparencia, rectificación, cancelación, oposición, limitación y portabilidad de sus datos.
  4. Si existiese por cualquier circunstancia un problema con los datos que afecte a su seguridad ante terceras personas, se establece un plazo máximo de 72 horas para que la empresa informe tanto a las personas afectadas como a la Agencia Española de Protección de Datos.

En este sentido, desde empleorecursos.es aconsejamos iniciar el proceso con una auditoría respecto a la forma en la que se lleva a cabo el tratamiento de los datos personales en la empresa, en la que se definan de forma clara las actividades para las que se solicita.

Sin embargo, no queremos dejar pasar la oportunidad de comentar una de las situaciones que se producen con mayor frecuencia en el área de recursos humanos respecto a la gestión de datos de carácter personal, como es la que tiene lugar en los procesos de captación de talento, donde es necesario la inclusión (por el mismo medio en el que se ha accedido a los datos de la persona) de un consentimiento expreso para que la empresa pueda gestionarlos en las acciones a llevar a cabo. El mismo, consiste en una autorización positiva por parte de la persona candidata titular de los datos para que sean utilizados para un fin concreto (de ahí que en muchas empresas devuelvan un mail informando de la gestión de datos personales cuando aplicamos a una vacante de empleo, o nos hagan rellenar un formulario con nuestros datos cuando acudimos a una entrevista de trabajo) habiendo sido previamente informada/o de forma clara y sencilla, a la vez que el o la responsable del tratamiento de estos datos por parte de la empresa acreditará que los recoge conforme a la norma, cumpliendo así a las características de expreso, específico, informado y verificable del consentimiento de utilización de los datos personales.

“Cuando remitimos el CV ante una oferta de empleo la empresa debe informarnos sobre el uso que le dará a nuestros datos y tenemos que dar nuestro consentimiento”

Dentro de este contexto, es importante mencionar el artículo 6.2. y 6.3. del RGPD, el cual, indica de forma expresa que “cuando se pretenda fundar el tratamiento de los datos en el consentimiento del afectado para una pluralidad de finalidades será preciso que conste de manera específica e inequívoca que dicho consentimiento se otorga para todas ellas, así como “no podrá supeditarse la ejecución del contrato a que el afectado consienta el tratamiento de los datos personales para finalidades que no guarden relación con el mantenimiento, desarrollo o control de la relación contractual”.


Es algo cotidiano durante el primer trimestre del año en las empresas que apuestan por las personas poner en marcha los mecanismos que determinen las acciones de formación que se realizarán durante el año en curso, constituyendo el denominado PLAN ANUAL DE FORMACIÓN, el cual, debe ser visto como una inversión frente a la concepción tradicional de determinarlo como un gasto a afrontar.

“La Formación en la empresa hay que tratarla como una inversión y no como un gasto”

A partir de lo anterior, desde empleorecursos.es entendemos que a pesar de la evolución que ha experimentado el sector de la formación en los últimos años (con modalidades y técnicas adaptadas a las continuas demandas de las empresas), todavía hay tanto organizaciones como trabajadoras/es que a partir de múltiples excusas (escasez de tiempo, excesivo coste, tener objetivos muy difíciles de conseguir, etc.) son incapaces de ver la mejora competitiva que supone invertir en el reciclaje y desarrollo de todas las personas que conforman la empresa.

“Existen empresas y personas reacias a la Formación”

Como hemos comentado, invertir en formación supone una serie de beneficios tanto para la empresa como para las y los trabajadores. Así, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), entendemos que entre los beneficios más destacados para la organización se encuentran: correcta aplicación de las normas de prevención de riesgos laborales, difusión de nuevos sistemas de trabajo, mejora del Employer Branding de la empresa, fomento de una cultura empática, aumento de la calidad del servicio prestado, establecimiento de un clima laboral motivador, adaptación de los puestos de trabajo a las nuevas tendencias, beneficios fiscales y ayudas (a partir del crédito disponible para formación), entre otros.

“La Formación contribuye a la consecución de los objetivos empresariales”

A su vez, desde el punto de vista de la persona trabajadora, la formación supone una mejora considerable en su competitividad (y por consiguiente, en su marca profesional) al adquirir nuevos conocimientos, aumento de la productividad, potencia motivación laboral junto con su Employee Experience, facilita la creatividad, evita el aburrimiento crónico así como los efectos negativos del presentimo laboral y el despido interior, otorga seguridad laboral, disminuye el número de accidentes, favorece el afrontamiento de errores, resolución de conflictos y la toma de decisiones, entre otras.

“Es indudable el efecto que tiene la Formación en la persona trabajadora”

Llegados a este punto, en empleorecursos.es como un proceso en el que deben ser las y los propios colaboradores quiénes definan sus necesidades de formación en relación con las funciones y tareas que desempeñan partiendo de la idea de empresa como un sistema (a partir de la concepción ya comentada en nuestro post sobre la Entropía empresarial), cuya gestión debe estar respaldada por la dirección de la organización.

“La Formación en la empresa está sometida a continuas reticencias tanto por la organización como por trabajadoras/es”

Sin embargo, a pesar de lo anterior, desde el departamento de gestión de personas como responsable de la definición, puesta en marcha y evaluación del PLAN ANUAL DE FORMACIÓN suele ser común enfrentarse a situaciones que dificultan el proceso, tales como las reticencias de las y los colaboradores por la elevada carga de trabajo que soportan, la justificación constante de la formación a realizar y el coste ante la dirección de la empresa, la adaptación de las acciones a llevar a cabo a la jornada de trabajo y los medios disponibles, etc.

En cuanto al proceso de diseño y elaboración del PLAN DE FORMACIÓN, existen en el mercado múltiples guías que lo determinan. A modo general, desde empleorecursos.es entendemos como aspectos que deben quedar definidos en todo plan los siguientes:

  • Detección de necesidades de formación. Las fuentes serán variadas en función de las circunstancias, como bien puede ser conocer la opinión de las y los trabajadores y de sus superioras/es jerárquicas/os, datos sobre la calidad de los productos/servicios, quejas de las y los clientes, encuestas de clima laboral, etc.
  • Definición de objetivos. Consiste en determinar qué se quiere conseguir con el Plan de Formación.
  • Priorización de necesidades. Dependiendo de la planificación estratégica de la empresa se dará más importancia a unas necesidades más que a otras, así como se definirá el tiempo que se le dedicará y el momento temporal (calendarización).
  • Determinación de las acciones de formación, en cuanto a contenidos y actividades, modalidad de impartición, etc.
  • Temporalización. Ya lo comentábamos anteriormente, dependiendo de la actividad de la empresa (picos de trabajo, etc.) será más conveniente poner en marcha las acciones de formación en un determinado momento que en otro.
  • Recursos necesarios, empezando por el lugar donde se llevarán a cabo las acciones programadas, los materiales, equipos, etc.
  • Proveedoras/es, siempre que no se trate de formación impartida por personal propio de la organización, la selección de la empresa proveedora estará en función de los objetivos perseguidos, y no por variables como el menor coste, por ejemplo.
  • Presupuesto, fundamental presentar a la dirección de la empresa el coste real del Plan de Formación, incluyendo la partida directa como las posibilidades de subvención o financiación.
  • Comunicación, en muchas ocasiones, este aspecto suele obviarse, con la importancia que tiene para la planificación de la actividad de los distintos departamentos, garantizando así que todas las partes participantes lo conocen.
  • Seguimiento y evaluación, es necesario que desde el departamento de gestión de personas se lleve a cabo un seguimiento de la puesta en marcha del proceso, así como una evaluación del mismo, transcurrido un intervalo temporal considerable (3-6 meses) desde la finalización de la acción de formación para determinar si se han corregido las necesidades detectadas que dieron lugar a la misma.

Dentro de las nuevas tendencias de gestión de personas en la empresa de importancia similar a la evolución que supuso pasar del departamento de recursos humanos al de la felicidad es la aplicación de la Metodología Agile, la cual, se basa en una diferenciación clara en el modo de tratar a las y los trabajadores en la organización.

“El Método Agile enfatiza el papel de las personas en la organización”

A modo general, la Metodología Agile proviene del Manifiesto Agile propuesto por un grupo de desarrolladores informáticos que se cuestionaban el modo tradicional de trabajo (algo semejante al origen del Pensamiento Lateral, como ya tratábamos en empleorecursos.es), por lo que instauraron una nueva forma de hacer las cosas, aportando un mayor calidad a la vez que se reducía el tiempo de respuesta, así como el modo de afrontar las dificultades que todo proyecto posee, esto es, crearon una metodología más ágil en busca tanto de la eficacia (conseguir los resultados esperados) como de la eficiencia (conseguir esos resultados con el menor número de recursos).

“Con la Metodología Agile se busca la eficacia y eficiencia en la gestión”

La importancia de esta metodología en la gestión de personas radica en el valor que le da a las mismas al situarlas en el centro de la empresa por encima de los procedimientos de trabajo, favoreciendo la respuesta a los obstáculos que existen en el día a día mediante el establecimiento de una Cultura del Error que permita crecer y no sea coercitiva. Por ello, no extraña que la Metodología Agile tenga en el trabajo en equipo y la motivación de las y los trabajadores uno de sus pilares fundamentales para su desarrollo. Pero no solo se queda ahí, sino que avanza un paso más al priorizar las necesidades de las y los clientes (internos y externos) por lo que se hace necesario la adaptación continua a las demandas y cambios que se producen en el entorno, o como los autores señalan, “anteponen las personas y sus interacciones sobre los procesos y herramientas; el software ante la documentación extensiva; relaciones de colaboración con las y los clientes sobre la negociación de contratos; y por último, responder ante el cambio ante que continuar con el plan establecido”.

“La satisfacción de las y los trabajadores es la mejora continua de la Metodología Agile”

A partir de lo anterior, se hace evidente que las empresas que quieran convertirse en ágiles deben priorizar a las personas frente a cualquier otro elemento (procesos/servicios) incluyendo a las y los clientes, por lo que es necesario buscar la mejora continua como medio de satisfacción por lo que la flexibilidad y adaptación a los cambios y errores se hace fundamental. Por ello, las empresas ágiles tratan a sus trabajadoras/es por medio de una estrategia de comunicación eficaz, ofreciendo medidas que faciliten la igualdad de oportunidades y conciliación laboral y personal, permitiendo el desarrollo y creación de la marca profesional del/a empleada/o, lo que repercute en el Employee Experience de la persona trabajadora y Employer Branding de la organización, entre otros aspectos.

Además, la Metodología Agile se fundamenta en 12 principios que determinan su desarrollo como modelo de gestión, los cuales son:

  1. Conseguir la satisfacción de las necesidades de las y los clientes.
  2. Para el punto anterior, se dan como válidas las aportaciones de mejora o cambios respecto a la forma de proceder.
  3. Los plazos de entrega serán lo más cortos posibles para así potenciar el feedback sobre los procesos puestos en marcha.
  4. Se establecerán indicadores claros y conocidos para medir los resultados que se van obteniendo.
  5. Se fomentará la estabilidad y continuidad de los procesos puestos en marcha, por lo que es necesaria su eficiencia desde el principio.
  6. Se establecerá un liderazgo integrador desde el principio.
  7. El proceso de comunicación es fundamental, por lo que será cara a cara y por medio de reuniones eficaces.
  8. Las personas deben sentirse integradas en el proceso, por lo que el clima laboral y la motivación de las y los trabajadores será primordial.
  9. Es tan importante la calidad como el modo de alcanzarla.
  10. Se reducirá la complejidad de los procesos simplificándolos en tareas simples.
  11. Los equipos tendrán la capacidad de autoorganizarse por sí mismos.
  12. Se buscará la adaptación constante para obtener mejoras en los procesos.

En resumen, a partir de nuestra experiencia en el área de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que por medio de la Metodología Agile se prioriza a las y los trabajadores por encima de los procesos, convirtiéndose en una herramienta eficaz para conseguir los objetivos organizacionales.


Es común, a lo largo de nuestra trayectoria profesional, encontrarnos con conductas o actitudes de compañeras/os (independientemente del nivel jerárquico que ocupen en la empresa) que dan lugar a momentos cuanto menos extraños e ilógicos, que a su vez, dificultan la convivencia en nuestro puesto de trabajo.

“Este Síndrome hace que el o la responsable encomiende a la persona trabajadora una única tarea constantemente”

En empleorecursos.es al igual que comentamos en nuestros anteriores post sobre los síndromes psicológicos en el trabajo, como el de Procusto, Burnout, Mobbing, o Boreout, en el entorno laboral se producen una serie comportamientos “anómalos”, como es el caso del conocido como Síndrome de Ganímides.

“La persona trabajadora ve cortadas sus posibilidades de desarrollo profesional al hacer siempre lo mismo”

A modo general, podemos afirmar que este Síndrome lo sufren las personas que tienen entren sus funciones la coordinación o desarrollo de profesionales a su cargo, manifestándose como la actitud a centrarse únicamente en la “explotación” de la sola cualidad de la persona a su cargo, ignorando el resto de capacidades y competencias profesionales. Esto es, esta/e superior jerárquico distribuye o encarga siempre la misma y única tarea o función a su colaborador.

“Las y los trabajadores afectados presentan elevados sentimientos de frustración ante su trabajo”

El origen de este Síndrome laboral, como los comentados anteriormente, proviene de la mitología griega, ya que Zeus reclutó para el Olimpo al bello y de fuerte apariencia Ganímedes, el cual, encomendó únicamente por su físico a exhibirse ante los demás dioses cuando servía vino, sin tener en cuenta sus otras capacidades.

“El Síndrome se encuentra asociado a la persona responsable por lo que puede presentarse en cualquier empresa y contexto laboral”

Como se puede suponer, esta situación en el contexto laboral hace que la persona trabajadora sea etiquetada por su superior o superiora jerárquica en una única tarea, obviando sus capacidades, lo que conlleva una pérdida en su motivación laboral debido a la ausencia de oportunidades de desarrollo profesional, así como a establecer conductas que le lleven no solo a procrastinar sus tareas, sino que además, ausencia de resiliencia para hacer frente a la situación que está viviendo, al ver deteriorada su marca profesional, produciendo una situación de despido interior.

“Desde el departamento de personas se puede actuar promoviendo procesos de evaluación del desempeño”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que las y los trabajadores que se encuentran ante esta situación, ven afectado seriamente su compromiso con la empresa, llegando incluso a plantarse el cambiar de empleo y solicitar la baja voluntaria renunciando a una posible indemnización, por lo que antes de llegar a esta situación, se hace necesario que la persona trabajadora actúe con inteligencia emocional.

En resumen, el Síndrome de Ganímedes limita el desarrollo profesional de la persona trabajadora a una sola cualidad o competencia en función de los intereses del o la superior jerárquico, siendo evidente que esta cualidad, reporta más beneficios a la empresa que al/a propia/a trabajador/a, por lo que entendemos que la presencia del Síndrome puede presentarse en cualquier organización, ya que está fuertemente relacionado con un liderazgo autoritario y no positivo.

Por último, desde el departamento de gestión de personas se puede intervenir para prevenir este tipo de situaciones por medio de la puesta en marcha de un análisis de puestos de trabajo realista, así como una evaluación del desempeño de la persona trabajadora desde una perspectiva de 360º que posibilite el desarrollo de las habilidades y competencias profesionales, así como la creatividad e instauración de una cultura donde prime la empatía.


En el día a día de la empresa, una de las funciones intrínsecas del departamento de gestión de personas (recursos humanos) es la puesta en práctica de procesos de negociación, ya sea para resolver situaciones “conflictivas” como para hacer frente a las diferentes relaciones que tienen lugar en el día a día de trabajo.

“El proceso de negociación es inherente a la interacción entre las personas de la empresa” 

Porque no nos afectan a todas las personas las cosas del mismo modo, el o la profesional de recursos humanos debe poseer entre sus principales competencias no solo las mencionadas habilidades de negociación, sino que además, saber aplicar las mismas en situaciones de conflicto, gestión de reuniones, establecimiento de la banda salarial, destrezas de comunicación, contar con habilidades de inteligencia emocional, empatía y asertividad, entre otras.

“Negociar, mediar son funciones fundamentales en la gestión de personas” 

A modo general, desde empleorecursos.es entendemos el Proceso de Negociación como aquellas habilidades que favorecen la intercambio entre varias partes para alcanzar una determinada solución o acuerdo que mejore la situación inicial, por lo que es necesario que todas las partes que intervienen en la misma lo hagan, es decir, si una de ellas no quiere alcanzar el acuerdo, tal negociación no existirá.

“Para llegar a acuerdos a través de la negociación, las partes que intervienen deben querer alcanzarlo” 

A partir de lo anterior, podemos afirmar que si el o la profesional de gestión de personas cuenta con las habilidades y competencias mencionadas, podrá gestionar todas las situaciones de interacción de personas que se producen en la empresa, lo que repercutirá de forma positiva tanto en la consecución de los objetivos de ésta, como en una mejora en la cultura y clima laboral imperante en la organización.

“La realización correcta de procesos de negociación repercutirá en el desarrollo de la empresa” 

Sin embargo, el proceso de negociación no puede dejarse al azar o improvisarse, por lo que la persona encargada de su gestión debe tener definida de forma previa tanto el objetivo final a conseguir, la estrategia que utilizará y el modo en el que lo hará, esto es, las estrategias, métodos y los procedimientos.

A modo general, existen dos tipos de estrategias, la de “ganar – ganar” (basada en un clima de confianza entre las partes durante el proceso, por lo que no existen rivalidades entre ellas al querer alcanzar un acuerdo en el que las mismas salgan beneficiadas. Sus ventajas son claras, se fortalecen las relaciones y el compromiso del equipo de trabajo); y la de “ganar – perder” (en este caso, de las partes que intervienen una gana mientras que la otra pierde, por lo que se caracteriza por la continua rivalidad y enfrentamiento).

En cuanto a los métodos a poner en marcha en el proceso de negociación, estarán en función de la estrategia elegida. Así, cuando se persigue que todas las partes colaboren y ganen, son adecuados los métodos de progreso o mejora (como bien puede ser exponer toda la información existente entre las partes así como los intereses perseguidos por cada una sin ocultar nada); mientras que si lo que se pretende es la confrontación, son adecuados los métodos de presión o tensión (por medio de acciones de desgaste, engaño, simulación, etc.).

Por último, entre los procedimientos a llevar a cabo con objeto de facilitar el proceso de negociación, destaca el planteamiento de propuestas por parte de la persona mediadora que satisfagan a ambas partes para a partir de ellas favorecer el posible acuerdo; dividir el proceso de negociación en fases y no pasar a la siguiente hasta que se ha alcanzado el acuerdo en la que se encuentren; generación de un listado de condiciones por cada parte ordenándolas en función del nivel de importancia para posteriormente ponerlas en común e iniciar el proceso (permite conocer los puntos de encuentro así como las diferencias reales a partir de las cuales comenzar a trabajar).

En resumen, son múltiples las situaciones que se producen en el día a día en la empresa donde es necesario poner en marcha procesos de negociación entre las partes con intereses distintos. Por ello, se hace necesario que la persona mediadora (dentro de las funciones de gestión de recursos humanos) planifique el proceso de forma ordenada, respetando y entendiendo las diferentes posiciones, utilizando para ello la empatía y asertividad, sin dejar de lado la creatividad para la generación de soluciones novedosas que satisfagan a todas las partes).


Una de las muchas definiciones existentes acerca del concepto de empresa es la determina como una unidad económico-social integrada por componentes humanos, materiales y técnicos para conseguir un beneficio por medio de su intervención en el mercado de bienes y servicios, utilizando para ello factores productivos como el trabajo, la tierra y el capital.

“Son varios los elementos que dificultan la actividad de la empresa”

A partir de lo anterior, desde empleorecursos.es somos de la opinión de que toda empresa por definición busca fundamentalmente ser eficiente (conseguir los mayores resultados utilizando los menos recursos posibles). Sin embargo, no siempre lo consigue, ya que existen elementos derivados de su propia actividad que lo dificultan, destacando entre ellos el concepto de Entropía.

“Se entiende la empresa como un Sistema donde el todo es mayor que a suma de las partes”

Pero previo a la descripción de la Entropía en la Empresa, es necesario conocer la concepción de la organización como un sistema, entendido como el conjunto de elementos que producen determinados resultados a partir de la interacción entre ellos (tal y como indica la Teoría General de Sistemas). Así, todo Sistema:

  • Sus elementos se integran conformando un todo (no se conciben partes aisladas). En la empresa, por ejemplo, sería la unión de todos los departamentos.
  • A su vez, estos elementos establecen sinergias dando como resultado que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Esto es, todos los departamentos de la empresa a la vez producen más que todos juntos “pero a la vez separados”.
  • Además, cada Sistema se compone de subsistemas que interactúan entre ellos y el resto de la organización, por ejemplo, el departamento de gestión de personas suele estar formado por el subsistema de administración laboral y desarrollo de personas.
  • Por último, en todo Sistema, debido a su propia naturaleza finita, sucede un fenómeno que no solo dificulta su desarrollo, sino que genera su decaimiento, como es la Entropía.

Más detenidamente, el padre de la Entropía es el físico R. J. Emmanuel Clausius, quién determinó que el grado de desorden o caos que ocurre en todo sistema está motivado por su propio funcionamiento. Así, para que la empresa como sistema no se desvíe y cumpla sus objetivos, hay que controlar en todo momento su actividad (por lo que se hace necesario que todos los departamentos y áreas de la empresa deben trabajar de forma alineada y conjunta para conseguir los objetivos marcados).

“La Entropía afecta sobre todo a los aspectos no formales de la organización”

Analizando con detalle la Entropía en la Empresa, ésta afecta a los aspectos no formales que tienen lugar en la organización, tales como su Cultura, Clima Laboral, Gestión de Conflictos, Toma de Decisiones, Proceso de Comunicación, Trabajo en Equipo, nivel de Empatía, Competencias necesarias, gestión de los errores, etc.

“Para hacer frente a la Entropía es necesario que la empresa apueste por las personas”

Por último, es importante destacar que la Entropía en sí misma no puede considerarse como negativa, ya que su efectos inevitables en todo sistema o empresa, pueden utilizarse para regenerarlos y hacerlos más adaptados al medio o mercados en los que opera toda organización, por lo que si la empresa posee las capacidades necesarias, podrá desarrollar nuevas formas de actuación, por lo que para ello, se hace necesario poner en marcha políticas de gestión de recursos humanos donde las personas sean el centro de la organización, dirigiendo la estrategia global y planificando acciones flexibles de adaptación a los cambios del entorno, basado todo ello en un liderazgo integrador.


No siempre es fácil tomar decisiones, y mucho más hacer que éstas sean creativas y a la vez, exitosas, independientemente del contexto en el que nos encontremos. En el presente artículo, queremos completar nuestras aportaciones sobre el Pensamiento Lateral en la Empresa por medio de la exposición de la técnica de toma de decisiones denominada por su autor, Edward de Bono, Seis Sombreros para Pensar.

“El patrón tradicional de pensamiento conlleva influencias subjetivas en la decisiones”

En primer lugar, queremos resaltar desde empleorecursos.es que cuando nos enfrentamos a una decisión difícil ante un problema, el procedimiento lógico que solemos utilizar es analizarlo con detalle, esto es, determinamos las ventajas, los inconvenientes, el contexto, las situaciones futuras que se pueden dar, las consecuencias de una determinada forma de actuar, las emociones, etc. (proceso que traspasado al trabajo en equipo, genera en muchas ocasiones puntos de vista contrapuestos).

“En la técnica, las y los participantes utilizan el mismo patrón de pensamiento a la vez”

La aplicación de la técnica de los Seis Sombreros para Pensar simplifica todo el procesamiento anterior desgranándolo en partes (seis) que se tratarán de forma separada por el grupo de trabajo, permitiendo que todas las personas que intervienen se centren en lo mismo sin interferencias ni cambios de actitudes, lo que favorecerá la decisión finalmente tomada. Para ello, De Bono crea seis formas de pensar representadas metafóricamente por sombreros de colores diferentes.

“El análisis del problema se realiza en función de lo que acontecerá y no de los hechos ocurridos”

A partir de lo anterior, es fundamental tener en cuenta, como premisa a la hora de utilizar esta técnica de toma de decisiones en grupo, que la misma no se centra en los acontecimientos pasados de la situación a analizar, esto es, no intenta conocer lo sucedido hasta llegar al momento actual, sino que tiene como punto de partida para la reflexión determinar lo que sucederá.

Para ello, el autor define los siguientes sombreros:

  • Sombrero blanco: simboliza los hechos y evidencias puras, esto es, sin ninguna carga emocional o subjetiva acerca de las mismas, al tratar la información disponible de manera neutral. A modo general, este tipo de pensamiento suele utilizarse al comienzo de la reunión o cuando hace falta obtener información con el inconveniente de sea excesiva.
  • Sombrero rojo: se centra en los aspectos no racionales del pensamiento, por lo que es pasional e injustificado (como el fuego o el calor). Con él, se desatan las emociones, intuiciones y sentimientos irracionales. Por norma cultural, este tipo de pensamiento es coartado en las reuniones, siendo ésta su principal dificultad.
  • Sombrero negro: representa la conducta preventiva y cautelosa marcada por los patrones tradicionales de pensamiento lógico, por lo que se intenta ir más allá para conocer las causas o motivos de la situación, resultando útil para analizar y planificar el modo de actuar el grupo, lo que permite que se cumplan las reglas de actuación en la reunión, cuestión que si se practica en exceso, puede hacer que pierda la dosis de creatividad buscada.
  • Sombrero amarillo: como su color (sol, luz, etc.) este sombrero sirve para centrarse en los aspectos positivos y beneficiosos de una idea siempre desde un punto de vista racional, por lo que su visión constructiva de las cosas choca con la idea realista del sombrero negro.
  • Sombrero verde: simboliza la vegetación y energía. Por ello, es el generador de posibilidades y reacciones no contempladas por medio de soluciones e ideas creativas que dejan de lado las cotidianas. Es el pensamiento lateral en estado puro.
  • Sombrero azul: guía y controla todo el proceso, gestiona la reunión y su desarrollo, permitiendo que se alcancen los objetivos propuestos. Como norma general, siempre representará este papel la persona moderadora de la reunión.Diapositiva1

En cuanto al procedimiento de aplicación de esta técnica, hay que tener en cuenta que todas las personas que intervienen en el proceso se deben “enfocarán” con el mismo sombrero a ña vez, siendo habitual que se inicie con el azul (quién dará las instrucciones necesarias en cuanto a tiempo para cada sombrero y turno de participación) y continuando, antes de dar paso al resto de sombreros, por el blanco, con objeto de exponer los datos y hechos concretos relacionados con la situación a analizar.

Por último, la aplicación de la técnica de Seis Sombreros para Pensar tiene una serie de beneficios, estando el principal relacionado con su propia idiosincrasia ya que permite centrar el pensamiento en una sola dirección al asumir el papel de cada uno de los sombreros, a la vez que se descartan las emociones que conllevan a la distracción que el pensamiento tradicional posee. Por ello, se puede afirmar que con esta técnica se eliminan los componentes subjetivos que determinan cualquier tipo de decisión.