Uno de los síndromes psicológicos que tiene una mayor presencia en el entorno laboral, motivo por el cuál ha sido objeto de estudios detallados, es el conocido como SÍNDROME DE BERGERAC, donde la persona trabajadora que lo “sufre” cede de manera consciente la auditoría de sus ideas y aportaciones a otra persona del equipo de trabajo, ya que estima que es el único modo de que se materialicen.

“Las personas con baja autoestima son más proclives a manifestar estas conductas”

Ya analizábamos en empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, la presencia de varios síndromes o trastornos psicológicos que se manifiestan en el entorno laboral, los cuales, tienen repercusiones negativas tanto para la persona que lo experimenta como para la propia empresa al afectar de forma directa en su clima laboral. Entre otros, se encuentran el Síndrome de Anat, Jonás, Karoshi, Boreaut, Burnout, Ganímedes, Impostor, Dunning-Kruger, Procusto, etc.

“Los síntomas que manifiestan estas personas son los del personaje de Bergerac”

En este caso concreto, se trataría de personas con un nivel de autoestima bajo junto con una clara falta de confianza en sus competencias profesionales, lo que les produce una distorsión de su verdadera imagen como trabajadoras/es, similar a las características del personaje descrito por el escritor francés Cyrano de Bergerac.

Las consecuencias del SÍNDROME DE BERGERAC para la persona que lo manifiesta y la organización son considerables, ya que estas/os trabajadoras/es se consideran sin importancia e insignificantes (por carecer de la formación, experiencia, o capacidades para proponer mejoras que permitan crecer a la empresa), por lo que buscan a la persona que estiman más idónea, ya sea por su posición jerárquica o por considerar que tiene mejores cualidades, para exponerles sus ideas al estimar que así se llevarán a cabo.

“Estas personas ceden sus ideas pero esperan ser reconocidas/os a largo plazo”

Por todo ello, estas personas, al contrario de lo que sucede en el comentado Síndrome de Anat donde el o la trabajadora se apropia de las ideas ajenas y las presenta como suyas, actúan de forma consciente cediendo sus iniciativas o aportaciones no esperando reconocimiento o recompensa por ellas en el corto plazo (esperando que a largo plazo sí se les reconozca, resumiéndose su forma de pensar en que “me pueden robar mis ideas pero no mi talento”).

“Es más común el Síndrome de Bergerac en empresas donde se prime la competitividad entre compañeras/os”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, se puede intervenir desde un doble punto de vista. Por lado, adaptando un liderazgo que permita crecer y desarrollarse a las y los colaboradores, enfatizando la conducta empática a la vez que se identifique el origen de las ideas y aportaciones realizadas dentro del equipo de trabajo, se refuerce su imagen dentro del mismo; mientras que por otro lado, ayudar y potenciar a las y los colaboradores a que reconozcan sus fortalezas y hagan frente a sus debilidades.

Se ha demostrado que SÍNDROME DE BERGERAC puede estar presente en cualquier persona, independientemente del nivel o posición jerárquica que ocupe en la empresa, existiendo un mayor riesgo de manifestarse en empresas dónde se prime más la experiencia laboral y la formación de las y los trabajadores, frente a su potencial y lo que pueden aportar.


Una de las funciones de área de gestión del talento de la empresa es determinar aquellas conductas que impiden el correcto desempeño de las y los colaboradores, a la vez que repercuten de forma negativa en el ambiente laboral. Dentro de éstas, una muy extendida no solo en el contexto laboral es la PROCRASTINACIÓN.

“La mayoría de las personas hemos practicamos la procrastinación más de lo que nos gustaría”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es, la procrastinación consiste en el hábito o costumbre de posponer ciertas actividades, ocupaciones o tareas que deben realizarse en un determinado momento, reemplazándolas por otras menos importantes o urgentes, pero más agradables para la persona.

Esta situación de “dejar para mañana lo que tengo que hacer hoy”, además de conllevar efectos negativos en el clima laboral de la empresa (al generar conflictos entre compañeras/os, por ejemplo), repercute en estado emocional negativos en la persona trabajadora que la realiza, al generarle ansiedad y malestar emocional (debido al sentimiento de culpa que le produce ser consciente de la obligación que tiene de realizar la tarea que pospone pero no realiza).

“Procrastinar es negativo tanto para la empresa como para la persona”

Se ha demostrado que el origen de la PROCRASTINACIÓN se encuentra en la búsqueda del placer que produce realizar tareas que nos son más cómodas o agradables, frente a la evitación del dolor de aquellas que no llevamos a cabo, por lo que las posponemos. Por ello, la persona procrastinadora se envía mensajes ante la tarea como “no es buen momento ahora”; “es demasiado trabajo”; “hoy pero mañana a primera hora me pongo con ello”; etc.

Más detenidamente, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, podemos indicar que son tres los motivos que llevan a la persona trabajadora a procrastinar. Por un lado, el percibir la tarea en cuestión como una obligación a realizar, frente al placer que nos produce realizar las cosas porque que queremos, sin que nadie nos las imponga. En segundo lugar, valoramos el esfuerzo que esta tarea que no nos gusta nos supondrá, por lo que si ya no estamos motivadas/os para realizarla, lo estaremos aún menos. Como complemento, esta situación se ve reforzada si conlleva una carga emocional negativa, como puede ser el miedo a fracasar o exponernos ante alguien.

A partir de lo anterior, para evitar en la medida de lo posible la aparición de la PROCRASTINACIÓN en la empresa, se hace necesario intervenir tanto a nivel de la organización en general, como dotar a las y los trabajadores de técnicas para hacerle frente.

Desde el punto de vista de la empresa, las acciones que se pueden realizar pueden ser:

  • Análisis de puestos de trabajo realista y adaptado a las circunstancias, con objeto de reducir la extensión y el esfuerzo que conlleva la realización de las tareas.
  • Temporalización de las actividades y fechas en las que las tareas deben estar terminadas.
  • Fomentar un clima laboral de colaboración y respeto por el trabajo de las y los demás.
  • Favorecer los tiempos de desconexión o distracción para despejar la mente.
  • Apoyar y reforzar constantemente, dar feedback.
  • Crear un ambiente de trabajo físico sin ruidos y ordenado.
  • Realizar reuniones de seguimiento de manera constante.
  • Apoyar en la gestión del tiempo de las y los colaboradores.

Por su parte, las técnicas que puede poner en marcha la persona trabajadora para afrontar la procrastinación son:

  • Fomenta rutinas de trabajo diarias.
  • Entrénate en el análisis y toma de decisiones de las tareas a realizar.
  • Haz un seguimiento del tiempo que dedicas a cada tarea para ser consciente de lo que tienes que dedicar a la tarea realmente.
  • Utiliza técnicas de productividad personal.
  • asertiva/o.

Por último, no queremos dejar pasar la oportunidad de comentar dos de los muchos métodos existentes que nos ayudarán a organizar nuestras tareas con el fin de evitar la procrastinación (de los cuales, existen múltiples apps) como son:

  • Método Kanban

Consiste en dividir las tareas que tenemos que realizar por columnas tipo “Tareas por hacer”; “Tareas que estoy haciendo”; “Tareas hechas”, etc.; el cual, nos permite tener una visión clara de nuestra situación.

  • Método SMART

Por su parte, este método ayuda a la gestión de tareas complejas o proyectos, ya que se basa en la determinación de los elementos específicos, mesurables, realistas y temporalización de las mismas.


Es claro que el concepto de “Marca Personal” no es algo nuevo, pero sí gracias al auge de las redes sociales, las cuales, entre otras cosas, permite la difusión de información a un elevado número de personas, se ha convertido en una de las herramientas fundamentales tanto para las personas trabajadoras como para las empresas.

En nuestro anterior post sobre la Marca Personal del/a Empleada/o en empleorecursos.es, destacábamos la necesidad del hecho de que la marca personal de la persona trabajadora no solo esté alineada con la de la organización para la que trabaja, sino que además, avancen de manera conjunta.

“En ocasiones, las y los empleados poseen una marca profesional de mayor valor que la de la empresa para la que trabajan”

A partir de lo anterior, es imposible como clientes separar o diferenciar la marca profesional de la persona que desarrolla su actividad laboral y la de la empresa para la que lo hace. Por ejemplo, cuando participamos en un proceso de selección y tras pasar el tiempo no nos informan acerca del estado de nuestra candidatura (algo muy común, por otra parte), tendemos a asociar esa mala práctica con la empresa y el/a profesional como un todo.

“La Marca Personal se compone de atributos personales, competencias profesionales, motivación y actitudes positivas”

Por ello, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, entendemos como fundamental trabajar de manera conjunta la marca personal de las y los colaboradores, junto con la de la organización. Por supuesto, junto con otras muchas acciones que motiven y desarrollen a las y los trabajadores (clima laboral, performance, salario emocional, medidas de Empleyee Experience, entre otras muchas comentadas en nuestra Web), tal y como recogía el Informe de Tendencias Mundiales en el Lugar de Trabajo elaborado por el Instituto de Sodexo para la  Calidad de Vida.

Para llegar a esta situación, es necesario desde la empresa apostar por las personas que la componen desde todos los puntos de vista, así como desarrollar programas específicos con objeto de hacerles los verdaderos embajadores de la marca de la compañía.

Contar con personas que poseen una marca profesional de éxito en la empresa supone tener en su equipo a personas expertas en su área de actividad, al aportar un valor diferencial positivo a partir de la combinación de atributos personales, competencias profesionales, motivación y actitudes positivas.

“Son mayores las ventajas para las empresas contar con profesionales con una marca personal reconocida que las desventajas

A partir de lo anterior, lo beneficios tanto para la empresa como para las personas trabajadoras son evidentes, ya que por un lado, se contará con una mayor implicación de las y los colaboradores, lo que repercute de forma directa en su rendimiento y desarrollo profesional; mientras que por otra parte, el posicionamiento de la empresa en el mercado será mayor, al estar asociado con profesionales de éxito, lo que repercute de manera directa en mayores beneficios.

“Para poner en valor nuestra Marca Personal debemos basarnos en una estrategia de Personal Branding”

Por último, desde el punto de vista de la persona trabajadora, los pasos necesarios para definir una estrategia de Personal Branding (Marca Personal) serían:

  1. Conocerse. Es fundamental conocerse a sí misma/o y al mercado laboral en el que te encuentras. Para ello es adecuado llevar a cabo un análisis DAFO (Debilidades y Fortalezas internas; así como de las Amenazas y Oportunidades externas).
  2. Definir objetivos. Qué queremos realmente alcanzar.
  3. Planificación. En función de los recursos con los que se cuente, y siempre teniendo en cuenta los objetivos marcados, se temporalizarán las acciones a realizar y los recursos a utilizar (estrategia de posicionamiento en LinkedIn, por ejemplo).
  4. Ejecución. Puesta en marcha de las acciones planificadas de una forma coherente y constante, siendo conscientes que crear una marca personal de valor requiere tiempo y esfuerzo, justo lo contrario que destruirla, ya que es muy fácil perder todo lo que se ha ganado.

En cualquier tipo de relación que tengamos, no solo en el ámbito laboral, podemos cruzarnos con personas negativas que hacen que todo parezca peor de lo que es en realidad, es decir, crean un mal ambiente o como se dice vulgarmente, “rollito”. Por ello, desde empleorecursos queremos tratar cuáles son los hábitos más comunes de estas personas, y como podemos hacerles frente para evitarlas.

“Nadie escapa de encontrarse con una persona tóxica en su vida”

En primer lugar, queremos dejar claro que existe abundante investigación tanto sobre la forma de actuar como de los rasgos de personalidad de estas personas, la cual, permite definirlas de forma clara como “TÓXICAS” (muestras de ello es el famoso libro Gente Tóxica del psicólogo Bernardo Stamateas). Así, sin ánimo de ser exhaustivos, serían personas que:

  1. Siempre se están quejando por todo, esto es, todo le sienta mal constantemente, no le gusta nada y lo que es peor, lo están transmitiendo en todo momento.
  2. Suelen compararse con el resto de personas, aspecto que refleja su concepto de ser inferiores y desgraciadas/os. Están desmotivadas/os y no hacen nada para remediarlo. Son personas que se muestran extremadamente negativas ante todo.
  3. Incontinencia verbal, es decir, manifiestan su opinión constantemente (y en la mayoría de las veces de forma negativa) sin importarles si ofenden o no a la otra persona (escudándose para ello en la “sinceridad absoluta”).
  4. Consideran que todas y todos están en su contra, manifestando creerse el centro del universo, a la vez que no asumen su responsabilidad ante los problemas. Focaliza el “locus de control” de las situaciones en las y los demás, culpabilizándolas/os de sus desgracias.
  5. Muestra de lo anterior, no admiten consejos, siendo la soberbia y la arrogancia cualidades que les acompañan.
  6. Son personas pesimistas, por lo que por norma, tiran la toalla antes de comenzar un proyecto, es decir, ni siquiera lo intentan, ya que consideran que saldrá mal.
  7. Son eficaces a la hora de enumerar inconvenientes que no tienen solución, por lo que para estas personas, todo es negativo.

A la hora de enfrentarnos a estas las y los “tóxicos”, la solución más fácil se encuentra en la evitación de las mismas, pero como hemos indicado al principio, estas personas se encuentran en todos los ámbitos de la vida (laboral, familiar, etc.) por lo que no siempre es posible. Por ello, desde empleorecursos.es consideramos que una buena primera opción es distanciarse de ellas todo lo posible, haciéndoles ver que se encuentran en una dinámica negativa tanto para sí mismas como para el resto de personas.

(*) Revisión y actualización post publicado el pasado 28/07/2016


Es común en la época estival, donde el país parece que se detiene, que muchas personas disfruten de unas merecidas vacaciones, independientemente de su situación laboral, esto es, si están ocupadas o desempleadas, así como si desempeñan un puesto profesional de mayor o menor responsabilidad. Además, si a esta necesidad le sumamos los efectos emocionales o psicológicos que nos está dejando la COVID-19, hacen que la DESCONEXIÓN sea más necesaria que nunca.

“Este año es aún mayor la necesidad de disfrutar de unos días de vacaciones”

Ya reflexionábamos en empleorecursos.es acerca de la gestión del periodo de vacaciones desde un punto de vista formal, así como de los efectos psicológicos que traía la pandemia causada por el coronavirus a trabajadoras y trabajadores. Sin embargo, este año, a pesar de la que situación sanitaria no es del todo óptima, sí se hace más necesario que nunca desconectar unos días de nuestra rutina laboral.

Romper con la rutina se hace esencial para una mejora emocional y profesional”

A modo general, las vacaciones son esenciales para romper con la rutina y preocupaciones de nuestro día a día de trabajo, “limpiar” la mente de problemas y responsabilidades para poder volver con más ganas, así como reducir nuestro nivel de estrés y aumentar nuestra motivación. A lo anterior, se le suma la necesidad de acabar por unos días con ese teletrabajo forzado que hemos realizado donde al compartir el mismo espacio físico para trabajar y nuestra vida personal, ha hecho que todos los días sean iguales, o la tensión que hemos acumulado por miedo al contagio por ir y volver a nuestro puesto de trabajo si no hemos podido teletrabajar.

“No todo el mundo es capaz de desconectar durante las vacaciones”

Sin embargo, a pesar de esta necesidad de desconexión, existen personas que no la logran de manera completa, tal y como reflejaba la III Encuesta Adecco sobre Desconectar del Trabajo en Vacaciones, dónde se concluye que el 39,3% de personas no logran desconectar de sus obligaciones laborales durante las vacaciones.

En este sentido, el tiempo de desconexión es clave, ya que se estima que como mínimo debe ser de dos semanas seguidas, sin olvidar claro está que tres semanas son mejor que dos, a pesar de que nos han inculcado la idea de productividad constante, por lo que en ocasiones solemos tener la sensación cuando nos vamos de vacaciones que “abandonamos” o dejamos nuestras obligaciones (en vez de analizarlo como un periodo más del trabajo en el que recargamos “pilas” para volver a rendir más).

“Tenemos que ser conscientes de que nadie es imprescindible”

Para conseguir desconectar, es necesario hacerlo realmente, esto es, no consultar los correos electrónicos, no realizar tareas del trabajo, así como hacer actividades que nos diviertan y que normalmente no hacemos, como viajar, leer, visitar a familiares, cambiar los horarios de nuestro día a día de trabajo, etc.

Sin embargo, para poder llevar a cabo una desconexión lo más eficaz posible en nuestro periodo de vacaciones es necesario tomar una serie de medidas antes (dependiendo de nuestro nivel de responsabilidad laboral), como la planificación del mejor momento para disfrutarlas (cuando menos afecte a la actividad de tu puesto de trabajo, por ejemplo); dejar cerrados todos los temas pendientes antes de marcharnos; delegar las tareas a realizar en compañeras/os; avisar que estamos de vacaciones por si alguien se pone en contacto con nosotras/os en los días que no estaremos, etc.

Dentro de este contexto, realizar durante nuestras vacaciones actividades lúdicas nos aportará vitalidad y optimismo, lo que repercutirá en nuestra autoestima, lo que unido a darnos pequeñas recompensas (en forma de no madrugar, alimenticias, estar con amigas/os o familiares, etc.) nos ayudará a afrontar de manera positiva lo que nos encontraremos en la vuelta a la nueva realidad.


Tradicionalmente en España, ya sea por el excesivo calor en algunas regiones de nuestro país que impiden el desarrollo “normal” de la jornada laboral, por estar regulado en algunos convenios colectivos, o por costumbre, en el mes de agosto el mercado de trabajo sufre un “parón”, al ser el mes del año elegido en la mayoría de las empresas para el disfrute del periodo de vacaciones.

“La actual situación de crisis sanitaria ha aumentado la controversia sobre el disfrute de las vacaciones”

Además de las habituales controversias que existen respecto a la gestión del periodo de vacaciones (que ya tratamos en un post anterior en empleorecursos.es), este año tras la pandemia sanitaria provocada por la COVID-19, son mayores las dudas planteadas tanto para trabajadoras/es, como para la empresa.

En ocasiones, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento, gestionar las vacaciones de las y los colaboradores no es tarea sencilla, al tener que  conjugar el derecho al disfrute de las mismas con la necesidad de mantener la cobertura o actividad de la empresa sin que las y los clientes se vean afectados. Para ello, es esencial mantener principios de equidad y no discriminación, ya sea por la modalidad contractual (tienen el mismo derecho las personas con contratos temporales e indefinidos), la situación personal o familiar, antigüedad, etc. Por lo que la gestión por medio de alguno de las múltiples aplicaciones informáticas existentes en el mercado es de gran utilidad.

“Las vacaciones solo se pueden abonar si finaliza la relación laboral o se tiene un contrato por ETT de menos de un año de duración”

Como norma general, la regulación del periodo de vacaciones viene recogido en el artículo 38 del Estatuto de los Trabajadores, aunque suele aparecer con mayor detalle en la mayoría de convenios colectivos, con aspectos tales como la indicación de que su cómputo debe ser anual, siendo un periodo retribuido por parte de la empresa, así como no se pueden sustituir por compensación económica, excepto en el caso de que haya cesado la relación laboral con la empresa y queden pendientes días de vacaciones por disfrutar, o trabajadoras/es de ETT con contratos de menos de un año de duración.

“No es cierto que la empresa pueda imponer el periodo de disfrute de las vacaciones”

Ya comentábamos que el periodo de vacaciones no puede ser inferior a 30 días por año trabajado, así como la elección del mismo estará en función de lo marcado en el convenio colectivo de referencia, por lo que se rompe el mito de que la empresa puede imponerlas cuando quiera, al tener que haber sido fijadas con al menos 2 meses de antelación.

Respecto a la imposición por parte de la empresa del periodo de vacaciones de manera unilateral, es interesante mencionar la sentencia del Juzgado de los Social nº 1 de Cáceres del 30 de junio de 2020, donde la empresa aprovechando la situación vivida por la COVID19, impuso a las y los trabajadores demandantes una fecha concreta para el disfrute de las mismas, la cual, es rechazada. Además, en la sentencia se recalca la necesidad de consensuar de manera conjunta dicho periodo de disfrute.

“El periodo en que se ha estado en el ERTE no genera vacaciones”

En relación con la pandemia, es importante mencionar que las personas que han estado formando parte de un ERTE como modo de hacer frente la empresa a la COVID-19, durante el periodo que han estado formando parte del mismo, no han devengado vacaciones, es decir, no han generado días, por lo que este año no se podrá contar con los 30 días naturales a disfrutar de vacaciones.

“Sufrir una IT paraliza el periodo de disfrute de las vacaciones”

También suele ser habitual foco de controversia cuando coincide el periodo de disfrute de las vacaciones con una situación de incapacidad temporal (IT) de la persona trabajadora. Sin embargo, en este contexto hay que hacer una mención al motivo de la IT, ya que si el origen viene derivado de un embarazo, parto, lactancia natural o suspensión del contrato por maternidad o paternidad, se tendrá derecho a su posterior disfrute independientemente de que haya finalizado el año natural que corresponda; mientras que si la IT es derivada de una contingencia diferente, el periodo para disfrutarlas no podrá exceder los 18 meses a partir del final del año en el que se deberían haber disfrutado.

“Los permisos retribuidos no se recuperan si coinciden con las vacaciones”

Por último, y no menos llamativo, es la reciente sentencia de la Audiencia Nacional respecto a la recuperación de los permisos retribuidos que coincidan durante el periodo de disfrute de las vacaciones (del 6 de julio de 2020). En la misma, se indica que estos permisos retribuidos se pierden, al estar su derecho a disfrute asociados al tiempo de trabajo, por lo que no son asimilables a los periodos de IT comentados anteriormente (dónde su fin es la recuperación de la salud para trabajar).


Por lo general, la época estival y de descanso para muchas personas, y más tras la situación de pandemia que estamos viviendo, sirve para reflexionar sobre su presente y futuro profesional, lo que permite cuestionarse la satisfacción que les produce no ya solo su día a día de trabajo, sino trabajar en una determinada empresa.

“El nivel de satisfacción laboral repercute de forma directa en la productividad”

En empleorecursos.es queremos reflexionar, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, sobre la SATISFACCIÓN LABORAL de las y los trabajadores, su importancia, qué factores la determinan (para poder actuar desde la empresa sobre ellos) y cómo medirla.

“Para recursos humanos es fundamental conocer y medir el nivel satisfacción laboral en la empresa”

En primer lugar, la SATISFACCIÓN LABORAL consiste en un sentimiento (o emoción), por lo que la misma diferirá no solo entre las diferentes personas, sino que también , en función del momento temporal en el que nos encontremos (puedo estar mi contento en mi puesto de trabajo pero insatisfecho con la empresa en general por cómo ha gestionado el proceso de confinamiento por la COVID19, por ejemplo). Desde el punto de vista teórico, es interesante la definición aportada por Edwin Locke entendida como “un estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona”.

“Los factores que determinan el nivel de satisfacción laboral de la plantilla dependen de las características de cada empresa”

A partir de dicha definición, se infiere la importancia del nivel de satisfacción de las y los trabajadores para la empresa, ya que la misma, al considerarse como una actitud (formada por aspectos cognitivos, como los pensamientos, creencias, etc.; afectivos, los sentimientos que me generan; y conductuales, lo que hago, como por ejemplo, búsqueda de un nuevo proyecto profesional) repercute de forma directa en el nivel de motivación, el grado de compromiso, la rotación laboral, y en el clima laboral imperante en la organización.

A modo general, podemos afirmar que existen factores en la empresa desde el punto de vista de la gestión del talento que son cultivadores de insatisfacción laboral en las y los trabajadores, como una política salarial baja, elevada conflictividad entre compañeras/os, nulas posibilidades de promoción o desarrollo profesional, malas condiciones laborales (temporalidad, inseguridad, etc.), ausencia de elementos que componen el salario emocional, etc.

“El éxito de las acciones a poner en marcha desde gestión del talento dependerá del nivel de satisfacción laboral de las personas de la empresa”

Por todo ello, medir el nivel de SATISFACCIÓN LABORAL de las personas que conforman la empresa es un elemento fundamental que determinará el éxito de muchas de las políticas o acciones a poner en marcha desde el área de gestión del talento. Los principales indicadores del nivel de satisfacción son:

  • Tasa de rotación. Mide el porcentaje de personas que abandonan la empresa en un periodo de tiempo determinado, con la pérdida de conocimientos, tiempo, formación invertida, etc. que supone.
  • Rotación interna. Relacionada con la anterior pero esta vez en cuanto a la movilidad entre departamentos o áreas de la organización.
  • Nivel de desempeño. A partir de los resultados obtenidos en los diferentes procesos de evaluación del rendimiento, como bien pueden ser Performances, evaluación del desempeño o 360º.
  • Absentismo laboral. Se ha comprobado la relación directa entre las ausencias al trabajo y el nivel de insatisfacción laboral.
  • Nivel de conflictividad interna. Similar a lo anterior, muchos conflictos entre las y los colaboradores aumentan el nivel de insatisfacción hacia el trabajo.
  • Discrepancias entre el nivel de competencias deseado y el existente en la organización. Si las personas que conforman la empresa no poseen el nivel exigido en las competencias fundamentales para la empresa, esto generará menor productividad, y por tanto, insatisfacción.
  • Nivel de estrés laboral. Relacionado con lo anterior, si a las y los trabajadores les cuesta alcanzar el nivel de rendimiento exigido en su puesto de trabajo, esta situación les ocasionará malestar emocional (y en ocasiones también físico).
  • Mala organización, falta de comunicación, etc. Si se trabaja en un ambiente poco estructurado, el nivel de insatisfacción es directamente proporcional a las carencias en la metodología y estructuración necesarias para desarrollarlo.
  • Deficientes medidas de seguridad y salud. Trabajar en un entorno de trabajo inseguro favorece la desmotivación de las y los trabajadores.

En cuanto a las acciones que puede poner en marcha la empresa para mejorar el nivel de SATISFACCIÓN LABORAL de las y los trabajadores a partir de la medición anterior, estarían establecer canales de comunicación efectivos y transmisión de información en tiempo y forma (que evite los famosos rumores tan dañinos); poner a la persona en el centro de todas las acciones que se lleven a cabo; invertir en los factores que conforman el salario emocional; ofrecer recompensas; involucrar a todas y todos, etc.


Una de las cualidades o competencias más valoradas por las empresas en la nueva realidad es la capacidad de adaptación de las y los trabajadores a los continuos cambios que han tenido y tendrán que hacer frente, esto es, para la empresa, es esencial contar con profesionales que trabajen de forma rápida y ágil en entornos cambiantes.

“Apostar por el reciclaje y actualización de las y los trabajadores aumenta la competitividad y adaptación de la empresa”

En empleorecursos.es, entendemos que toda empresa que quiera ser competitiva en la nueva realidad que nos ha traído la COVID19 debe apostar desde sus departamentos de gestión del talento por estrategias de adaptación y formación de sus colaboradoras/es, donde el RESKILLING y el UPSKILLING  LABORAL se convierten en fundamentales (reciclaje y actualización).

“El reskilling laboral es una herramienta eficaz a la escasez de talento externo”

A modo general, cuando una empresa encuentra dificultades para captar y contratar talento externo, tiene dos alternativas para hacerle frente. Por un lado, aportar a las y los colaboradores nuevas competencias (entendidas como las habilidades, aptitudes, actitudes y conocimientos que determinan el correcto desempeño de un determinado puesto de trabajo), esto es, UPSKILLING (por ejemplo, si desempeño un puesto como administrativa/o, adquiriré habilidades de atención al cliente); mientras que por otro lado, por medio del RESKILLING la persona trabajadora desarrolla competencias o habilidades para una nueva ocupación (el o la camarera que trabaja también en la cocina).

“Aportar por desarrollar las competencias de las y los trabajadores es un factor de motivación”

Como hemos comentado, ambas estrategias vienen a hacer frente a las continuas demandas del entorno en el que opera la empresa, teniendo su origen en el hacer frente a la brecha digital. Sin embargo, atendiendo al estudio sobe “Global Skills del IBM Institute for Business” de 2018, las 10 principales competencias son: flexibilidad, agilidad, adaptabilidad al cambio, gestión del tiempo, priorización de tareas/asuntos, trabajo en equipo, comunicación efectiva, capacidad de innovación, creatividad e integridad.

Ambas estrategias, están estrechamente relacionadas con el proceso de formación en la empresa, constituyendo un impulso en la transformación principalmente del talento senior, a la vez que se hace frente a las necesidades de la empresa no solo para conseguir los objetivos marcados, si no que además, para creer en un mercado tan cambiante.

Para  poner en marcha una estrategia de RESKILLING en la empresa, es interesante partir de las fases clave planteadas por la consultora Willis Towers Watson, como son:

  1. Análisis de competencias y gaps a nivel transversal de la organización.
  2. Identificación de competencias críticas.
  3. Evaluación para determinar niveles y necesidades de las/os colaboradoras/es.
  4. Diseño de  un plan de formación personal los diferentes perfiles identificados.
  5. Puesta en marcha del Plan de Formación.
  6. Evaluación del conocimiento adquirido.
  7. Verificar nivel de progreso y aplicabilidad en el día a día de lo adquirido
  8. Determinación continua de necesidades.

Como se puede comprobar, la puesta en marcha de estas estrategias de gestión del talento en la empresa, se fundamentan en el diseño y desarrollo de un plan de formación que haga frente a las necesidades en competencias presentes y futuras, por lo que las herramientas como los LMS (Learning Management System) o Sistemas de Gestión del Aprendizaje permiten una gestión eficaz y rápida sin que el rendimiento laboral presente de la persona trabajadora se resienta.


Hablar de metodologías “ágiles” nos remonta al marco de las empresas tecnológicas en el desarrollo de proyectos, sin embargo, su uso se ha extendido a todos los sectores, procesos y acciones que se producen en la empresa, hasta convertirse en una filosofía que marca la gestión empresarial.

“Las metodologías ágiles fomentan la flexibilidad y colaboración dentro de la empresa”

A modo general, en empleorecursos.es, entendemos las metodologías ágiles aquellas que pretenden aportar flexibilidad para adaptar los procesos de trabajo a las condiciones de los proyectos a realizar. Aplicada a la gestión del talento en la empresa, se convierte en un modelo de mejora continúa basado en la planificación, desarrollo y análisis de los resultados, teniendo como premisa fundamental plazos de entrega rápidos.

“En el desarrollo de las metodologías ágiles es primordial dividir las tareas en acciones cortas”

Dentro de las diversas metodologías ágiles existentes, queremos reflexionar sobre la aplicación de la METODOLOGÍA SCRUM en la gestión del talento, la cual, a grandes rasgos, se centra en los resultados antes que en los procesos para conseguirlos, por lo que las jerarquías o estructuras rígidas de la organización de equipos de trabajo desaparecen.

La adaptación y aplicación de métodos ágiles en el área de gestión del talento se fundamenta en la necesidad de promover y potenciar el rendimiento de las personas que conforman la organización, y por tanto, conseguir los objetivos que toda empresa tiene. Para ello, las personas se convierten en el activo real más importante, independientemente de los procesos de trabajo o jerarquías, a la vez que se potencia su motivación y la constitución de equipos de trabajo efectivos, junto con una cultura de flexibilidad, esfuerzo y mejora continua.

“La Metodología SCRUM se fundamenta en el aprendizaje a través de la experiencia”

La METODOLOGÍA SCRUM se fundamenta en el principio de aprendizaje por medio de la experiencia, teniendo como pilares básicos la transparencia en la comunicación, la supervisión y la adaptación, es decir, la toma de decisiones se realiza sobre lo que se conoce y se ha aprendido (constituyendo lo que se denomina como “historias de usuaria/o”), existiendo para ello dos tipos de funciones, la centrales (aquellas que determinarán el éxito del proyecto) y las no básicas (constituidas por las personas que complementan el desarrollo del proyecto).

Dentro del equipo de trabajo, existen tres roles diferenciados:

  • Equipo de desarrollo: constituido de 3 a 9 personas, es responsables de su propia regulación y organización.
  • Propietario del producto (“Product Owner”): persona responsable del desarrollo del proceso. Es quién conoce los requerimientos y pasos para cumplirlos, adoptando un rol de coordinación de las personas participantes.
  • Responsable (“Scrum Master”): se encargará de velar por la puesta en marcha de los procesos definidos, guiando y motivando al equipo. 

La METODOLOGÍA SCRUM se ha demostrado eficaz en la gestión de procesos de captación y selección del talento, así como en la gestión interna del mismo, lo que potencia la marca empleadora de la empresa (employer branding) , así como el trabajo colaborativo (employee experience).

De forma detallada, se debe implicar en el proceso de captación de talento a las personas responsables de las diferentes áreas de la empresa (no es algo exclusivo de recursos humanos), por lo que se responsabilizarán del perfil profesional requerido, así como de la evaluación de las candidaturas recibidas desde el punto de vista técnico (conocimientos y habilidades), dejando a recursos humanos la evaluación de las competencias exigidas para el desempeño correcto del puesto de trabajo.

Para ser ágiles en la captación de talento, no basta con poner en marcha el proceso cuando existe una necesidad real o vacante a cubrir, sino que se buscará talento de forma constante, a la vez que se formará a las y los trabajadores en las competencias requeridas para el desempeño eficaz de su puesto de trabajo, tales como trabajo en equipo, comunicación, etc. Además, trabajará con las y los líderes de cada área con objeto de instaurar una cultura ágil.

En resumen, adoptar metodologías ágiles como la SCRUM consiste en implantar una cultura de colaboración y mejora continua a partir de la experiencia, por lo que la labor como coachs o mentoras/es de las personas líderes de cada área es esencial, junto con el feedback y aprendizaje constante, y todo ello poniendo a la persona trabajadora (y su satisfacción) en el centro de todo el proceso.


Una de las grandes dificultades que existen en la gestión empresarial es planificar las tareas a realizar por los diferentes equipos de trabajo, así como sus plazos y herramientas de ejecución, hasta el punto de ser un aspecto descuidado en muchas empresas, al adoptar una actitud reactiva a las exigencias del mercado y del día a día.

“La metodología de trabajo es lo que distingue a las empresas exitosas”

En contra de esta situación, en empleorecursos.es queremos reflexionar sobre un método de gestión que afronta de una manera realista las tareas y objetivos a alcanzar con las mismas, conocido como Metodología OKR (Objetives and Key Results), esto es, objetivos y resultados clave. La aplicación de los mismos en la gestión del talento se relaciona con otros métodos, como bien puede ser la Cadena de Valor de Porter, el Método Kaizen o la aplicación de los KPI’s, con objeto de determinar el ROI de inversión.

“El Método OKR favorece la consecución de objetivos de una manera estructurada”

Básicamente, OKR consiste en un método de gestión interno fundamentado en el establecimiento de objetivos y los resultados clave a partir de su consecución, los cuales, guían todas las acciones a poner en  marcha para que ésta sea exitosa. Para ello, se organiza la forma de trabajar, se crean equipos de trabajo, protocolos de comunicación, así como seguimiento del desempeño o Performace de cada colaborador/a.

A partir de lo anterior, la adopción de esta metodología de trabajo actúa de forma directa sobre el proceso de gestión del talento, convirtiéndose en una herramienta fundamental para definir la cultura de la empresa, así como influir en el clima laboral, y por consiguiente, en la motivación de las y los trabajadores, junto con el poder de engagement de la organización.

Si se mide la adopción del Método OKR en la empresa en términos de beneficios, podemos afirmar en primer lugar su facilidad de implantación a cualquier nivel de la empresa, lo que repercute de forma directa en la significancia o rol que ejerce cada trabajador/a en la misma. Además, al indicar las metas a conseguir, las y los colaboradores conocen lo que se espera de ellas/os, lo que ayuda en la definición del análisis de puestos de trabajo, y en el proceso de evaluación del desempeño.

“Es importante que en la definición de los objetivos participen las personas del equipo de trabajo”

Para su puesta en práctica, se debe partir de una definición realista de los objetivos que se quieren alcanzar, así como los resultados clave o necesarios a obtener (ni que decir tiene que el Método OKR puede ser utilizado para gestionar un área de la organización en concreto, o para la empresa en general). A la hora de definir los objetivos, estos deben ser realistas, motivadores para las y los trabajadores, así como ambiciosos y específicos. Para que cumplan su función, se contará con la aprobación de todas las personas implicadas, por lo que se formularán en términos que reflejen lo que se quiere alcanzar, para así garantizar el compromiso de todas las partes.

“Se recomienda establecer plazos temporales cortos en el proceso de planificación”

A su vez, los resultados clave son metas intermedias antes de llegar a la meta planteada que determinan lo cerca o lejos que se está de conseguirlas, por lo que actúan como logros menores que ayudan o “motivan” para la consecución del objetivo general. Un ejemplo en el área de gestión del talento sería reducir el tiempo en la captación y selección de talento desde que aparece la necesidad hasta que la vacante es cubierta (por ejemplo, en menos de 25 días), siendo los resultados clave o KR1 a 35 días, KR2 a 45 días, etc.

Sin embargo, definir los objetivos y resultados clave no basta para la puesta en marcha de forma exitosa del Método OKR. Para ello, es necesario considerar los siguientes aspectos:

  • Partir de un diagnóstico realista de la situación en comparación a lo que se quiere conseguir.
  • Determinar de forma clara la causa del problema a corregir o acción a mejorar.
  • Elaborar un plan de acción.
  • Evaluar dicho plan de acción de forma periódica corrigiendo las posibles desviaciones.
  • Reconocer el esfuerzo de las personas implicadas en su desarrollo y ejecución.

No queremos dejar pasar la oportunidad de comentar las diferencias entre los KPI’s y los OKR’s. Éstos últimos se utilizan para llegar o hacer algo nuevo a lo que se viene haciendo en la empresa; mientras que los KPI’s consisten en los indicadores de rendimiento que determinan si se ha llegado o no a conseguirlo.

En resumen, aplicar el Método OKR en la empresa conlleva una serie de ventajas desde el punto de vista de la gestión del talento, ya que se convierte en una herramienta de dinamización y motivación de las personas al proponerles nuevos retos de manera constante.