Tradicionalmente en España, ya sea por el excesivo calor en algunas regiones de nuestro país que impiden el desarrollo “normal” de la jornada laboral, por estar regulado en algunos convenios colectivos, o por costumbre, en el mes de agosto el mercado de trabajo sufre un “parón”, al ser el mes del año elegido en la mayoría de las empresas para el disfrute del periodo de vacaciones.

“La actual situación de crisis sanitaria ha aumentado la controversia sobre el disfrute de las vacaciones”

Además de las habituales controversias que existen respecto a la gestión del periodo de vacaciones (que ya tratamos en un post anterior en empleorecursos.es), este año tras la pandemia sanitaria provocada por la COVID-19, son mayores las dudas planteadas tanto para trabajadoras/es, como para la empresa.

En ocasiones, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento, gestionar las vacaciones de las y los colaboradores no es tarea sencilla, al tener que  conjugar el derecho al disfrute de las mismas con la necesidad de mantener la cobertura o actividad de la empresa sin que las y los clientes se vean afectados. Para ello, es esencial mantener principios de equidad y no discriminación, ya sea por la modalidad contractual (tienen el mismo derecho las personas con contratos temporales e indefinidos), la situación personal o familiar, antigüedad, etc. Por lo que la gestión por medio de alguno de las múltiples aplicaciones informáticas existentes en el mercado es de gran utilidad.

“Las vacaciones solo se pueden abonar si finaliza la relación laboral o se tiene un contrato por ETT de menos de un año de duración”

Como norma general, la regulación del periodo de vacaciones viene recogido en el artículo 38 del Estatuto de los Trabajadores, aunque suele aparecer con mayor detalle en la mayoría de convenios colectivos, con aspectos tales como la indicación de que su cómputo debe ser anual, siendo un periodo retribuido por parte de la empresa, así como no se pueden sustituir por compensación económica, excepto en el caso de que haya cesado la relación laboral con la empresa y queden pendientes días de vacaciones por disfrutar, o trabajadoras/es de ETT con contratos de menos de un año de duración.

“No es cierto que la empresa pueda imponer el periodo de disfrute de las vacaciones”

Ya comentábamos que el periodo de vacaciones no puede ser inferior a 30 días por año trabajado, así como la elección del mismo estará en función de lo marcado en el convenio colectivo de referencia, por lo que se rompe el mito de que la empresa puede imponerlas cuando quiera, al tener que haber sido fijadas con al menos 2 meses de antelación.

Respecto a la imposición por parte de la empresa del periodo de vacaciones de manera unilateral, es interesante mencionar la sentencia del Juzgado de los Social nº 1 de Cáceres del 30 de junio de 2020, donde la empresa aprovechando la situación vivida por la COVID19, impuso a las y los trabajadores demandantes una fecha concreta para el disfrute de las mismas, la cual, es rechazada. Además, en la sentencia se recalca la necesidad de consensuar de manera conjunta dicho periodo de disfrute.

“El periodo en que se ha estado en el ERTE no genera vacaciones”

En relación con la pandemia, es importante mencionar que las personas que han estado formando parte de un ERTE como modo de hacer frente la empresa a la COVID-19, durante el periodo que han estado formando parte del mismo, no han devengado vacaciones, es decir, no han generado días, por lo que este año no se podrá contar con los 30 días naturales a disfrutar de vacaciones.

“Sufrir una IT paraliza el periodo de disfrute de las vacaciones”

También suele ser habitual foco de controversia cuando coincide el periodo de disfrute de las vacaciones con una situación de incapacidad temporal (IT) de la persona trabajadora. Sin embargo, en este contexto hay que hacer una mención al motivo de la IT, ya que si el origen viene derivado de un embarazo, parto, lactancia natural o suspensión del contrato por maternidad o paternidad, se tendrá derecho a su posterior disfrute independientemente de que haya finalizado el año natural que corresponda; mientras que si la IT es derivada de una contingencia diferente, el periodo para disfrutarlas no podrá exceder los 18 meses a partir del final del año en el que se deberían haber disfrutado.

“Los permisos retribuidos no se recuperan si coinciden con las vacaciones”

Por último, y no menos llamativo, es la reciente sentencia de la Audiencia Nacional respecto a la recuperación de los permisos retribuidos que coincidan durante el periodo de disfrute de las vacaciones (del 6 de julio de 2020). En la misma, se indica que estos permisos retribuidos se pierden, al estar su derecho a disfrute asociados al tiempo de trabajo, por lo que no son asimilables a los periodos de IT comentados anteriormente (dónde su fin es la recuperación de la salud para trabajar).


Por lo general, la época estival y de descanso para muchas personas, y más tras la situación de pandemia que estamos viviendo, sirve para reflexionar sobre su presente y futuro profesional, lo que permite cuestionarse la satisfacción que les produce no ya solo su día a día de trabajo, sino trabajar en una determinada empresa.

“El nivel de satisfacción laboral repercute de forma directa en la productividad”

En empleorecursos.es queremos reflexionar, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, sobre la SATISFACCIÓN LABORAL de las y los trabajadores, su importancia, qué factores la determinan (para poder actuar desde la empresa sobre ellos) y cómo medirla.

“Para recursos humanos es fundamental conocer y medir el nivel satisfacción laboral en la empresa”

En primer lugar, la SATISFACCIÓN LABORAL consiste en un sentimiento (o emoción), por lo que la misma diferirá no solo entre las diferentes personas, sino que también , en función del momento temporal en el que nos encontremos (puedo estar mi contento en mi puesto de trabajo pero insatisfecho con la empresa en general por cómo ha gestionado el proceso de confinamiento por la COVID19, por ejemplo). Desde el punto de vista teórico, es interesante la definición aportada por Edwin Locke entendida como “un estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona”.

“Los factores que determinan el nivel de satisfacción laboral de la plantilla dependen de las características de cada empresa”

A partir de dicha definición, se infiere la importancia del nivel de satisfacción de las y los trabajadores para la empresa, ya que la misma, al considerarse como una actitud (formada por aspectos cognitivos, como los pensamientos, creencias, etc.; afectivos, los sentimientos que me generan; y conductuales, lo que hago, como por ejemplo, búsqueda de un nuevo proyecto profesional) repercute de forma directa en el nivel de motivación, el grado de compromiso, la rotación laboral, y en el clima laboral imperante en la organización.

A modo general, podemos afirmar que existen factores en la empresa desde el punto de vista de la gestión del talento que son cultivadores de insatisfacción laboral en las y los trabajadores, como una política salarial baja, elevada conflictividad entre compañeras/os, nulas posibilidades de promoción o desarrollo profesional, malas condiciones laborales (temporalidad, inseguridad, etc.), ausencia de elementos que componen el salario emocional, etc.

“El éxito de las acciones a poner en marcha desde gestión del talento dependerá del nivel de satisfacción laboral de las personas de la empresa”

Por todo ello, medir el nivel de SATISFACCIÓN LABORAL de las personas que conforman la empresa es un elemento fundamental que determinará el éxito de muchas de las políticas o acciones a poner en marcha desde el área de gestión del talento. Los principales indicadores del nivel de satisfacción son:

  • Tasa de rotación. Mide el porcentaje de personas que abandonan la empresa en un periodo de tiempo determinado, con la pérdida de conocimientos, tiempo, formación invertida, etc. que supone.
  • Rotación interna. Relacionada con la anterior pero esta vez en cuanto a la movilidad entre departamentos o áreas de la organización.
  • Nivel de desempeño. A partir de los resultados obtenidos en los diferentes procesos de evaluación del rendimiento, como bien pueden ser Performances, evaluación del desempeño o 360º.
  • Absentismo laboral. Se ha comprobado la relación directa entre las ausencias al trabajo y el nivel de insatisfacción laboral.
  • Nivel de conflictividad interna. Similar a lo anterior, muchos conflictos entre las y los colaboradores aumentan el nivel de insatisfacción hacia el trabajo.
  • Discrepancias entre el nivel de competencias deseado y el existente en la organización. Si las personas que conforman la empresa no poseen el nivel exigido en las competencias fundamentales para la empresa, esto generará menor productividad, y por tanto, insatisfacción.
  • Nivel de estrés laboral. Relacionado con lo anterior, si a las y los trabajadores les cuesta alcanzar el nivel de rendimiento exigido en su puesto de trabajo, esta situación les ocasionará malestar emocional (y en ocasiones también físico).
  • Mala organización, falta de comunicación, etc. Si se trabaja en un ambiente poco estructurado, el nivel de insatisfacción es directamente proporcional a las carencias en la metodología y estructuración necesarias para desarrollarlo.
  • Deficientes medidas de seguridad y salud. Trabajar en un entorno de trabajo inseguro favorece la desmotivación de las y los trabajadores.

En cuanto a las acciones que puede poner en marcha la empresa para mejorar el nivel de SATISFACCIÓN LABORAL de las y los trabajadores a partir de la medición anterior, estarían establecer canales de comunicación efectivos y transmisión de información en tiempo y forma (que evite los famosos rumores tan dañinos); poner a la persona en el centro de todas las acciones que se lleven a cabo; invertir en los factores que conforman el salario emocional; ofrecer recompensas; involucrar a todas y todos, etc.


Una de las cualidades o competencias más valoradas por las empresas en la nueva realidad es la capacidad de adaptación de las y los trabajadores a los continuos cambios que han tenido y tendrán que hacer frente, esto es, para la empresa, es esencial contar con profesionales que trabajen de forma rápida y ágil en entornos cambiantes.

“Apostar por el reciclaje y actualización de las y los trabajadores aumenta la competitividad y adaptación de la empresa”

En empleorecursos.es, entendemos que toda empresa que quiera ser competitiva en la nueva realidad que nos ha traído la COVID19 debe apostar desde sus departamentos de gestión del talento por estrategias de adaptación y formación de sus colaboradoras/es, donde el RESKILLING y el UPSKILLING  LABORAL se convierten en fundamentales (reciclaje y actualización).

“El reskilling laboral es una herramienta eficaz a la escasez de talento externo”

A modo general, cuando una empresa encuentra dificultades para captar y contratar talento externo, tiene dos alternativas para hacerle frente. Por un lado, aportar a las y los colaboradores nuevas competencias (entendidas como las habilidades, aptitudes, actitudes y conocimientos que determinan el correcto desempeño de un determinado puesto de trabajo), esto es, UPSKILLING (por ejemplo, si desempeño un puesto como administrativa/o, adquiriré habilidades de atención al cliente); mientras que por otro lado, por medio del RESKILLING la persona trabajadora desarrolla competencias o habilidades para una nueva ocupación (el o la camarera que trabaja también en la cocina).

“Aportar por desarrollar las competencias de las y los trabajadores es un factor de motivación”

Como hemos comentado, ambas estrategias vienen a hacer frente a las continuas demandas del entorno en el que opera la empresa, teniendo su origen en el hacer frente a la brecha digital. Sin embargo, atendiendo al estudio sobe “Global Skills del IBM Institute for Business” de 2018, las 10 principales competencias son: flexibilidad, agilidad, adaptabilidad al cambio, gestión del tiempo, priorización de tareas/asuntos, trabajo en equipo, comunicación efectiva, capacidad de innovación, creatividad e integridad.

Ambas estrategias, están estrechamente relacionadas con el proceso de formación en la empresa, constituyendo un impulso en la transformación principalmente del talento senior, a la vez que se hace frente a las necesidades de la empresa no solo para conseguir los objetivos marcados, si no que además, para creer en un mercado tan cambiante.

Para  poner en marcha una estrategia de RESKILLING en la empresa, es interesante partir de las fases clave planteadas por la consultora Willis Towers Watson, como son:

  1. Análisis de competencias y gaps a nivel transversal de la organización.
  2. Identificación de competencias críticas.
  3. Evaluación para determinar niveles y necesidades de las/os colaboradoras/es.
  4. Diseño de  un plan de formación personal los diferentes perfiles identificados.
  5. Puesta en marcha del Plan de Formación.
  6. Evaluación del conocimiento adquirido.
  7. Verificar nivel de progreso y aplicabilidad en el día a día de lo adquirido
  8. Determinación continua de necesidades.

Como se puede comprobar, la puesta en marcha de estas estrategias de gestión del talento en la empresa, se fundamentan en el diseño y desarrollo de un plan de formación que haga frente a las necesidades en competencias presentes y futuras, por lo que las herramientas como los LMS (Learning Management System) o Sistemas de Gestión del Aprendizaje permiten una gestión eficaz y rápida sin que el rendimiento laboral presente de la persona trabajadora se resienta.


Hablar de metodologías “ágiles” nos remonta al marco de las empresas tecnológicas en el desarrollo de proyectos, sin embargo, su uso se ha extendido a todos los sectores, procesos y acciones que se producen en la empresa, hasta convertirse en una filosofía que marca la gestión empresarial.

“Las metodologías ágiles fomentan la flexibilidad y colaboración dentro de la empresa”

A modo general, en empleorecursos.es, entendemos las metodologías ágiles aquellas que pretenden aportar flexibilidad para adaptar los procesos de trabajo a las condiciones de los proyectos a realizar. Aplicada a la gestión del talento en la empresa, se convierte en un modelo de mejora continúa basado en la planificación, desarrollo y análisis de los resultados, teniendo como premisa fundamental plazos de entrega rápidos.

“En el desarrollo de las metodologías ágiles es primordial dividir las tareas en acciones cortas”

Dentro de las diversas metodologías ágiles existentes, queremos reflexionar sobre la aplicación de la METODOLOGÍA SCRUM en la gestión del talento, la cual, a grandes rasgos, se centra en los resultados antes que en los procesos para conseguirlos, por lo que las jerarquías o estructuras rígidas de la organización de equipos de trabajo desaparecen.

La adaptación y aplicación de métodos ágiles en el área de gestión del talento se fundamenta en la necesidad de promover y potenciar el rendimiento de las personas que conforman la organización, y por tanto, conseguir los objetivos que toda empresa tiene. Para ello, las personas se convierten en el activo real más importante, independientemente de los procesos de trabajo o jerarquías, a la vez que se potencia su motivación y la constitución de equipos de trabajo efectivos, junto con una cultura de flexibilidad, esfuerzo y mejora continua.

“La Metodología SCRUM se fundamenta en el aprendizaje a través de la experiencia”

La METODOLOGÍA SCRUM se fundamenta en el principio de aprendizaje por medio de la experiencia, teniendo como pilares básicos la transparencia en la comunicación, la supervisión y la adaptación, es decir, la toma de decisiones se realiza sobre lo que se conoce y se ha aprendido (constituyendo lo que se denomina como “historias de usuaria/o”), existiendo para ello dos tipos de funciones, la centrales (aquellas que determinarán el éxito del proyecto) y las no básicas (constituidas por las personas que complementan el desarrollo del proyecto).

Dentro del equipo de trabajo, existen tres roles diferenciados:

  • Equipo de desarrollo: constituido de 3 a 9 personas, es responsables de su propia regulación y organización.
  • Propietario del producto (“Product Owner”): persona responsable del desarrollo del proceso. Es quién conoce los requerimientos y pasos para cumplirlos, adoptando un rol de coordinación de las personas participantes.
  • Responsable (“Scrum Master”): se encargará de velar por la puesta en marcha de los procesos definidos, guiando y motivando al equipo. 

La METODOLOGÍA SCRUM se ha demostrado eficaz en la gestión de procesos de captación y selección del talento, así como en la gestión interna del mismo, lo que potencia la marca empleadora de la empresa (employer branding) , así como el trabajo colaborativo (employee experience).

De forma detallada, se debe implicar en el proceso de captación de talento a las personas responsables de las diferentes áreas de la empresa (no es algo exclusivo de recursos humanos), por lo que se responsabilizarán del perfil profesional requerido, así como de la evaluación de las candidaturas recibidas desde el punto de vista técnico (conocimientos y habilidades), dejando a recursos humanos la evaluación de las competencias exigidas para el desempeño correcto del puesto de trabajo.

Para ser ágiles en la captación de talento, no basta con poner en marcha el proceso cuando existe una necesidad real o vacante a cubrir, sino que se buscará talento de forma constante, a la vez que se formará a las y los trabajadores en las competencias requeridas para el desempeño eficaz de su puesto de trabajo, tales como trabajo en equipo, comunicación, etc. Además, trabajará con las y los líderes de cada área con objeto de instaurar una cultura ágil.

En resumen, adoptar metodologías ágiles como la SCRUM consiste en implantar una cultura de colaboración y mejora continua a partir de la experiencia, por lo que la labor como coachs o mentoras/es de las personas líderes de cada área es esencial, junto con el feedback y aprendizaje constante, y todo ello poniendo a la persona trabajadora (y su satisfacción) en el centro de todo el proceso.


Una de las grandes dificultades que existen en la gestión empresarial es planificar las tareas a realizar por los diferentes equipos de trabajo, así como sus plazos y herramientas de ejecución, hasta el punto de ser un aspecto descuidado en muchas empresas, al adoptar una actitud reactiva a las exigencias del mercado y del día a día.

“La metodología de trabajo es lo que distingue a las empresas exitosas”

En contra de esta situación, en empleorecursos.es queremos reflexionar sobre un método de gestión que afronta de una manera realista las tareas y objetivos a alcanzar con las mismas, conocido como Metodología OKR (Objetives and Key Results), esto es, objetivos y resultados clave. La aplicación de los mismos en la gestión del talento se relaciona con otros métodos, como bien puede ser la Cadena de Valor de Porter, el Método Kaizen o la aplicación de los KPI’s, con objeto de determinar el ROI de inversión.

“El Método OKR favorece la consecución de objetivos de una manera estructurada”

Básicamente, OKR consiste en un método de gestión interno fundamentado en el establecimiento de objetivos y los resultados clave a partir de su consecución, los cuales, guían todas las acciones a poner en  marcha para que ésta sea exitosa. Para ello, se organiza la forma de trabajar, se crean equipos de trabajo, protocolos de comunicación, así como seguimiento del desempeño o Performace de cada colaborador/a.

A partir de lo anterior, la adopción de esta metodología de trabajo actúa de forma directa sobre el proceso de gestión del talento, convirtiéndose en una herramienta fundamental para definir la cultura de la empresa, así como influir en el clima laboral, y por consiguiente, en la motivación de las y los trabajadores, junto con el poder de engagement de la organización.

Si se mide la adopción del Método OKR en la empresa en términos de beneficios, podemos afirmar en primer lugar su facilidad de implantación a cualquier nivel de la empresa, lo que repercute de forma directa en la significancia o rol que ejerce cada trabajador/a en la misma. Además, al indicar las metas a conseguir, las y los colaboradores conocen lo que se espera de ellas/os, lo que ayuda en la definición del análisis de puestos de trabajo, y en el proceso de evaluación del desempeño.

“Es importante que en la definición de los objetivos participen las personas del equipo de trabajo”

Para su puesta en práctica, se debe partir de una definición realista de los objetivos que se quieren alcanzar, así como los resultados clave o necesarios a obtener (ni que decir tiene que el Método OKR puede ser utilizado para gestionar un área de la organización en concreto, o para la empresa en general). A la hora de definir los objetivos, estos deben ser realistas, motivadores para las y los trabajadores, así como ambiciosos y específicos. Para que cumplan su función, se contará con la aprobación de todas las personas implicadas, por lo que se formularán en términos que reflejen lo que se quiere alcanzar, para así garantizar el compromiso de todas las partes.

“Se recomienda establecer plazos temporales cortos en el proceso de planificación”

A su vez, los resultados clave son metas intermedias antes de llegar a la meta planteada que determinan lo cerca o lejos que se está de conseguirlas, por lo que actúan como logros menores que ayudan o “motivan” para la consecución del objetivo general. Un ejemplo en el área de gestión del talento sería reducir el tiempo en la captación y selección de talento desde que aparece la necesidad hasta que la vacante es cubierta (por ejemplo, en menos de 25 días), siendo los resultados clave o KR1 a 35 días, KR2 a 45 días, etc.

Sin embargo, definir los objetivos y resultados clave no basta para la puesta en marcha de forma exitosa del Método OKR. Para ello, es necesario considerar los siguientes aspectos:

  • Partir de un diagnóstico realista de la situación en comparación a lo que se quiere conseguir.
  • Determinar de forma clara la causa del problema a corregir o acción a mejorar.
  • Elaborar un plan de acción.
  • Evaluar dicho plan de acción de forma periódica corrigiendo las posibles desviaciones.
  • Reconocer el esfuerzo de las personas implicadas en su desarrollo y ejecución.

No queremos dejar pasar la oportunidad de comentar las diferencias entre los KPI’s y los OKR’s. Éstos últimos se utilizan para llegar o hacer algo nuevo a lo que se viene haciendo en la empresa; mientras que los KPI’s consisten en los indicadores de rendimiento que determinan si se ha llegado o no a conseguirlo.

En resumen, aplicar el Método OKR en la empresa conlleva una serie de ventajas desde el punto de vista de la gestión del talento, ya que se convierte en una herramienta de dinamización y motivación de las personas al proponerles nuevos retos de manera constante.


Con objeto de aumentar el nivel de competitividad de la empresa, es necesario que ésta se adapte a las posibilidades que le ofrecen las nuevas tecnologías de la información. Para ello, debe contar con las personas adecuadas, no solo en cuanto a nivel de conocimientos, sino además, con la motivación por adaptarse a los cambios y aprender de las nuevas situaciones.

“Para adaptarse a un entorno cambiante las empresas deben afrontar procesos de transformación digital”

Para ello, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) consideramos que es esencial para toda organización que quiera afrontar un proceso de transformación digital, contar con personas que se caractericen con el conocido como Síndrome del/a Explorador/a.

Pero, ¿Qué se entiende por transformación digital? A modo general, consiste en aprovechar las diferentes opciones y funcionalidades que ofrecen las nuevas tecnologías (como pueden ser el Big Data, People Analytics, Blockchain, Agile, etc.) para mejorar de forma integral los procesos de la empresa, esto es, va más allá de la mera utilización de programas, ERP’s, páginas webs, etc.

“La implicación de las y los trabajadores es esencial para su éxito de todo proceso de transformación digital”

Los beneficios de un proceso de transformación digital exitoso en la empresa son enormes, ya que no solo afecta a la generación de nuevas oportunidades de negocio, sino que conlleva a una modificación o “evolución” de la cultura y clima laboral de la organización, al mejorar entre otras cosas, la eficiencia de los procesos, y por consiguiente, el employeer experience de las y los colaboradores, de ahí que contar con personas motivadas y sin miedo al cambio se convierte en fundamental.

Dentro de este contexto, el área de gestión del talento desempeña un papel crucial, ya que debe transmitir a toda la organización la importancia de aprender y desarrollar en pensamiento creativo para adaptarse a las nuevas formas de trabajar, enfatizando para ello la cultura empática (no todo el mundo aprende y se adapta a la vez), así como proporcionando el apoyo necesario (fundamentalmente a través de la formación), por lo que se debe fomentar el trabajo en equipo y el compromiso de todas las partes que intervienen.

“No todas las personas se adaptan a los cambios de la misma forma”

Sin embargo, existen personas que no solo no muestran resistencia a los cambios, sino que  por el contrario, demandan constantemente nuevos estímulos para seguir aprendiendo y adquiriendo conocimientos (similar a las personas conocidas como Knowmads).

Más detenidamente, las personas que sufren el Síndrome del/a Explorador/a son personas que tienen una necesidad constante por aprender, por adquirir nuevos conocimientos, hasta el punto de aburrirse en trabajos que no se lo aportan, por lo que parece claro que el proceso de transformación digital puede verse claramente beneficiado al contar con este tipo de personas.

Como toda persona exploradora, quienes sufren este síndrome se caracterizan por adorar y disfrutar con la aventura e investigación constante, al disfrutar ante la situación, tal y como señala el psicólogo Marvin Zucherman. Por ello, las y los profesionales de gestión del talento deben conocer las principales características que definen su conducta, para adaptar los procesos a las mismas, como son:

  • Apasionadas/os de los desafíos, hasta el punto de ser su fuente de motivación. Incluso, son personas que abandonan la actividad que estén realizando si ve que tendrán problemas o limitaciones en los mismos.
  • En relación con los límites, a estas personas no les gustan encasillarse en un puesto de trabajo, sino que ven su profesión como algo amplio y lleno de posibilidades (es decir, no son programadoras/es de un lenguaje informático específico, sino que son desarrolladoras/es de software, por ejemplo).
  • Se aburren si el puesto de trabajo no le ofrece la posibilidad de investigar y aprender, por lo que esta insatisfacción les lleva a abandonar la empresa.
  • Su nivel de creatividad es mayor a la media, por lo que innovan constantemente y rechazan todo límite a ello.

Por todo ello, las personas que “sufren” el Síndrome del/a Explorador/a deben realizar un autoanálisis de lo que realmente sienten y quieren, por lo que al ser conscientes de sus deseos constantes de aprender, pueden enfocar su creatividad en aspectos que le hagan realmente feliz.

En resumen, las empresas (y más ahora motivadas por la pandemia provocada por el coronavirus o COVID19) deben afrontar de una manera realista y eficaz la transformación digital de su negocio con objeto de mejorar su competitividad en el mercado, por lo que contar en dicho proceso con las personas comprometidas y sin límite a dichos cambios, se convierte en un elemento diferenciador que garantiza su éxito.


Uno de los aspectos más difíciles y a la vez importantes en toda empresa es la toma de decisiones, y más si éstas tienen que ver con las personas que conforman la organización. Gestionar el talento, determinar quién puede desarrollar futuros puestos de responsabilidad, quién no está rindiendo al nivel esperado, quién necesita apoyo para crecer profesionalmente, o de quién hay que prescindir, son cuestiones fundamentales en el día a día de toda empresa.

“Identificar el talento de la empresa es fundamental para su crecimiento”

Para ello, desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), queremos reflexionar sobre una herramienta fácil de usar pero con un gran impacto (por la información que proporciona) como es la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box (nueva cajas).

Más detenidamente, la MATRIZ DEL TALENTO responde a la cuestión acerca de si la empresa realmente cuenta con el talento (personas) adecuadas para hacer frente a los desafíos presentes y objetivos futuros (por lo que facilita la definición del plan estratégico de recursos humanos y la cadena de valor). Para ello, se debe partir previamente de un análisis y descripción de puestos de trabajo junto con la definición de competencias requeridas, así como de una evaluación del desempeño.

“La aplicación de la Matriz del Talento implica de forma directa apostar por las personas de la empresa”

Como su nombre indica, la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box consiste en una gráfica en la que encuadrar a las y los colaboradores de la empresa en función de dos variables, como son el nivel de desempeño o Performance, y el potencial, los cuales pueden ser bajo, medio y alto. Esto es, parte de un definición de los objetivos de cada colaborador/a, si los ha alcanzado y si los mismos están en relación con su habilidades y competencias personales (donde cabrían aspectos tales como la motivación, inteligencia emocional y liderazgo, entre otros).

Fuente imagen: Integratec

Esta matriz, nos permite situar a las y lo empleados en 9 cuadrantes, por lo que en función de dónde se encuentre la persona, se intervendrá de una determinada forma. Por ejemplo, si una persona presenta un elevado desempeño (performance) pero un bajo potencial (cuadrante nº 4 en la imagen, estaríamos ante un/a trabajador/a que difícilmente sea aconsejable darle funciones de superior nivel ya que su desempeño posiblemente se vea deteriorado, es decir, son personas que desarrollan muy bien su puesto de trabajo pero que si ascienden, su nivel no será óptimo al carecer de las habilidades necesarias, por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento, le provocará entre otros aspectos desmotivación o Complejo de Peter, por lo que la decisión de ascenderle habrá sido claramente errónea).

A modo general, los perfiles que nos aporta la MATRIZ DEL TALENTO son:

  1. Súper Estrella: son personas que marcan la diferencia a través de sus comportamientos, habilidades y conocimientos, por los que son las personas destinadas a ocupar los cargos de mayor responsabilidad de la organización, así como “mentoras” del resto.
  2. Futura Súper Estrella: cumple de manera holgada con sus objetivos pero aún tiene margen de mejora, por lo que es una buena decisión invertir en su desarrollo y crecimiento dentro de la empresa.
  3. Estrella en su área: lo entregan todo en su trabajo, por lo que su valía es alta. Es aconsejable invertir en ellas para que continúe creciendo.
  4. Excelente profesional: actúa de manera esperada en su trabajo, con solvencia y responsabilidad. Sin embargo, presenta un amplio margen de mejora, por lo que se hace necesario aumentar su motivación y formación.
  5. Enigma: a pesar de contar con las habilidades y competencias necesarias para el desempeño exitoso de su puesto de trabajo, no lo logra, por lo que requieren de un seguimiento constante que les guíe.
  6. Colaborador/a clave: cumplen con lo que se espera de ellas/os pero su margen de crecimiento es muy amplio.
  7. Profesional de buen desempeño: carecen de las habilidades y competencias para desarrollarse en otros puestos de trabajo pero en el que están lo desempeñan de manera exitosa.
  8. Dilema: a pesar de contar con las habilidades y competencias requeridas, no cumplen con los objetivos que se espera de ellas/os.
  9. Despido: no solo no cumplen los objetivos, sino que su nivel de habilidades y competencias está muy por debajo de lo exigido. Además, suelen tener comportamientos desacordes con la organización.

A partir de todo lo anterior, está claro que la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box es una herramienta valiosa para la toma de decisiones en cuento a la gestión del talento interno de la empresa, lo que reduce la incertidumbre que se tiene al contratar nuevas/os colaboradoras/es, por ejemplo.

A lo anterior, añadir que con esta herramienta se obtiene una “foto” real del talento de la organización, guía la toma de decisiones, la capacitación y los programas a poner en marcha desde el área de recursos humanos (o del talento), a la vez que capacita a las y los mandos intermedios a la hora de gestionar el trabajo en equipo y la comunicación.


Es muy común, tanto en nuestra vida personal como profesional, encontrarnos con personas que creen conocerlo todo pero en realidad no saben nada del tema que están tratando. Si trasladamos este tipo de situaciones al contexto de la empresa, nos encontramos con personas que se creen más capaces y competentes para el cargo o posición jerárquica que ocupan, cuando en realidad son todo lo contrario.

“Es muy común encontrarnos con personas que creen que lo saben todo sobre todo”

En empleorecursos.es, una vez analizado el Principio de Incompetencia de Peter y Dilbert, queremos reflexionar sobre un tipo de personalidad que es más común de lo que pensamos en las empresas, definido como EFECTO DUNNING-KRUGER, el cual, se produce en aquellas personas que se sienten superiores y más inteligentes que el resto pero que en realidad lo que sufren es una desviación cognitiva que les lleva a una distorsión en la percepción de sus verdaderas capacidades y competencias.

“Estas personas se creen realmente que son mejores”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de talento (recursos humanos), situamos el origen del EFECTO DUNNING-KRUGER en las investigaciones realizadas por los psicólogos sociales David Dunning y Justin Kruger en 1999, tras evaluar las capacidades de las personas participantes en sus investigaciones en comprensión lectora, ajedrez, tenis y conducción. Tras las mismas, concluyeron que la ignorancia genera frecuentemente más confianza en las personas que el mero conocimiento.

“Muchas personas tienen a sobreestimar su capacidades”

A modo general, a partir del EFECTO DUNNING-KRUGER se determina que las personas menos competentes no solo no lo reconocen, sino que se sobrevaloran; mientras que por otra parte, las y los más competentes tienden a subestimarse, al considerar que aquello que realizan de una manera cómoda, puede que no sean tan fáciles para el resto de personas, de ahí que todo se resuma en una interpretación distorsionada de sus capacidades.

Más detenidamente, las conclusiones de las investigaciones revelaron que las personas incompetentes no son capaces de reconocer las habilidades de las y los demás, así como sus propias limitaciones, a la vez que sobreestiman sus habilidades, y al tener un elevado margen de mejora (por no ser realmente competentes), con formación son capaces de crecer realmente.

“Establecer medidas de evaluación de talento permite reducir el riesgo de contratar personas menos competentes de lo que dicen ser”

Una de las principales repercusiones que tiene el EFECTO DUNNING-KRUGER en la empresa es durante el proceso de captación y selección de talento, ya que son personas que al creerse realmente mejores, saben venderse de manera fabulosa en las entrevistas de selección. Para ello, es adecuado utilizar la denominada entrevista por competencias, en las que se valore realmente el nivel de la persona candidata.

Desde el área de gestión del talento, se recomienda para hacer frente a las consecuencias que el EFECTO DUNNING-KRUGER puede producir en la empresa llevar a cabo procesos de evaluación del desempeño o Performance Management realistas y periódicos, a la vez que intervenir a nivel del clima laboral con objeto de mejorar o cambiar la cultura de la empresa.

Además, contar en la empresa con personas con este tipo de distorsión cognitiva, y más si ocupan puestos de responsabilidad, puede ser muy dañino, ya que suelen ser profesionales que tienen a rodearse de profesionales incompetentes, por lo que es común que se generen constantes conflictos en la empresa.

En resumen, para hacer frente a este tipo de personas en la empresa, es necesario intervenir y fomentar una cultura empática en la organización, así como apostar por un liderazgo integrador y que fomente la inteligencia emocional de las todas las personas, a la vez que establezca pautas que permitan el crecimiento de en igualdad de todas y todos.


A modo general, las personas se sienten atraídas e incluso identificadas con las situaciones, espacios y personajes que intervienen en las historias que nos relatan, lo que se convierte en un mecanismo de atracción para la audiencia. Por ello, son cada vez más las empresas que practican el STORYTELLING en su redes sociales, con objeto de generar audiencia potencial y en otros aspectos, atraer y de fidelizar el talento que necesitan.

“Mediante la narración de historias se genera emociones en la audiencia”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) entendemos en STORYTELLING no solo como el arte de contar historias, sino que es algo más, es decir, es una técnica que permite impactar en las personas objetivo, mediante la creación de un universo narrativo que permita transmitir valores, ideas, etc., en definitiva, aumentar el engagement de la empresa.

“Se puede olvidar lo que se dice, lo que se hizo, pero siempre se recordará el sentimiento que se generó”

A través del STORYTELLING narrativo, se genera un vínculo positivo entre las emociones y los hechos, lo que se convierte en una herramienta eficaz para transmitir los objetivos de la empresa, tanto para las personas de fuera de ella como para las y los trabajadores (generando mayor compromiso, mejorando el nivel de desempeño, la comunicación interna, etc.).

El origen del STORYTELLING se encuentra el marketing, pero su aplicación en el área de gestión del talento (junto con técnicas como Inbound, Performance Managment, Design Thinking, People Analytics, Eneagrama, Blockchain, Big Data, etc.) permite generar un vínculo empresa – trabajadoras/es mediante la construcción de pensamientos y experiencias.

“La aplicación del STORYTELLING en la gestión del talento favorece su fidelización”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, el STORYTELLING es una técnica con enormes ventajas, ya que aumenta la confianza a través de narrar la realidad de un modo diferente, lo que facilita el posterior recuerdo de las emociones que se genera, y la adaptación de la imagen que tenemos de la empresa (potenciando la empatía).

Lo anterior, junto con una comunicación en la que no solo se lanza el mensaje sino que además se capta las repercusiones que el mismo tiene en el público objetivo (número de nuevas candidaturas captadas, por ejemplo); y los nuevos perfiles profesionales, esto es, nómadas del conocimiento (Knowmads) entre otros, convierte el STORYTELLING en una poderosa herramienta de transmisión de los valores e imagen que se quieren dar de la organización.

Para poner en marcha una estrategia de STORYTELLING respecto a la gestión del talento, se debe:

  1. Definir los objetivos a alcanzar (por ejemplo, captar talento externo y fidelizar el interno para disminuir la rotación laboral).
  2. Determinar la historia, cómo y por dónde se va a transmitir, en función del público objetivo.
  3. Poner a las personas en el centro de la narración (para favorecer la identificación posterior).
  4. Transmitir el mensaje de forma clara y directa, con contenido real.
  5. Usar la creatividad e innovación en función de los valores de la empresa para generar impacto y emoción en la audiencia.

En resumen, mediante el STORYTELLING, esto es, narración de historias, se llega de manera más cercana y genera impacto tanto a las y los trabajadores actuales como al nuevo talento. Sin embargo, no consiste en contar narraciones por contar, sino que las mismas deben generar emociones en la audiencia, para que dejen “huella” y sean trascendentes.


Una de las principales consecuencias que ha traído la crisis sanitaria provocada por el COVID19 en el mercado laboral de nuestro país es la necesidad que tienen las empresas de adaptar la forma en la que llevan a cabo su actividad a los nuevos tiempos o realidad, donde el teletrabajo debe haber venido de verdad para quedarse.

“¿Apostarán las empresas por un teletrabajo real?”

Sin embargo, desde empleorecursos.es a queremos reflexionar sobre un modelo de organizar la actividad laboral, que se fundamenta en dos pilares como son el teletrabajo y la utilización de las nuevas tecnologías, conocido como SMART WORKING. Efectivamente, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), podemos afirmar este modelo de trabajo consiste en una evolución que tiene como objetivo dotar a la persona trabajadora de todos los recursos disponibles para llevar a cabo su actividad de la manera más eficiente, independientemente del lugar y ubicación en la que se encuentre.

“La Gestión por Proyecto posibilita es forma de trabajar”

Tal evolución, se fundamenta en la premisa básica de la confianza entre las partes, esto es, empresa y persona trabajadora, dónde lo que importa es conseguir los objetivos propuestos dejando de lado la perspectiva tradicional del presentismo laboral y fortaleciendo el nivel de compromiso, a partir de tres pilares básicos, como son: el uso de las nuevas tecnologías, movilidad y flexibilidad laboral, y por último, el trabajo en equipo.

Todo lo anterior, se basa en el uso de aplicaciones tecnológicas de productividad personal y de equipo basadas en métodos ágiles, big data, Analytics, etc.; aplicadas desde cualquier parte (lo que repercute de manera positiva en la conciliación personal y profesional, libertad de horarios, gestión del tiempo, eliminación barreras y espacios físicos, favoreciendo la igualdad, etc.); y potenciando el trabajo colaborativo entre todas las partes equipos de trabajo eficientes, promoviendo la comunicación, un clima laboral motivador, el aprendizaje, etc.).

“El Smart Working se fundamenta en el compromiso entre las partes”

El SMART WORKING consiste en darle a las personas trabajadoras la autonomía suficiente para decidir cuándo, dónde y cómo desarrollar su actividad laboral (siempre que la misma lo permita, claro), de ahí la importancia del compromiso entre las partes. En esta filosofía lo que importa es el resultado, es decir, conseguir los objetivos de desempeño propuestos, más que en el cómo.

Las ventajas de esta nueva gestión del trabajo son evidentes para ambas partes, empresa y trabajadoras/es. De entre ellas, destacaremos la motivación intrínseca que conlleva el trabajo por objetivos, dónde la persona se siente la protagonista de todo el proceso, lo que repercute de forma positiva en su productividad y desempeño. Junto a la mencionada mejora en la conciliación familiar y laboral, existe un importante ahorro en costes fijos para las empresas, como es el derivado de las instalaciones u oficinas, sin contar con el tiempo y gastos que suponen los desplazamientos al centro de trabajo (y menor contaminación). Además, es necesario que la empresa sea puntera en los avances tecnológicos que faciliten dicho modo de trabajar.

Pese a lo anterior, a nadie escapa que el SMART WORKING no es apto para todas las empresas y puestos de trabajo (como los no relacionados con oficinas), además de que hay personas que no se adaptan a esta modalidad de trabajo (ya sean por su situación personal, o porque carecen del nivel de competencias requerido en habilidades tales como son la disciplina, compromiso, creatividad, responsabilidad y flexibilidad, entre otras).

“Implantar esta modalidad de trabajo implica un cambio cultural en la empresa”

Además, se hace necesario implantar un modelo de liderazgo y comunicación efectivo que garantice el trabajo en equipo, lo que repercute de forma clara en un cambio cultural en toda la organización, donde se fomente la empatía, entre otros valores. La empresa debe invertir de forma clara en herramientas tecnológicas, sin contar con la necesidad de poner en marcha un marco regulador claro en nuestra legislación laboral para esta nueva forma de trabajar.

En resumen, por SMART WORKING se entiende una evolución del propio concepto de teletrabajo tradicional (con un horario fijo desde casa), adaptándose a las necesidades de la persona trabajadora y del trabajo a realizar, donde lo importante es cumplir con los objetivos marcados. Para ello, se fundamenta en una comunicación ágil y conexión multicanal (sin límites de distancia), pudiendo desarrollarse en equipos de trabajo remotos, donde la gestión del talento se constituye como un pilar fundamental.