Muchas de las principales situaciones de controversia que tienen lugar en el día a día de la empresa que generan entre otros aspectos situaciones de estrés, conflictos, etc. entre las y los trabajadores tienen su origen en las malas prácticas o ausencia de una política definida de Comunicación.

“A modo general, los elementos de la comunicación son: parte emisora, receptora, mensaje, canal y respuesta”

En empleorecursos.es, entendemos la comunicación empresarial como el proceso a través del cual las personas integrantes de la organización reciben la información respecto a lo que sucede en la misma, de ahí que si ésta es efectiva de lugar a un clima laboral acorde a las necesidades de la empresa. Más detenidamente, el proceso de comunicación determina la toma de decisiones que se producen en el seno de la organización; la adaptación a los cambios; mejora de la integración y compromiso con los objetivos de la empresa por parte de las y los trabajadores, elevando al mismo tiempo su nivel de motivación; así como favorece el mantenimiento y atracción de talento en la empresa.

“Existen diferentes canales de comunicación en la empresa en función de la información a transmitir”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, son varios los canales o vías de comunicación que se utilizan en la actividad diaria de las empresas, como bien pueden ser el teléfono; mail; Intranet corporativa; reuniones; video llamadas; redes sociales; publicaciones empresariales; página Web corporativa; aplicaciones de gestión de tareas, etc.; los cuales, posibilitan a modo general los dos tipos de comunicación existente desde un punto de vista teórico, como son la interna (es la que se dirige por y para las personas integrantes de la organización) y la externa (enfocada para las personas de fuera de la empresa).

“La comunicación en la empresa puede ser horizontal o vertical”

Al mismo tiempo, son dos los flujos o direcciones que adopta la comunicación en las organizaciones, esto es, horizontal y vertical. La comunicación vertical, a su vez, puede ser tanto de arriba abajo o descendente (la cual, obedece generalmente a la información de las políticas y normas a seguir en la empresa, por lo que suele ser emitida por la Dirección hacia las y los trabajadores por medio de reuniones, mails, manuales o protocolos de comportamiento, etc.); como de abajo a arriba o ascendente (obedece a procedimientos previamente establecidos, como escritos de solicitud, etc., utilizando para ello el mail, reuniones, la Intranet de la empresa, etc.

“La comunicación horizontal se produce entre trabajadoras/es que se encuentran en el mismo nivel jerárquico”

En cuanto al flujo de comunicación horizontal, es el que tiene lugar entre las y los trabajadores que se encuentran en el mismo nivel en la escala jerárquica de la empresa, siendo fundamentalmente información informal, en contraste con el flujo de comunicación vertical que es formal. La misma se desarrolla por medio de reuniones, mails, redes sociales, conversaciones informales, etc.

“Todo proceso de comunicación puede verse afectado por una serie de barreras que lo dificultan o distorsionan”

Sin embargo, todo proceso de comunicación se ve afectado por una serie de barreras que lo dificultan, tales como el hecho de que no todas las personas perciben las situaciones de la misma forma; no existe una única manera de comunicar; los aspectos ambientales (ruido, tono de la voz en el lenguaje verbal, etc.); la posición jerárquica en la empresa (no siempre las personas subordinadas son capaces de comunicarse de manera eficaz con sus superioras/es); los distintos niveles formativos; etc.

“Toda empresa tiene que diseñar y aplicar un Plan de Comunicación”

Por último, entre las acciones a poner en marcha en la empresa para garantizar un adecuado desarrollo del proceso de comunicación se encuentra el diseño y aplicación de un Plan de Comunicación en la organización, el cual, siguiendo las indicaciones de Cristina Aced, poseo las siguientes fases:

  1. Diagnóstico de la situación por medio de un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
  2. Definición clara de los objetivos a conseguir.
  3. Determinación de las y los destinatarios.
  4. Características del mensaje a comunicar.
  5. Elección de la estrategia o modo de comunicar el mensaje.
  6. Elección de las actividades a desarrollar y medios a utilizar.
  7. Temporalización de las acciones.
  8. Estimación presupuestaria.
  9. Seguimiento y control.
  10. Evaluación del proceso

Últimamente, a raíz de la crisis económica, son muchas las empresas que ofrecen a las y los trabajadores (tanto para nuevas incorporaciones como para las ya existentes) la modalidad de contratación como autónomos, amparándose en la figura legal conocida como TRADE (Trabajador Autónomo Económicamente Dependiente).

“Son evidentes las diferencias entre las figuras de TRADE y Falso Autónomo”

Sin embargo, desde empleorecursos.es queremos diferenciar (a partir de las continuas consultas que hemos recibido de las personas usuarias de nuestra Web que han tenido una oferta laboral con esta “modalidad de contratación2) el TRADE del concepto de “falso autónomo” (forma de contratación que no por ilegal es menos extendida en nuestro mercado laboral).

“La figura de falso autónomo es ilegal”

A modo general, la figura del TRADE comprende a las y los autónomos cuyo origen del 75% de su facturación proviene de un/a mismo/a pagador/a; posee autonomía para organizar su actividad, así como es el/a propietario/a de su producción y medios o herramientas utilizadas para ello; mientras que a su vez, las personas consideradas contratadas como “falsos autónomos” son aquellas dadas de alta en el Régimen de Autónomos (RETA) pero realizan una actividad laboral en la empresa como si fuese un/a trabajador/a por cuenta ajena, es decir, sin contrato de trabajo, y debiendo cumplir las normas e indicaciones de la empresa para la cual trabaja (horarios de entrada y salida, cómputo anual de horas, instalaciones, herramientas, puesto de trabajo, etc.).

“Las y los falsos autónomos carecen de los derechos del trabajo por cuenta ajena a pesar desempeñar el mismo trabajo”

A partir de lo anterior, desde el punto de vista de la empresa, esta “modalidad contractual” es beneficiosa en la medida que no solo se ahorra el abono a la Seguridad Social de las y los trabajadores afectados, sino que conlleva para la persona considerada como “falso autónomo”, no percibir nómina (el cobro del salario es por medio de facturas que presenta a la empresa, por lo que debe llevar a cabo las correspondientes declaraciones de IRPF e IVA derivadas de las mismas); las condiciones laborales relacionadas con el puesto de trabajo que desempeña no se encuentran amparadas por el Convenio Colectivo de aplicación en la empresa, sino que estarán reguladas por el derecho mercantil y civil, y no por lo reflejado en el Estatuto de los Trabajadores; carece del derecho a vacaciones abonadas por la empresa ni determinados permisos; no percibe indemnización al finalizar la relación laboral; ni interponer demanda en el SMAC, entre otros aspectos.

“Es posible denunciar la situación de falso autónomo ante la Inspección de Trabajo y/o Juzgado de lo Social”

A su vez, las y los trabajadores que consideren que se encuentran desempeñando su actividad laboral como “falsos autónomos” pueden denunciar su situación tanto ante la Inspección de Trabajo como ante el Juzgado de los Social.

En resumen, las personas que se encuentran dadas de alta en el Régimen de Autónomos, que trabajen en exclusividad para una única empresa, con un puesto de trabajo fijo y permanente en la sede de la misma junto con las y los trabajadores que sí son asalariados, el sueldo que cobran a la empresa es el fijado por ella, o carece de vacaciones pagadas (al no facturar ese periodo) se encuentran trabajando de modo ilegal.


Una de las principales características que definen nuestro mercado laboral, a partir de las continuas encuestas realizadas, es la temporalidad en la contratación. Así, partiendo de nuestro anterior post donde comentábamos las diferentes Modalidades de Contratación Laboral, nos lleva desde empleorecursos.es a reflexionar acerca de la conveniencia de la realización de contratos de duración determinada frente a los indefinidos, y sobre las posibles causas que determinan esta situación.

“El mercado laboral se caracteriza por una alta temporalidad en la contratación”

El análisis de las diferencias entre ambas modalidades de contratos (temporales e indefinidos) se puede abordar desde dos puntos de vista. Por un lado, en relación a las cotizaciones a la Seguridad Social e indemnizaciones por fin de contrato; mientras que por otro, en relación al factor de motivación e implicación con la empresa y puesto de trabajo que conlleva en el/a trabajador/a cada tipo de contrato.

“Los contratos indefinidos constituyen una fuente de motivación en la empresa”

Las cotizaciones a la Seguridad Social, tanto por parte de la empresa como por la del/a trabajador varía en función del tipo de contrato. Así, la cotización por desempleo es de 5.50 % para la empresa y del 1.55 % para la parte trabajadora en los indefinidos frente al 6.70 % y 1.60 % de los contratos temporales, respectivamente.

“Los contratos indefinidos cotizan en menor proporción a la Seguridad Social”

En cuanto a la indemnización a percibir por parte de la persona trabajadora una vez ha cesado la relación laboral (dentro de este contexto, es importante diferenciar desde el punto de vista jurídico cuando el contrato temporal se acaba porque ha finalizado su tiempo de duración, del despido en sí, el cual tiene lugar por decisión de la parte empresarial antes de que concluya su duración. A su vez, como los contratos indefinidos no tienen fecha de fin, siempre terminarán por medio del despido, sin contar otras situaciones de extinción de la relación laboral en estos casos, tales como la jubilación del/a trabajador/a o empresaria/o).

Si comparemos las indemnizaciones a percibir una vez finalizada la relación laboral en ambas modalidades de contratación, tal y como indicábamos en nuestro post sobre el Despido Laboral, sería como sigue:

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No obstante, teniendo en cuenta lo que ya comentábamos en empleorecursos.es sobre los Contratos en “Fraude de Ley” (donde ya reflejábamos las características específicas que estos contratos deben cumplir para estar sujetos a norma), las indemnizaciones por despido en este caso, a partir de las diferentes situaciones judiciales, serían como se muestra a continuación:

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En resumen, tal y como se puede comprobar, desde el punto de vista de la indemnización por extinción de la relación laboral, al igual que sucede con las cotizaciones a la Seguridad Social comentadas, es más adecuada a la larga para la empresa realizar contratos de duración indefinida.

“Las y los trabajadores temporales tienen los mismos derechos que las/os indefinidas/os”

Al mismo tiempo, en empleorecursos.es somos de la opinión, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos que a pesar de lo recogido en la Ley acerca de que las/os trabajadoras/es temporales tienen los mismos derechos y deberes que las y los considerados fijos, la motivación de éstas/os es mayor si la duración de su contrato es indefinida, al carecer a priori de fecha de finalización. Además, contar con una plantilla de forma indefinida genera confianza y estabilidad, dando una imagen de empleo estable y baja rotación, lo que influye en el clima laboral de la empresa, existiendo al mismo tiempo, la posibilidad que tiene ésta de acogerse a determinadas subvenciones, entre otros factores.

“Existen múltiples causas para explicar la temporalidad en el mercado laboral”

Por último, y a modo de conclusión, son múltiples las posibles causas que determinan la temporalidad del mercado laboral anterior. A destacar, las ya comentadas en nuestro artículo sobre la Reforma Laboral y la influencia que ha tenido sobre la generación de empleo; el impacto de la crisis económica que ha llevado a una “constricción” del gasto en la empresa, generalmente en las PYME’s (organizaciones más comunes en nuestro tejido productivo); las características asociadas a las actividades económicas con una alta estacionalidad (sectores como el turismo, hostelería, campañas agrícolas, etc.); entre otras.


A partir de la publicación de nuestro anterior post acerca del proceso de Gamificación y Gestión de Personas (RRHH) han sido muchos los comentarios recibidos en nuestra Web, empleorecursos.es con objeto de que profundizásemos más en el citado proceso y cómo éste puede repercutir de forma positiva en la empresa.

Si quiere trabajadoras/es creativas/os, dales tiempo suficiente para jugar. John Cleese”

En primer lugar, queremos centrarnos en las diferencias entre Gamificación y el juego como forma de aprendizaje, el cual, consiste en la utilización tanto para la asimilación de nuevos conocimientos o evaluación de los mismos por medio de las propias acciones de juego; mientras que la Gamificación se centra en el uso de las dinámicas o mecanismos concretos en los que se fundamentan esos juegos y su aplicación en contextos no lúdicos con objeto de reforzar o modificar determinadas conductas (es decir, utilizar los elementos del juego que hacen que las personas disfruten y se comprometan en su desarrollo para conseguir algo).

“La Gamificación consiste en la aplicación de las dinámicas del juego en contextos no lúdicos”

Como mecanismos del juego se encuentran la claridad de los objetivos a conseguir que todo juego posee, así como las conductas a realizar para alcanzarlos, junto con las recompensas que se obtienen una vez conseguidos, por lo que podemos afirmar que permiten el aprendizaje y reforzamiento de determinadas conductas de una forma lúdica y creativa.

“Lo opuesto a divertido es aburrido, no serio”

Dentro del contexto de los recursos humanos en la empresa, es importante reflejar que lo opuesto a algo divertido sería un acontecimiento o suceso aburrido, y no serio, por lo que desde empleorecursos.es entendemos la utilización de las dinámicas del juego en los procesos de gestión de personas en la empresa de modo responsable y formal, siendo necesario para su puesta en práctica de manera exitosa, tener en cuenta un análisis previo de las conductas a desarrollar o cambiar, partir de objetivos concretos y fácilmente alcanzables para ir aumentándolos de manera proporcional. Igualmente, comenzar por diseños y procesos simples, ofrecer recompensas claras y motivantes pero teniendo en cuenta que el proceso de Gamificación no es universal, es decir, dependiendo de la situación puede no ser de utilidad.

Más detenidamente, siguiendo las aportaciones de Juan F. Varela (pionero en el estudio y aplicación de la Gamificación en la empresa) son cinco las cuestiones a tener en cuenta ante la puesta en marcha de un proceso de este tipo en la organización, como son:

  • Determinar las experiencias de trabajo a desarrollar por las y los trabajadores definiendo los perfiles que se pondrán en marcha en función de la dinámica a realizar (perfil socializador/a, guerrera/o, triunfador/a y explorador/a) con objeto de motivarles a actuar.
  • Definir de forma detallada no solo los objetivos a conseguir con la aplicación de la técnica, sino el modo o los procedimientos necesarios para ello.
  • Enlazar el proceso con las actividades realizadas en el puesto de trabajo por las personas participantes, dotándolas de significado para a partir del mismo, progresar y avanzar hacia las conductas deseadas.
  • Utilizar las técnicas y medios más convenientes en relación con los objetivos, características de las y los trabajadores participantes, funciones o tareas a desarrollar, etc.
  • Evaluar todo el proceso para introducir las mejoras necesarias.

Por último, tal y como hemos comentado, son múltiples las ventajas que la aplicación de la Gamificación aporta en la empresa, ya que produce un aumento considerable de la motivación de las y los trabajadores, fomenta el trabajo en equipo, potencia la marca persona de las y los participantes, reduce conflictos generando un clima laboral adecuado, entre otras.

Así, en el área de Marketing y Ventas, la Gamificación permite que el producto o servicio aporte una mayor experiencia a las y los clientes a través por ejemplo de la utilización de aplicaciones informáticas que facilitan su implicación y participación activa, y por consiguiente, aumenta la involucración con la marca o producto al establecer una relación natural que potencia la fidelidad con la misma.

A su vez, la aplicación de las técnicas de Gamificación en el área de gestión de personas (RRHH) a modo general garantiza la fidelización y motivación de las y los trabajadores de la empresa, entendidas/os como clientes internas/os. Al mismo tiempo, cada vez son más las organizaciones que llevan a cabo actividades relacionadas con la dinámica del juego en sus procesos de selección de personas, o en los de formación para garantizar el aprendizaje de nuevas conductas o reforzar las adecuadas en relación al puesto de trabajo.

Por último, como ejemplo de la aplicación de la Gamificación en la empresa, señalar en el área de Prevención de Riesgos Laborales, con objeto de reducir la siniestralidad y accidentabilidad laboral.


Con objeto de adaptarse a las continuas exigencias del mercado de trabajo, las y los profesionales tienen que invertir de forma constante en su formación y cualificación, por lo que podemos afirmar desde empleorecuros.es que nunca las empresas han contado con mejores trabajadoras/es como lo hacen en la actualidad (una, dos o más carreras universitarias, varios másteres, conocimientos de idiomas, etc.), dando lugar a las denominadas competencias duras o básicas (aquellas que son fácilmente observables y medibles).

“En la actualidad, las empresas cuentan con las y los trabajadores mejor formados de la historia”

Sin embargo, a partir tanto de la aparición de las nuevas tendencias en el área de recursos humanos que incentivan la gestión del talento en las organizaciones, como por el hecho de que las mismas se han dado cuenta de que a pesar de las mencionadas competencias técnicas que presentan las y los trabajadores, existen elevados déficits en las conocidas como competencias blandas (difícilmente medibles).

“La mayoría de empresas carece de personas con altas competencias de las consideradas blandas”

A partir de lo anterior, la situación que se produce en muchas empresas es que existen trabajadoras/es que conocen a la perfección los aspectos relacionados con su puesto de trabajo, pero carecen de las habilidades necesarias para desempeñarlo en consonancia con las necesidades de la empresa en cuanto a espacio de convivencia, y desarrollo de las personas que la conforman (de ahí la importancia de aspectos tales como las habilidades sociales, asertividad, empatía, adaptabilidad, comunicación, gestión de conflictostrabajo en equipo, etc., que favorecerán el día a día de trabajo por medio de una correcta gestión de reuniones, ejerciendo un liderazgo adecuado o evitando la aparición de las consideradas personas tóxicas, por ejemplo).

Al listado anterior, queremos añadir una serie de competencias blandas menos conocidas o tratadas pero que desde nuestra experiencia laboral estimamos fundamentales, como son:

  • Autoconocimiento,entendido como la capacidad y conocimiento de la propia persona en relación con sus necesidades, fortalezas, ventajas y debilidades, ya que cuanto mejor nos conozcamos mejor será nuestra adaptación al entorno social en el que nos encontremos.
  • Afrontamiento del estrés, percepción de las exigencias del medio (puesto de trabajo) en relación con la propia capacidad para hacerles frente. Para ello, es fundamental establecer mecanismos de afrontamiento que “oxigenen” a la persona por medio de acciones de ocio, conciliación, etc.
  • Medidas “antirutina”, que fomenten acciones creativas para hacer frente a las demandas que el constante cambio que experimentamos produce, con objeto de afrontar la frustración que éste genera, a la vez que permitan el crecimiento y desarrollo de la persona.
  • Fluir, percibir lo que realmente se quiere, dejar de lado la parte racional de las cosas, comprendiendo la repercusión de nuestras acciones y la influencia que las mismas tienen en las personas que nos rodean.
  • Inteligencia interpersonalcapacidad no solo de comprender a las otras personas, sino que va más allá, esto es, permite conectar con sus emociones respetando en todo momento las de una/o con objeto de establecer relaciones sanas y de igualdad, independientemente de la posición jerárquica que se ocupe en la empresa.

“Solo las personas con las competencias blandas desarrolladas podrán crecer sin influir de manera negativa en la dinámica de la empresa”

Sin embargo, de todas y todos es conocido que existen personas que a pesar de carecer de estas competencias blandas poseen un puesto de trabajo en la escala jerárquica de la empresa en las que para su desarrollo correcto es necesario, por lo que acaban influyendo de forma negativa en la dinámica de la organización (dando lugar a un clima laboral cuanto menos enrarecido, generación de desmotivación entre las y los trabajadores, aparición de los síndromes estar quedado y de despido interior, al aumento de la tasa de rotación, entre otros aspectos).

El motivo de esta situación lo podemos encontrar en la investigación llevada a cabo por la Harvard Deusto acerca de la evolución que experimentan las personas en la empresa definiendo diferentes roles en función de sus competencias. Así, en primer lugar se encontraría el rol de oportunista, desempeñado al comienzo de la carrera profesional al aprovechar la “oportunidad” de conseguir un trabajo relacionado con su formación y/o experiencia, para posteriormente con el tiempo, adquirir un mayor conocimiento en su profesión lo que le llevará al rol de experta/o. Sin embargo, si la persona no posee las mencionadas competencias blandas, difícilmente seguirá ascendiendo profesionalmente de manera eficaz (por lo que podemos afirmar que influirá de forma negativa en la dinámica empresarial), esto es, desempeñará el rol de conseguidor/a.

Por último, únicamente las personas que no solo tengan las competencias técnicas requeridas para el desempeño adecuado del puesto de trabajo (formación y/o experiencia) junto con las habilidades blandas comentadas (empatía, habilidades sociales, asertividad, trabajo en equipo, etc.) sino que además añadan una cierta dosis de conocimientos estratégicos acompañado del carisma necesario, podrán optar a los puestos más elevados de la empresa, desempeñando el rol de alquimistas.


Continuando nuestros anteriores artículos donde definíamos el Acoso Laboral o Mobbing, así como la actuación en caso de ser víctima del mismo por parte de la Inspección de Trabajo, queremos dar un paso más allá en el presente post (a partir de los continuas consultas recibidas en nuestra Web), reflexionando sobre el modo de demandar ante estas situaciones, así como los objetivos a conseguir con la citada demanda.

“El acoso laboral se tipifica como violación de los derechos fundamentales”

Partiendo del hecho de que una situación de acoso laboral se entiende como una violación de los derechos fundamentales de la persona trabajadora, en relación entre otros, al artículo 15 de la Constitución (esto es, al derecho a la integridad física, moral y prohibición de tratos degradantes), con la demanda de acoso se solicita la tutela de los citados derechos fundamentales, reduciendo así la conocida carga de la prueba por parte del/a trabajador/a y la posibilidad de recibir una indemnización por daños y perjuicios.

“En situaciones de acoso se puede interponer denuncia ante la Inspección de Trabajo”

Desde empleorecursos.es, a modo general, podemos afirmar que existen dos modos de proceder ante una situación de acoso laboral, los cuales estarán en relación con la existencia o no de pruebas objetivas que lo sustenten, es decir, si se cuenta con grabaciones, personas dispuestas a testificar, mails, mensajes en el móvil, etc., es aconsejable interponer demanda directamente ante el Juzgado de lo Social. En cambio, en caso de carecer de tales acciones probatorias, el procedimiento a seguir sería por medio de denuncia en la Inspección de Trabajo, quién en caso de comprobar su existencia, iniciaría de oficio el procedimiento en el Juzgado, así como una sanción a la empresa.

“Es aconsejable ante la situación de acoso recabar el mayor número de pruebas posible”

Tal y como comentábamos en nuestro post sobre Mobbing, el acoso puede proceder tanto de personas superiores en la empresa como compañeras/os, por lo que el citado procedimiento puede dirigirse tanto contra la empresa u otra persona trabajadora, o ambas partes.

“El acoso laboral no solo se produce entre superiores jerárquicos y empleadas/os, también puede ser entre compañeras/os”

En cuanto a las acciones concretas a poner en marcha, éstas dependerán de los intereses de la persona trabajadora en cuanto a mantener o no su puesto de trabajo, y si ha sido o no despedida en el momento de iniciar las acciones. Así de modo esquemático, sería como sigue si no has sido despedida/o:

  • Sí se quiere continuar en la empresa: la acción a emprender consistirá en la tutela de derechos fundamentales y la consiguiente anulación de las acciones de acoso puestas en marcha, pudiendo dar lugar a la percepción de una indemnización por daños y perjuicios.
  • No se quiere continuar en la empresa: se debe solicitar demanda de extinción voluntaria indemnizatoria de la relación laboral por incumplimientos graves (lo que daría derecho a percibir prestación por desempleo en el caso de cumplir los requisitos para ello), acompañada de la tutela de derechos fundamentales, existiendo además, la posibilidad de percibir dos indemnizaciones, una relacionada con la improcedencia del despido y otra por daños y perjuicios.

A su vez, si has sido despedida/o, las opciones son:

  • Sí se quiere continuar en la empresa: demanda de declaración de nulidad del despido y readmisión junto con el cobro de los salarios de tramitación, pudiendo existir indemnización por daños y perjuicios.
  • No se quiere continuar en la empresa: solicitud de nulidad del despido determinando la elección del cobro de la indemnización por el mismo y los salarios de tramitación derivados. Podría añadirse la indemnización por daños y perjuicios, entre otra.

Dentro de las múltiples prácticas a llevar a cabo desde los departamentos de recursos humanos con objeto de atraer y potenciar el talento de las y los trabajadores, destaca desde hace unos años el concepto de Gamificación. En las siguientes líneas, queremos reflexionar desde empleorecursos.es sobre su aplicación en la empresa.

“La Gamificación permite la aplicación de dinámicas lúdicas en la empresa”

A lo largo de su desarrollo, son varias las definiciones que se han dado para este concepto. De entre ellas, y a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas, nos quedamos con la que considera la Gamificación como el empleo de mecánicas del juego en entornos no lúdicos, como el empresarial, con objeto de potenciar habilidades y competencias de las y los trabajadores, tales como el trabajo en equipo, resolución de conflictos, aumento de la motivación, etc., lo que no solo permite un aumento en el desempeño e implicación de la persona, sino que además, fomenta un clima laboral adecuado para ello.

“Son múltiples los beneficios para la empresa y trabajadoras/es que se consiguen con la Gamificación”

Más detenidamente, son varias la cuestiones a trabajar por medio de esta técnica, como bien pueden ser: romper con la monotonía, favorecer la integración de las/os trabajadoras/es, fomentar la implicación con la empresa, mejorar determinadas competencias, etc., es decir, contribuye al establecimiento de un liderazgo positivo así como a la puesta en práctica de las indicaciones Kaizen para la gestión de personas a través del compromiso, establecimiento de relaciones basadas en la colaboración y el apoyo mutuo, el aumento del logro, etc.

“La Gamificación implanta y fomenta la felicidad en la empresa”

Sin embargo, antes de poner en marcha acciones de Gamificación, es necesario tener en cuenta una serie de principios que determinarán su adecuada aplicación, como son, la definición de instrucciones y objetivos a alcanzar de forma clara; aportación de feedback continuo sobre el desarrollo del proceso; partir su ejecución desde el nivel de conocimiento e implicación de la persona trabajadora para ir aumentando conforme su desarrollo; así como permitir que el mismo transcurra en un contexto tolerante al cambio.

Por último, en cuanto a su aplicación práctica en la gestión de personas en la empresa, estará en función del área o elemento a trabajar, como bien puede ser:

  • Cultura empresarial. Por medio del fortalecimiento de las relaciones para conseguir un objetivo común entre las y los trabajadores implicados, se genera un ambiente de colaboración y visión de conjunto en la empresa, fomentando un espíritu de equipo.
  • Comunicación interna. Tras estas dinámicas motivadoras se incita a las personas a participar en las acciones de la empresa, fomentando relaciones sinceras y evitando la propagación de rumores e informaciones erróneas (y con ello la interpretaciones negativas que conlleva).
  • Proceso de selección de personas. Las técnicas de gamificación permiten, mediante acciones lúdicas, reducir el estrés que toda selección de personas conlleva para la persona candidata, permitiendo que se comporte como realmente es, facilitando así el proceso de evaluación de su candidatura.
  • Formación. Permite la utilización de métodos dinámicos y totalmente diferentes a los utilizados en la formación tradicional, pudiendo estar basados en aplicaciones informáticas, siempre con el objetivo de favorecer la motivación e implicación en su realización.
  • Desarrollo de personas. Por medio de estas dinámicas, se permite una evaluación más exacta de las competencias que aporta la persona trabajadora, la cual, incentivará el proceso de detección de necesidades de formación, así como su adaptación al puesto de trabajo en concreto, etc.
  • Prevención de Riesgos Laborales. A través de actividades de gamificación se fomenta la cultura de la salud y seguridad laboral, estableciendo buenas prácticas de desarrollo de las actividades relacionadas con el puesto de trabajo, contribuyendo al cumplimiento de los deberes de la empresa en materia de seguridad y salud en el trabajo.

En resumen, la Gamificación es una herramienta cada vez más extendida entre las empresas como medio de gestión de los recursos humanos.


En la actualidad, son cada vez más las empresas interesadas en la implantación de medidas que fomenten la Igualdad de Oportunidades entre sus trabajadoras y trabajadores, con objeto de paliar la brecha salarial, las dificultades para acceder a puestos de responsabilidad, la precariedad laboral o cualquier situación de desigualdad en general. Por ello, a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es queremos reflexionar acerca de las denominadas Acciones Positivas que pueden poner en marcha las empresas en este sentido.

“Las Acciones Positivas son actos concretos que favorecen la igualdad”

Previo a la puesta en marcha y aplicación de estas medidas, es fundamental que la empresa realice tanto una definición clara de lo que entiende por igualdad (desde un punto de vista formal y real) así como un diagnóstico de la situación existente, el cual le ayudará a reconocer las condiciones desiguales entre las/os trabajadoras/es y el tiempo desde que se llevan produciendo.

“El punto de partida para eliminar la desigualdad debe ser un diagnóstico de la situación real de la empresa”

El origen de las Acciones Positivas se encuentra en el propio concepto de Igualdad de Género, entendido como el empoderamiento, visibilidad, responsabilidad y participación de las mujeres y los hombres en todos los aspectos de la empresa, así como el acceso y distribución de los recursos entre ellas y ellos. Las mismas, se constituyen en medidas concretas que eliminen las situaciones de desigualdad existentes.

Más detenidamente, las Acciones Positivas pretenden eliminar los obstáculos que impiden la igualdad real entre mujeres y hombres en la empresa, a la vez que fomentar la participación de las mujeres en ámbitos en los que han sido excluidas; mientras compensa los efectos que esta discriminación ha generado en la mujer.

“Las diferentes acciones a poner en marcha estarán en relación con las características de la empresa”

Dentro de este contexto, es importante destacar que no existe un listado único o cerrado de Acciones Positivas a poner en marcha en la empresa, sino que estarán en función del mencionado diagnóstico y de las características particulares de cada una. Así, entre ellas podemos citar:

  • Establecer un Plan de Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombre en la empresa.
  • Divulgar la política de Igualdad de la empresa (por medio de folletos, documentos, como puntos a tratar en las reuniones, etc.).
  • Utilizar un lenguaje no sexista en los documentos y protocolos de trabajo.
  • Promover que las mujeres se participen en procesos de selección de puestos de trabajo en los que son minoría.
  • Realizar procesos de selección objetivos, centrados en las capacidades, dejando de lado las cuestiones personales o familiares.
  • Establecer estándares de compensación objetivos, en los que toda persona con el mismo esfuerzo consiga la misma recompensa.
  • Desarrollar programas de formación para todas las categorías laborales.
  • Eliminar las categorías feminizadas (limpiadora, secretaria, etc.).
  • Incrementar la formación que reciben las mujeres con objeto de aumentar su empleabilidad.
  • Favorecer la flexibilidad horaria y el teletrabajo en la medida de lo posible.

En la actualidad, una de las principales características de nuestro mercado laboral, junto con la comentada en nuestro anterior post parcialidad de la jornada de trabajo, es la temporalidad. Dentro de este contexto, destacan las Empresas de Trabajo Temporal (ETT’s), quiénes poseen unas propiedades y aspectos característicos de actuación, los cuales, vamos a analizar desde empleorecursos.es.

“La temporalidad laboral es una característica fundamental de nuestro mercado laboral”

A modo general, a partir de la publicación de la Ley 14/94 y del Reglamento de las Empresas de Trabajo Temporal (20 de junio de 2015), las ETT’s son aquellas empresas destinadas a contratar trabajadoras/es para posteriormente cederlas/os a otra empresa (usuaria), dando lugar a una relación “triangular” donde la ETT recibe una cantidad de dinero por ceder a la usuaria a la persona trabajadora para que ésta vaya a prestarles sus servicios bajo la dirección de ésta, es decir, el/a trabajador firma el contrato laboral con la ETT pero trabaja en la empresa usuaria.

“Las partes protagonistas de este tipo de relación laboral son la ETT, el/a trabajador/a y la empresa usuaria”

Dentro de este contexto, es importante indicar que el contrato laboral entre la persona trabajadora y la ETT debe obedecer a una causa, la cual, puede ser:

  • La realización de una obra o servicio determinado con autonomía y sustantividad propia dentro de la actividad de la empresa, cuya ejecución sea limitada en el tiempo aunque de duración incierta.
  • Contratos Eventuales por exigencias de las circunstancias del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos, aun tratándose de la actividad normal de la empresa.
  • Contrato de Interinidad, para la sustitución de trabajadoras/es con derecho a reserva de puesto de trabajo, siendo necesario que conste el nombre de la persona sustituida y el motivo.

Al mismo tiempo, está prohibido utilizar las ETT’s para sustituir a las y los trabajadores que se encuentren en huelga; o para realizar trabajos que se determinen de forma reglamentaria debido a sus especiales características o peligrosidad; así como para cubrir puestos de trabajo que han sido amortizados antes de pasado un año, entre otros motivos.

“El pago del salario y las medidas disciplinarias son responsabilidad de la ETT”

En cuanto a la obligación del pago del salario a la persona trabajadora, así como las responsabilidades a la Seguridad Social le corresponde a la ETT (respondiendo la empresa usuaria de forma subsidiaria). Así, el/a trabajador/a tiene derecho a cobrar como mínimo la retribución total establecida para el puesto de trabajo a desarrollar en el convenio colectivo aplicable a la empresa usuaria en función de la unidad de tiempo (es decir, si el salario marcado en el convenio de la empresa usuaria es superior a lo recogido en el de la ETT, cobrará lo indicado en el de la usuaria).

Sin embargo, el sistema retributivo establecido para las ETT’s posee una serie de características distintivas, como son:

  • Se prorratea mensualmente y de forma obligatoria el importe de las pagas extraordinarias, por lo que se perciben con la nómina y no en el finiquito.
  • El salario base del convenio incluye la parte proporcional de las vacaciones no disfrutadas, es decir, las y los trabajadores puestos a disposición no podrán disfrutar de vacaciones anuales durante toda la vigencia del contrato, salvo que su duración o sucesión de contratos sin solución de continuidad sea de un año o superior; o que el mismo sea inferior a un mes, donde la liquidación de las mismas queda incluida en el finiquito.
  • A partir de lo anterior, si la empresa usuaria cierra por vacaciones, la persona trabajadora no podrá trabajar, y por consiguiente, no percibirá salario alguno.
  • Por último, otro aspecto a destacar en este tipo de contrataciones, es que la retención a practicar por IRPF suele ser muy baja, tal y como comentábamos en nuestro post La Retención del IRPF.

En cuanto al poder disciplinario en este tipo de relación laboral recae en la ETT, es decir, es ésta quién está legitimada para sancionar al/a trabajador/a, a pesar de que el poder de dirección y control recae en la empresa usuaria.

En resumen, la contratación por medio de ETT de trabajadoras/es, posee a partir de nuestra experiencia en departamentos de recursos humanos, una serie de ventajas e inconvenientes, tanto para la empresa como para las y los trabajadores, como son:

    • Empresa: facilita el proceso de selección de personas, elimina la carga burocrática y la responsabilidad del abono del salario de las y los trabajadores, los posibles despidos e indemnizaciones, etc.
    • Trabajadoras/es: facilita el acceso al mercado laboral, permite tener un trabajo extra, fuente de adquisición de experiencia, compatible con otras actividades (estudios, etc.), puede derivar en un contrato indefinido en la empresa usuaria, etc.
    • Empresa: dificulta la fidelización de la persona trabajadora con los valores de la empresa, puede generar desconfianza entre las y los trabajadores en plantilla, etc.
    • Trabajadoras/es: carece de estabilidad, posibles retrasos en el cobro, carece de beneficios sociales, etc.

Una de la modalidad de contratación más extendida en los últimos años en nuestro mercado laboral es por medio del contrato a tiempo parcial, el cual, posee una serie de características propias que son objeto de controversia y continuas dudas entre las personas usuarias de nuestra Web, empleorecursos.es, por lo que en las siguientes líneas, vamos a desgranarlas con detalle.

“Una de las modalidad de contratación laboral más extendida es el contrato a tiempo parcial”

Así, a modo general, se entiende por contrato a tiempo parcial el que se haya acordado para la prestación de servicios durante un número de horas al día, semana, mes o año inferior a la jornada de trabajo de un/a trabajador/a a tiempo completo comparable de la misma empresa y centro de trabajo, con el mismo tipo de contrato de trabajo y que realice un trabajo idéntico o similar (en el caso de no existir, se entenderá la jornada a tiempo completo prevista en el convenio colectivo de aplicación en la empresa o en su defecto, la jornada máxima legal).

“Para determinar la parcialidad, se compara el mismo con el del mismo puesto a tiempo completo”

A su vez, la duración del contrato a tiempo parcial puede ser temporal o de duración determinada (excepto para los contratos destinados a la formación o aprendizaje). Además, los contratos que tengan una duración inferior a 7 días, verán incrementada en un 36% la cuota empresarial por contingencias comunes) o por tiempo indefinido (para trabajos fijos y periódicos dentro del volumen normal de actividad de la empresa).

“Los contratos a tiempo parcial pueden ser temporales o indefinidos”

Al mismo tiempo, esta modalidad contractual se realizará siempre por escrito constando de forma clara el número de horas de trabajo al día, semana, mes o año contratadas y su distribución, estimándose a jornada completa en el caso de no registrarse de manera adecuada (salvo prueba en contrario). Además, como el resto de modalidades de contratación, en un plazo máximo de 10 días, se comunicará su contenido al SEPE, así como sus posibles prórrogas.

“El contrato a tiempo parcial será siempre por escrito”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es queremos destacar tres características de los contratos a tiempo parcial en relación con la jornada de trabajo:

  1. Podrá realizarse tanto de forma partida como continuada. Sin embargo, si el contrato conlleva una jornada diaria inferior en comparación con la ejecutada por un/a trabajador/a a tiempo completo, y ésta sea realizada de forma partida, si el convenio colectivo no indica lo contrario, únicamente se podrá realizar una interrupción o parada en la misma.
  2. Durante esta modalidad de contratación, no podrán realizarse horas extraordinarias, excepto las indicadas en el art. 35.3 del Estatuto de los Trabajadores, es decir, las destinadas para prevenir o reparar siniestros y otros daños extraordinarios y urgentes.
  3. Sin embargo, sí se podrán realizar horas complementarias previo pacto entre las partes, es decir, entre empresa y trabajador/a.

Centrándonos en estas horas complementarias, el mencionado pacto deberá realizarse por escrito indicando el número de las mismas, siempre que la duración del contrato a tiempo parcial no sea inferior a 10 horas semanales en cómputo anual. A su vez, estas horas complementarias no podrán exceder del 30% de las horas ordinarias de trabajo (y hasta un 60% por convenio colectivo).

Sin embargo, en el caso de contratos a tiempo parcial de duración indefinida, la empresa podrá ofrecer en cualquier momento la realización de horas complementarias voluntarias, las cuales, no superarán el 15% de las horas ordinarias objeto del contrato (ampliables a un 30% por convenio colectivo) no computando a efectos del porcentaje de las pactadas anteriormente, no excediendo la suma de las horas ordinarias y complementarias, el límite legal que define el contrato.

Para terminar con las horas complementarias, es importante mencionar que su retribución será igual que las ordinarias, por lo que se indicará en la nómina su número y cantidad, así como la base de cotización a la Seguridad Social. Además, la persona trabajadora podrá renunciar al pacto de realización de las horas complementarias preavisando para ello con 15 días de antelación a la empresa, y siempre que haya transcurrido un año desde su celebración, en función de que la renuncia esté motivada por:

  • La atención de las responsabilidades familiares por razones de guarda legal.
  • Por necesidades formativas, siempre que se acredite la incompatibilidad horaria.
  • Por incompatibilidad con otro contrato a tiempo parcial.

En empleorecursos.es queremos destacar otra cuestión fundamental relacionada con esta forma de contratación, y es la obligación que tiene la empresa de registrar diariamente la jornada realizada por la persona trabajadora, totalizándola de forma mensual, entregando un informe de las mismas a ésta. El tiempo de conservación de tales datos por la empresa es de cómo mínimo 4 años.

Por último, indicar que las y los trabajadores a tiempo parcial poseen los mismos derechos que las/os a tiempo completo, a la vez que en el convenio colectivo de aplicación en la empresa puede recoger medidas que faciliten el acceso de este colectivo a acciones de formación y promoción profesional.