INCOMPETENCIA LABORAL: PRINCIPIOS DE PETER Y DILBERT

En las empresas, como organizaciones de personas que buscan un beneficio económico, es muy común encontrarse en la

En las empresas, como organizaciones de personas que buscan un beneficio económico, es muy común encontrarse en la cadena de mando personas que son incompetentes no solo para llevar a cabo con éxito las funciones y tareas relacionadas con su puesto de trabajo, sino que también, para la gestión del talento o equipo de personas que tienen a su cargo.

“Muchas/os profesionales competentes dejan de serlo cuando promocionan a un puesto de superior categoría”

¿Quién no se ha encontrado con un jefa/e incompetente? (no trataremos aquí el agravante que se produce cuando además a esta persona podemos clasificarla como tóxica) ¿Qué ha sido de aquel magnífica/o profesional al ocupar un puesto de trabajo de mayor nivel en la escala jerárquica de la empresa? ¿Por qué no sirve para ser gerente? En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) queremos reflexionar sobre la incompetencia laboral de muchas/os profesionales cuando promocionan en la empresa.

Para ello, en primer lugar, nos basaremos en el conocido como PRINCIPIO DE PETER, cuyo origen proviene de la publicación por parte de Laurence J. Peter (con la colaboración de Raymond Hull), de la obra de mismo nombre. Éste, se centra en la idea de que “en una jerarquía, toda persona tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia” (como “la nata sube hasta cortarse”).

“Las personas suelen ascender en la escala jerárquica de la empresa hasta que alcanzan su nivel de incompetencia”

Más detenidamente, las aportaciones del PRINCIPIO DE PETER, a partir de sus estudios en las jerarquías y organizaciones de las empresas, determina que las personas que llevan a cabo de manera exitosa las funciones y tareas de su puesto de trabajo, al promocionar a otro de mayor nivel jerárquico, llegará un momento en el que alcance su incompetencia, esto es, que no pueda hacer frente de manera exitosa a las demandas que se le exige (¿Quién no conoce el caso de aquella persona que era extraordinaria en su trabajo pero al ascender es un desastre como jefa/e?).

Para demostrar su tesis, Peter se centra en dos ideas fundamentales, como es que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un/a profesional que es incompetente para desempeñar sus obligaciones; y en segundo lugar, quién realmente realiza el trabajo, son aquellas personas que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia (es decir, no desempeñan el puesto de trabajo en el que son “ineficaces”).

“Las personas que realmente producen son las que ocupan puestos bajos en la organización”

Junto a esto, mencionar el PRINCIPIO DE DILBERT, derivación del anterior, cuyo nombre proviene de la conocida tira cómica, y acuñado por Scott Adams, el cual, parte de la premisa de que las empresas tienden a ascender a puestos directivos de manera sistemática a las y los empleados menos competentes para así evitar la cantidad de daño que son capaces de provocar, o dicho de otra forma, las personas que realmente producen en la empresa son las que ocupan los puestos más bajos en la escala jerárquica.

La aplicación práctica de ambos principios se reflejaría cuando una persona ascendería profesionalmente en la empresa hasta alcanzar un puesto en que se muestre incompetente y se estancaría (PRINCIPIO DE PETER); mientras que según Dilbert, esta/e trabajador/a con el tiempo ascendería aún más en la escala jerárquica de la empresa con objeto de no entorpecer el funcionamiento del área o departamento en el que se encuentre.

“En ambos principios puede estar el origen de muchos síndromes laborales que sufren las y los trabajadores”

Son varias las conclusiones que podemos extraer si estas afirmaciones son ciertas (bastaría con observar nuestro entorno para darnos cuenta de que llevan parte de razón, independientemente de las investigaciones realizadas para verificarlas). En primer lugar, en ambos principios podría estar el origen de muchos síndromes o situaciones que vive la persona trabajadora, como son el Síndrome de Burnout, Boreout, Estrés Laboral, Desmotivación, etc. que en muchas ocasiones dan lugar a la generación de conflictos que repercuten en un deterioro del clima laboral de la empresa, por ejemplo, al tener que desempeñar un puesto de trabajo para el que no se siente capacitada.

Además, la forma de promocionar a sus empleadas/os que tienen la mayoría de empresas no es la correcta, ya que suele centrarse en trabajadoras/es que llevan tiempo en la organización, conocen su Cultura, desempeñan bien su trabajo y que tras un tiempo prudencial, aprovechan “un hueco” (generalmente tras una jubilación, baja o salida de la empresa de un cargo superior) para promocionar, sin haber desarrollado un plan de carrera o mentoring que le haya permitido adquirir las competencias necesarias para el correcto desempeño del futuro puesto de trabajo (partiendo de su evaluación o Performance, y en relación con las competencias que se derivan del análisis y descripción del puesto de trabajo futuro a desarrollar).

“El desarrollo de carreras y la formación previa es la forma más eficaz de evitar los efectos de estos principios”

Por último, y en relación con lo anterior, otra forma de hacer frente a las consecuencias de ambos principios es proporcionando la capacitación de las personas a promocionar o la formación necesaria que le permita previamente a desempeñar el nuevo puesto de trabajo con éxito, y así adquirir las habilidades demandadas por el mismo (generalmente relacionadas con las competencias de gestión del talento, trabajo en equipo, gestión de reuniones, etc.).

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