Hablar de metodologías “ágiles” nos remonta al marco de las empresas tecnológicas en el desarrollo de proyectos, sin embargo, su uso se ha extendido a todos los sectores, procesos y acciones que se producen en la empresa, hasta convertirse en una filosofía que marca la gestión empresarial.

“Las metodologías ágiles fomentan la flexibilidad y colaboración dentro de la empresa”

A modo general, en empleorecursos.es, entendemos las metodologías ágiles aquellas que pretenden aportar flexibilidad para adaptar los procesos de trabajo a las condiciones de los proyectos a realizar. Aplicada a la gestión del talento en la empresa, se convierte en un modelo de mejora continúa basado en la planificación, desarrollo y análisis de los resultados, teniendo como premisa fundamental plazos de entrega rápidos.

“En el desarrollo de las metodologías ágiles es primordial dividir las tareas en acciones cortas”

Dentro de las diversas metodologías ágiles existentes, queremos reflexionar sobre la aplicación de la METODOLOGÍA SCRUM en la gestión del talento, la cual, a grandes rasgos, se centra en los resultados antes que en los procesos para conseguirlos, por lo que las jerarquías o estructuras rígidas de la organización de equipos de trabajo desaparecen.

La adaptación y aplicación de métodos ágiles en el área de gestión del talento se fundamenta en la necesidad de promover y potenciar el rendimiento de las personas que conforman la organización, y por tanto, conseguir los objetivos que toda empresa tiene. Para ello, las personas se convierten en el activo real más importante, independientemente de los procesos de trabajo o jerarquías, a la vez que se potencia su motivación y la constitución de equipos de trabajo efectivos, junto con una cultura de flexibilidad, esfuerzo y mejora continua.

“La Metodología SCRUM se fundamenta en el aprendizaje a través de la experiencia”

La METODOLOGÍA SCRUM se fundamenta en el principio de aprendizaje por medio de la experiencia, teniendo como pilares básicos la transparencia en la comunicación, la supervisión y la adaptación, es decir, la toma de decisiones se realiza sobre lo que se conoce y se ha aprendido (constituyendo lo que se denomina como “historias de usuaria/o”), existiendo para ello dos tipos de funciones, la centrales (aquellas que determinarán el éxito del proyecto) y las no básicas (constituidas por las personas que complementan el desarrollo del proyecto).

Dentro del equipo de trabajo, existen tres roles diferenciados:

  • Equipo de desarrollo: constituido de 3 a 9 personas, es responsables de su propia regulación y organización.
  • Propietario del producto (“Product Owner”): persona responsable del desarrollo del proceso. Es quién conoce los requerimientos y pasos para cumplirlos, adoptando un rol de coordinación de las personas participantes.
  • Responsable (“Scrum Master”): se encargará de velar por la puesta en marcha de los procesos definidos, guiando y motivando al equipo. 

La METODOLOGÍA SCRUM se ha demostrado eficaz en la gestión de procesos de captación y selección del talento, así como en la gestión interna del mismo, lo que potencia la marca empleadora de la empresa (employer branding) , así como el trabajo colaborativo (employee experience).

De forma detallada, se debe implicar en el proceso de captación de talento a las personas responsables de las diferentes áreas de la empresa (no es algo exclusivo de recursos humanos), por lo que se responsabilizarán del perfil profesional requerido, así como de la evaluación de las candidaturas recibidas desde el punto de vista técnico (conocimientos y habilidades), dejando a recursos humanos la evaluación de las competencias exigidas para el desempeño correcto del puesto de trabajo.

Para ser ágiles en la captación de talento, no basta con poner en marcha el proceso cuando existe una necesidad real o vacante a cubrir, sino que se buscará talento de forma constante, a la vez que se formará a las y los trabajadores en las competencias requeridas para el desempeño eficaz de su puesto de trabajo, tales como trabajo en equipo, comunicación, etc. Además, trabajará con las y los líderes de cada área con objeto de instaurar una cultura ágil.

En resumen, adoptar metodologías ágiles como la SCRUM consiste en implantar una cultura de colaboración y mejora continua a partir de la experiencia, por lo que la labor como coachs o mentoras/es de las personas líderes de cada área es esencial, junto con el feedback y aprendizaje constante, y todo ello poniendo a la persona trabajadora (y su satisfacción) en el centro de todo el proceso.


Una de las grandes dificultades que existen en la gestión empresarial es planificar las tareas a realizar por los diferentes equipos de trabajo, así como sus plazos y herramientas de ejecución, hasta el punto de ser un aspecto descuidado en muchas empresas, al adoptar una actitud reactiva a las exigencias del mercado y del día a día.

“La metodología de trabajo es lo que distingue a las empresas exitosas”

En contra de esta situación, en empleorecursos.es queremos reflexionar sobre un método de gestión que afronta de una manera realista las tareas y objetivos a alcanzar con las mismas, conocido como Metodología OKR (Objetives and Key Results), esto es, objetivos y resultados clave. La aplicación de los mismos en la gestión del talento se relaciona con otros métodos, como bien puede ser la Cadena de Valor de Porter, el Método Kaizen o la aplicación de los KPI’s, con objeto de determinar el ROI de inversión.

“El Método OKR favorece la consecución de objetivos de una manera estructurada”

Básicamente, OKR consiste en un método de gestión interno fundamentado en el establecimiento de objetivos y los resultados clave a partir de su consecución, los cuales, guían todas las acciones a poner en  marcha para que ésta sea exitosa. Para ello, se organiza la forma de trabajar, se crean equipos de trabajo, protocolos de comunicación, así como seguimiento del desempeño o Performace de cada colaborador/a.

A partir de lo anterior, la adopción de esta metodología de trabajo actúa de forma directa sobre el proceso de gestión del talento, convirtiéndose en una herramienta fundamental para definir la cultura de la empresa, así como influir en el clima laboral, y por consiguiente, en la motivación de las y los trabajadores, junto con el poder de engagement de la organización.

Si se mide la adopción del Método OKR en la empresa en términos de beneficios, podemos afirmar en primer lugar su facilidad de implantación a cualquier nivel de la empresa, lo que repercute de forma directa en la significancia o rol que ejerce cada trabajador/a en la misma. Además, al indicar las metas a conseguir, las y los colaboradores conocen lo que se espera de ellas/os, lo que ayuda en la definición del análisis de puestos de trabajo, y en el proceso de evaluación del desempeño.

“Es importante que en la definición de los objetivos participen las personas del equipo de trabajo”

Para su puesta en práctica, se debe partir de una definición realista de los objetivos que se quieren alcanzar, así como los resultados clave o necesarios a obtener (ni que decir tiene que el Método OKR puede ser utilizado para gestionar un área de la organización en concreto, o para la empresa en general). A la hora de definir los objetivos, estos deben ser realistas, motivadores para las y los trabajadores, así como ambiciosos y específicos. Para que cumplan su función, se contará con la aprobación de todas las personas implicadas, por lo que se formularán en términos que reflejen lo que se quiere alcanzar, para así garantizar el compromiso de todas las partes.

“Se recomienda establecer plazos temporales cortos en el proceso de planificación”

A su vez, los resultados clave son metas intermedias antes de llegar a la meta planteada que determinan lo cerca o lejos que se está de conseguirlas, por lo que actúan como logros menores que ayudan o “motivan” para la consecución del objetivo general. Un ejemplo en el área de gestión del talento sería reducir el tiempo en la captación y selección de talento desde que aparece la necesidad hasta que la vacante es cubierta (por ejemplo, en menos de 25 días), siendo los resultados clave o KR1 a 35 días, KR2 a 45 días, etc.

Sin embargo, definir los objetivos y resultados clave no basta para la puesta en marcha de forma exitosa del Método OKR. Para ello, es necesario considerar los siguientes aspectos:

  • Partir de un diagnóstico realista de la situación en comparación a lo que se quiere conseguir.
  • Determinar de forma clara la causa del problema a corregir o acción a mejorar.
  • Elaborar un plan de acción.
  • Evaluar dicho plan de acción de forma periódica corrigiendo las posibles desviaciones.
  • Reconocer el esfuerzo de las personas implicadas en su desarrollo y ejecución.

No queremos dejar pasar la oportunidad de comentar las diferencias entre los KPI’s y los OKR’s. Éstos últimos se utilizan para llegar o hacer algo nuevo a lo que se viene haciendo en la empresa; mientras que los KPI’s consisten en los indicadores de rendimiento que determinan si se ha llegado o no a conseguirlo.

En resumen, aplicar el Método OKR en la empresa conlleva una serie de ventajas desde el punto de vista de la gestión del talento, ya que se convierte en una herramienta de dinamización y motivación de las personas al proponerles nuevos retos de manera constante.


Uno de los aspectos más difíciles y a la vez importantes en toda empresa es la toma de decisiones, y más si éstas tienen que ver con las personas que conforman la organización. Gestionar el talento, determinar quién puede desarrollar futuros puestos de responsabilidad, quién no está rindiendo al nivel esperado, quién necesita apoyo para crecer profesionalmente, o de quién hay que prescindir, son cuestiones fundamentales en el día a día de toda empresa.

“Identificar el talento de la empresa es fundamental para su crecimiento”

Para ello, desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), queremos reflexionar sobre una herramienta fácil de usar pero con un gran impacto (por la información que proporciona) como es la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box (nueva cajas).

Más detenidamente, la MATRIZ DEL TALENTO responde a la cuestión acerca de si la empresa realmente cuenta con el talento (personas) adecuadas para hacer frente a los desafíos presentes y objetivos futuros (por lo que facilita la definición del plan estratégico de recursos humanos y la cadena de valor). Para ello, se debe partir previamente de un análisis y descripción de puestos de trabajo junto con la definición de competencias requeridas, así como de una evaluación del desempeño.

“La aplicación de la Matriz del Talento implica de forma directa apostar por las personas de la empresa”

Como su nombre indica, la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box consiste en una gráfica en la que encuadrar a las y los colaboradores de la empresa en función de dos variables, como son el nivel de desempeño o Performance, y el potencial, los cuales pueden ser bajo, medio y alto. Esto es, parte de un definición de los objetivos de cada colaborador/a, si los ha alcanzado y si los mismos están en relación con su habilidades y competencias personales (donde cabrían aspectos tales como la motivación, inteligencia emocional y liderazgo, entre otros).

Fuente imagen: Integratec

Esta matriz, nos permite situar a las y lo empleados en 9 cuadrantes, por lo que en función de dónde se encuentre la persona, se intervendrá de una determinada forma. Por ejemplo, si una persona presenta un elevado desempeño (performance) pero un bajo potencial (cuadrante nº 4 en la imagen, estaríamos ante un/a trabajador/a que difícilmente sea aconsejable darle funciones de superior nivel ya que su desempeño posiblemente se vea deteriorado, es decir, son personas que desarrollan muy bien su puesto de trabajo pero que si ascienden, su nivel no será óptimo al carecer de las habilidades necesarias, por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento, le provocará entre otros aspectos desmotivación o Complejo de Peter, por lo que la decisión de ascenderle habrá sido claramente errónea).

A modo general, los perfiles que nos aporta la MATRIZ DEL TALENTO son:

  1. Súper Estrella: son personas que marcan la diferencia a través de sus comportamientos, habilidades y conocimientos, por los que son las personas destinadas a ocupar los cargos de mayor responsabilidad de la organización, así como “mentoras” del resto.
  2. Futura Súper Estrella: cumple de manera holgada con sus objetivos pero aún tiene margen de mejora, por lo que es una buena decisión invertir en su desarrollo y crecimiento dentro de la empresa.
  3. Estrella en su área: lo entregan todo en su trabajo, por lo que su valía es alta. Es aconsejable invertir en ellas para que continúe creciendo.
  4. Excelente profesional: actúa de manera esperada en su trabajo, con solvencia y responsabilidad. Sin embargo, presenta un amplio margen de mejora, por lo que se hace necesario aumentar su motivación y formación.
  5. Enigma: a pesar de contar con las habilidades y competencias necesarias para el desempeño exitoso de su puesto de trabajo, no lo logra, por lo que requieren de un seguimiento constante que les guíe.
  6. Colaborador/a clave: cumplen con lo que se espera de ellas/os pero su margen de crecimiento es muy amplio.
  7. Profesional de buen desempeño: carecen de las habilidades y competencias para desarrollarse en otros puestos de trabajo pero en el que están lo desempeñan de manera exitosa.
  8. Dilema: a pesar de contar con las habilidades y competencias requeridas, no cumplen con los objetivos que se espera de ellas/os.
  9. Despido: no solo no cumplen los objetivos, sino que su nivel de habilidades y competencias está muy por debajo de lo exigido. Además, suelen tener comportamientos desacordes con la organización.

A partir de todo lo anterior, está claro que la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box es una herramienta valiosa para la toma de decisiones en cuento a la gestión del talento interno de la empresa, lo que reduce la incertidumbre que se tiene al contratar nuevas/os colaboradoras/es, por ejemplo.

A lo anterior, añadir que con esta herramienta se obtiene una “foto” real del talento de la organización, guía la toma de decisiones, la capacitación y los programas a poner en marcha desde el área de recursos humanos (o del talento), a la vez que capacita a las y los mandos intermedios a la hora de gestionar el trabajo en equipo y la comunicación.


Es muy común, tanto en nuestra vida personal como profesional, encontrarnos con personas que creen conocerlo todo pero en realidad no saben nada del tema que están tratando. Si trasladamos este tipo de situaciones al contexto de la empresa, nos encontramos con personas que se creen más capaces y competentes para el cargo o posición jerárquica que ocupan, cuando en realidad son todo lo contrario.

“Es muy común encontrarnos con personas que creen que lo saben todo sobre todo”

En empleorecursos.es, una vez analizado el Principio de Incompetencia de Peter y Dilbert, queremos reflexionar sobre un tipo de personalidad que es más común de lo que pensamos en las empresas, definido como EFECTO DUNNING-KRUGER, el cual, se produce en aquellas personas que se sienten superiores y más inteligentes que el resto pero que en realidad lo que sufren es una desviación cognitiva que les lleva a una distorsión en la percepción de sus verdaderas capacidades y competencias.

“Estas personas se creen realmente que son mejores”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de talento (recursos humanos), situamos el origen del EFECTO DUNNING-KRUGER en las investigaciones realizadas por los psicólogos sociales David Dunning y Justin Kruger en 1999, tras evaluar las capacidades de las personas participantes en sus investigaciones en comprensión lectora, ajedrez, tenis y conducción. Tras las mismas, concluyeron que la ignorancia genera frecuentemente más confianza en las personas que el mero conocimiento.

“Muchas personas tienen a sobreestimar su capacidades”

A modo general, a partir del EFECTO DUNNING-KRUGER se determina que las personas menos competentes no solo no lo reconocen, sino que se sobrevaloran; mientras que por otra parte, las y los más competentes tienden a subestimarse, al considerar que aquello que realizan de una manera cómoda, puede que no sean tan fáciles para el resto de personas, de ahí que todo se resuma en una interpretación distorsionada de sus capacidades.

Más detenidamente, las conclusiones de las investigaciones revelaron que las personas incompetentes no son capaces de reconocer las habilidades de las y los demás, así como sus propias limitaciones, a la vez que sobreestiman sus habilidades, y al tener un elevado margen de mejora (por no ser realmente competentes), con formación son capaces de crecer realmente.

“Establecer medidas de evaluación de talento permite reducir el riesgo de contratar personas menos competentes de lo que dicen ser”

Una de las principales repercusiones que tiene el EFECTO DUNNING-KRUGER en la empresa es durante el proceso de captación y selección de talento, ya que son personas que al creerse realmente mejores, saben venderse de manera fabulosa en las entrevistas de selección. Para ello, es adecuado utilizar la denominada entrevista por competencias, en las que se valore realmente el nivel de la persona candidata.

Desde el área de gestión del talento, se recomienda para hacer frente a las consecuencias que el EFECTO DUNNING-KRUGER puede producir en la empresa llevar a cabo procesos de evaluación del desempeño o Performance Management realistas y periódicos, a la vez que intervenir a nivel del clima laboral con objeto de mejorar o cambiar la cultura de la empresa.

Además, contar en la empresa con personas con este tipo de distorsión cognitiva, y más si ocupan puestos de responsabilidad, puede ser muy dañino, ya que suelen ser profesionales que tienen a rodearse de profesionales incompetentes, por lo que es común que se generen constantes conflictos en la empresa.

En resumen, para hacer frente a este tipo de personas en la empresa, es necesario intervenir y fomentar una cultura empática en la organización, así como apostar por un liderazgo integrador y que fomente la inteligencia emocional de las todas las personas, a la vez que establezca pautas que permitan el crecimiento de en igualdad de todas y todos.


A modo general, las personas se sienten atraídas e incluso identificadas con las situaciones, espacios y personajes que intervienen en las historias que nos relatan, lo que se convierte en un mecanismo de atracción para la audiencia. Por ello, son cada vez más las empresas que practican el STORYTELLING en su redes sociales, con objeto de generar audiencia potencial y en otros aspectos, atraer y de fidelizar el talento que necesitan.

“Mediante la narración de historias se genera emociones en la audiencia”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) entendemos en STORYTELLING no solo como el arte de contar historias, sino que es algo más, es decir, es una técnica que permite impactar en las personas objetivo, mediante la creación de un universo narrativo que permita transmitir valores, ideas, etc., en definitiva, aumentar el engagement de la empresa.

“Se puede olvidar lo que se dice, lo que se hizo, pero siempre se recordará el sentimiento que se generó”

A través del STORYTELLING narrativo, se genera un vínculo positivo entre las emociones y los hechos, lo que se convierte en una herramienta eficaz para transmitir los objetivos de la empresa, tanto para las personas de fuera de ella como para las y los trabajadores (generando mayor compromiso, mejorando el nivel de desempeño, la comunicación interna, etc.).

El origen del STORYTELLING se encuentra el marketing, pero su aplicación en el área de gestión del talento (junto con técnicas como Inbound, Performance Managment, Design Thinking, People Analytics, Eneagrama, Blockchain, Big Data, etc.) permite generar un vínculo empresa – trabajadoras/es mediante la construcción de pensamientos y experiencias.

“La aplicación del STORYTELLING en la gestión del talento favorece su fidelización”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, el STORYTELLING es una técnica con enormes ventajas, ya que aumenta la confianza a través de narrar la realidad de un modo diferente, lo que facilita el posterior recuerdo de las emociones que se genera, y la adaptación de la imagen que tenemos de la empresa (potenciando la empatía).

Lo anterior, junto con una comunicación en la que no solo se lanza el mensaje sino que además se capta las repercusiones que el mismo tiene en el público objetivo (número de nuevas candidaturas captadas, por ejemplo); y los nuevos perfiles profesionales, esto es, nómadas del conocimiento (Knowmads) entre otros, convierte el STORYTELLING en una poderosa herramienta de transmisión de los valores e imagen que se quieren dar de la organización.

Para poner en marcha una estrategia de STORYTELLING respecto a la gestión del talento, se debe:

  1. Definir los objetivos a alcanzar (por ejemplo, captar talento externo y fidelizar el interno para disminuir la rotación laboral).
  2. Determinar la historia, cómo y por dónde se va a transmitir, en función del público objetivo.
  3. Poner a las personas en el centro de la narración (para favorecer la identificación posterior).
  4. Transmitir el mensaje de forma clara y directa, con contenido real.
  5. Usar la creatividad e innovación en función de los valores de la empresa para generar impacto y emoción en la audiencia.

En resumen, mediante el STORYTELLING, esto es, narración de historias, se llega de manera más cercana y genera impacto tanto a las y los trabajadores actuales como al nuevo talento. Sin embargo, no consiste en contar narraciones por contar, sino que las mismas deben generar emociones en la audiencia, para que dejen “huella” y sean trascendentes.


Uno de los principales problemas que tienen las personas encargadas de coordinar o dirigir equipos de trabajo en la empresa es conocer las distintas características que inducen el comportamiento de las y los colaboradores “a su cargo”. Para ello, es imprescindible contar con líderes que gestionen de forma eficiente las emociones propias y ajenas.

“Gestionar la diversidad es fundamental para conseguir los objetivos empresariales”

Por ello, desde empleorecursos.es, consideramos la técnica del ENEAGRAMA como una de las herramientas más eficaces para desarrollar en las personas que conforman las organizaciones la capacidad de comprender y gestionar sus propias emociones y las de otras/os, teniendo además la capacidad de modificar el pensamiento que las genera para llegar a así a conseguir sus metas profesionales, esto es, actuar con Inteligencia Emocional.

“Actuar con Inteligencia Emocional genera múltiples beneficios en el entorno laboral”

Las y los líderes que poseen una elevada inteligencia emocional son aquellas personas que se caracterizan por contar con un elevado nivel de autoconocimiento (tomar conciencia de sus propias fortalezas, debilidades y necesidades), motivación (tener “motivos” que guíen su conducta), empatía (capacidad para reconocer y entender las opiniones de las y los demás), y por último, habilidades sociales y asertividad (fundamental para relacionarse con las y los demás).

“Gestionar equipos de trabajo conlleva conocer a cada un/a de sus integrantes”

Por todo lo anterior, para las personas encargadas de dirigir equipos de trabajo el ENEAGRAMA se convierte en un poderosa herramienta, ya que le permite conocer tanto su propia personalidad como la de las personas que le rodean, pudiendo a partir de ello, afrontar con éxito las motivaciones, expectativas, competencias de cada una/o de una forma satisfactoria, por lo que se reducen los conflictos entre compañeras/os y es más fácil hacer frente a los factores que dificultan el trabajo en equipo.

A modo general, el ENEAGRAMA consiste en una herramienta de guía sobre el comportamiento de las personas fundamentada en el autoconocimiento por medio de la descripción de nueve tipos de personalidad distintos pero interconectados. Para ello, es necesario que el o la líder conozca las diferencias y características de cada “eneatipo”, con objeto no solo de prevenir e intervenir en los posibles conflictos que puedan suceder entre las y los miembros del equipo, sino que además, favorece la definición de la hoja de ruta que permite tanto mejorar como desarrollarse profesionalmente a cada una de las personas.

A modo resumido, las principales características de los nueve tipos de personalidad o eneatipos relacionadas con el ámbito laboral son:

  1. Perfeccionista. Son personas muy exigentes tanto consigo mismas como con las y los demás. Se guían por valores como la excelencia y la justicia, lo que marca su comportamiento para bien o para mal (pueden llegar a ser excesivamente críticas/os con todo).
  2. Colaborador/a. Se esfuerzan por satisfacer a todo el mundo, anticipándose a sus necesidades, hasta el punto de afectarles considerablemente entornos en los que no se permite esta situación. Para ellas/os, las relaciones interpersonales son esenciales, por lo que la empatía es un valor fundamental.
  3. Ejecutiva/o. Son personas que tienen como objetivo fundamental conseguir el éxito profesional y respeto de las y los demás. Por ello, no escatiman esfuerzos en su actividad (realizan muchas horas, se cargan de trabajo, etc.). Son personas con alta responsabilidad.
  4. Creativa/o. Se centran en las cuestiones o aspectos innovadores, destacando por su originalidad. Ven las cosas de forma poco convencional, destacando puntos de vista diferentes.
  5. Investigador/a. La actitud racional en todo lo que hacen le caracteriza. Les gusta adquirir nuevos conocimientos no reservando esfuerzos para ello. Al ser personas expertas en una materia, actúan como asesoras del resto de miembros del equipo.
  6. Leal. Personas donde la responsabilidad en lo que hacen y con quién lo hacen es fundamental. Son leales al equipo y se anticipan a los futuros problemas que le puedan afectar. Se centran en el mantenimiento de la dinámica grupal.
  7. Optimista. Personas positivas siempre y cuando encuentren los estímulos que favorecen el trabajo en equipo. Favorecen las relaciones sociales y el buen clima laboral, haciendo todo lo necesario para mantenerlo.
  8. Líder. Sirven de guía para las y los demás. Se encargan de organizar y supervisar el trabajo del resto de personas del equipo. Ejercen su influencia para conseguir su objetivo de dirección y organización.
  9. Mediador/a. Actitud positiva para evitar conflictos y situaciones negativas. Centradas/os en la búsqueda de acuerdos y armonía dentro del equipo de trabajo.

En resumen, comprender el E en la gestión del talento en la empresa se convierte en una herramienta útil para la construcción de equipos de trabajo eficientes, al conocer las características de cada una de las personas que lo conforman, favoreciendo el modo de comunicación entre ellas, lo que se traduce en una reducción considerable del número de conflictos, y por consiguiente, en la generación de un clima laboral y liderazgo positivos, así como en mayor compromiso de las y los trabajadores, entre otro factores.


Internet ha revolucionado la forma de relacionarnos, no solo en nuestra vida personal, sino también en el contexto empresarial. Ya quedaron muy atrás aquellos días en los que para encontrar trabajo y poder optar a un proceso de selección visitábamos de forma física la sede de la empresa para dejar nuestro Curriculum o lo enviábamos por correo postal. Posteriormente, se pasó a inscribirse en portales de empleo (tanto de la empresa como especializados) o enviar nuestra candidatura por mail.

“El Inbound Recruiting es una evolución en el proceso de captación de talento”

Dentro de este contexto, desde empleorecursos.es queremos exponer una evolución más en el proceso de captación de talento por parte de los departamentos de gestión de personas (recursos humanos) conocido como INBOUND RECRUITING, el cual, como muchas otras nuevas prácticas o corrientes en la empresa, proviene de la adaptación de los procesos digitales (como el Big Data, por ejemplo). En esta caso, esta técnica proviene del áreas de Marketing, la cual, pretende llegar a las y los clientes por métodos de “seducción” frente a la venta “invasiva” tradicional. Así, la utilización de esta práctica por parte de la empresa para atraer el talento necesario se relaciona con la idea de potenciar la Marca Empleadora o Empleoyer Branding de la organización, así como el posterior y tan necesario Engagement.

“El Inbound Recruiting se basa en la Marca Empleadora de la Empresa”

A partir de lo anterior, la filosofía de esta nueva forma de reclutar talento se centra en transmitir una imagen de la empresa tal que sean las y los candidatos quienes se dirijan a ella, en vez de ir a buscarles, es decir, por medio del INBOUND RECRUITING se pone a la persona candidata en el centro, por lo que independientemente de que lleve a cabo una búsqueda de empleo activa o pasiva, la idea es atraerle y fidelizarle.

“El papel de la empresa en el INBOUND RECRUITING es activo frente al reactivo del reclutamiento tradicional”

Así descrito parece que no existen muchas diferencias con el reclutamiento tradicional, el cual se fundamenta en publicar una oferta de empleo en el medio con mayor difusión para el público objetivo y esperar recibir candidaturas (“rogando” que entre todas ellas esté el o la profesional adecuado); o en su caso, contactar directamente con las personas candidatas a través de su perfil profesional en las redes sociales. Sin embargo, frente a este papel reactivo, el INBOUND RECRUITING adopta una posición activa, de acercamiento a su candidata/o ideal, en función tanto de los requisitos de su puesto de trabajo, como de su cultura.

Para conseguir atraer a las y los mejores candidatos para la empresa, ésta debe poner en marcha una estrategia de INBOUND RECRUITING centrada en cuatro fases, como son:

  1. El primer paso del proceso es ATRAER a las y los candidatos que realmente tienen el talento necesario para la organización. Para ello, ésta debe mostrar todo lo bueno que tiene, como bien pueden ser su visión y misión; beneficios sociales; planes de incentivos, posibilidades de desarrollo; medidas en favor de la igualdad; facilidades de conciliación laboral; aplicación de modalidades de trabajo frente al presentismo; apuesta por el talento en general (independientemente de la edad); salario emocional; utilización de nuevas formas de gestión; fomento de la marca profesional de las y los empleados; bajos índices de rotación laboral; etc. Para ello, debe utilizar todos los medios disponibles, tales como web corporativa, redes sociales, prensa, etc. Como ejemplo de lo anterior, podemos nombrar una cadena nacional de supermercados donde existe la impresión de ser ideal para trabajar en ella.
  2. Una vez que el talento potencial llega, el siguiente paso es TRANSFORMAR a estas personas en candidatas. Para ello, es fundamental facilitarles las acciones para que se inscriban en las vacantes de empleo, eliminando los tediosos cuestionarios o páginas en las que si no rellenas una casilla no te deja avanzar en el proceso, lo cual, es considerado una pérdida de tiempo, lo que puede repercutir en el abandono del proceso por posibles profesionales idóneos.
  3. Una vez se ha conectado con la persona candidata tras inscribirse en la oferta, el siguiente paso para la empresa es no demorar la respuesta, ACTUAR de forma ágil, porque si la candidatura es la adecuada, ¿Por qué esperar y arriesgarse a que la contrate otra empresa? En resumen, el feedback en el proceso debe ser continuo acerca del estado de su candidatura.
  4. Independientemente del resultado, es necesario como última fase ENAMORAR a la persona candidata durante su actuación en todo el proceso, porque si finalmente es la seleccionada, aumentará su motivación para el nuevo trabajo, así como servirá para introducir la acogida en la organización. En cambio, si es descartada, se convertirá en una promotora de la marca de la empresa, lo que repercutirá en la atracción de otras candidaturas.

En cuanto a las ventajas de utilizar el INBOUND RECRUITING frente al reclutamiento tradicional, podemos indicar la reducción en la utilización por parte de la empresa de portales Webs de empleo (con el consiguiente ahorro económico) al atraer candidaturas a los medios propios de la organización. Además, la proporción de las candidaturas que estén en consonancia con los valores y cultura de la empresa que se reciben será mayor, al ser ellas quienes se dirigen a la empresa. Por ello, el tiempo de contratación se reduce de forma considerable al aumentar el número de candidaturas cualificadas.


Una de los debates más importantes que tienen lugar entre las personas demandantes de empleo, independientemente de su situación laboral (desempleadas u ocupadas), en las redes sociales profesionales en general, como en las personas usuarias de nuestra Web (empleorecursos.es) está relacionado con la discriminación laboral por motivo de la edad. Así, existe un cierto “enfrentamiento” entre generaciones de trabajadoras/es. Por un lado, estaría el grupo de personas que componen las denominadas generaciones millennials y/o Generación Z; mientras que por otro comprendería a las y los seniors (en general).

“Ambos colectivos de profesionales presentan dificultades de acceso el empleo”

Expresiones tales como “a partir de los cuarentaytantos es más difícil que una empresa te contrate” es muy común no solo leerla en las mencionadas redes sociales, sino que son muchas las personas seniors que tienen tan interiorizada esta creencia (con certeza o no) que determina el modo de posicionarse en el mercado laboral como profesional de valor. Por otra parte, las y los profesionales “jóvenes” estiman que por falta de experiencia, se les descarta de forma automática en los procesos de selección.

“La prioridad debe ser el talento, independientemente de la edad”

Sin embargo, desde empleorecursos.es, como profesional de la gestión de personas en la empresa, y siempre teniendo en cuenta la máxima de que en los procesos de selección no hay que decantarse por la mejor candidatura sino por la más adecuada, priorizamos el talento, independientemente de la edad o cualquier otro aspecto de la persona.

“Son muchas las ventajas que tienen ambos colectivos de profesionales para la empresa”

Partiendo de lo anterior, podemos afirmar a modo general, que las y los profesionales pertenecientes a las nuevas generaciones se caracterizan por la frescura y aire fresco que aportan, vitalidad y entusiasmo por las tareas a realizar, así como por la predisposición contante por aprender y mostrar sus capacidades y conocimientos. En cambio, y sin tratar casos concretos, las y los seniors aportan una experiencia considerable (tanto laboral como en la vida), así como una mayor estabilidad.

Más detenidamente, entendemos que son varias las ventajas que reportan a la empresa apostar por el talento de las nuevas generaciones, como son:

  • Nivel de cualificación, tanto a nivel de formación reglada como complementaria (masters, etc.). Además, son personas que aportan un talento acorde con las nuevas tendencias del mercado.
  • Poseen una elevada permeabilidad para adaptarse a los cambios y una constante motivación para aprender, afrontando los retos que se les presentan de forma positiva.
  • Tienden a la contiua valoración, por lo que buscan hacer cosas útiles y novedosas, buscando formas alternativas de realizar su trabajo, renunciando al concepto de presentimo laboral.
  • Es un talento nativo digitalmente, siendo profesionales expertas/os y no solo eso, se adaptan de forma rápida a los avances tecnológicos.
  • Asociado a lo anterior, estas personas presentan propuestas innovadoras y creativas que facilitan la evolución de los puestos de trabajo, al aportar una visión fuera de sesgos de otras empresas (renunciando al “en mi anterior empresa se hacía así”).
  • Además, son más moldeables, al poder aplicar la organización la formación que considere más oportuna para sus beneficios.
  • Menor coste económico para la empresa, ya que los sueldos son más bajos (de ahí que ésta una de las principales cuestionen que decantan la balanza hacia su contratación).

En cuanto a los beneficios que aporta a la empresa contratar talento senior, podemos indicar:

  • Saben trabajar, ya que poseen los conocimientos y modo de hacer que le otorga los años de experiencia laboral (conocen el “oficio”).
  • A partir de lo anterior, ofrecen un servicio de calidad al conocer todos los aspectos relacionados con su puesto de trabajo.
  • Acostumbrados a trabajar bajo presión, con fuertes cargas de trabajo.
  • Conocen el mercado dónde la empresa desarrolla su actividad.
  • Les dan una elevada importancia al trabajo, al constituir uno de los pilares en los que está estructurada su vida.
  • Capacidad para liderar equipos en entornos complejos, desempeñando labores de mentoring de las personas con menos experiencia dentro de la empresa.
  • Mayor productividad, al reducir las distracciones en el puesto de trabajo.
  • Poseen desarrolladas competencias tales como la comunicación, la asertividad o la empatía.

Para finalizar, desde empleorecursos.es queremos indicar que desde nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) siempre hemos abogado por la no discriminación entre las y los profesionales por ningún motivo, de ahí que todas las políticas llevadas a cabo son para las personas y el talento, independientemente de su situación o condición.