Uno de los factores que indican o determinan el estado de salud de la empresa, y no solo su productividad y competitividad, es el nivel de ROTACIÓN LABORAL que ésta posee (independientemente del ciclo económico que se esté viviendo), partiendo de la idea de que la misma no solo es inevitable, sino que cierto porcentaje es adecuado con objeto de atraer nuevo y variado talento a la empresa.

“La rotación laboral tiene consecuencias tanto positivas como negativas”

Desde empleorecursos.es, entendemos la ROTACIÓN LABORAL como el flujo de entradas y salidas de trabajadoras y trabajadores (a modo general, talento) que tienen lugar en la empresa en un momento temporal determinado. Además, desde un punto de vista teórico, se puede afirmar que existen dos tipos de rotación, la voluntaria (cuando las y los colaboradores renuncian a su puesto de trabajo, ya sea porque han solicitado una excedencia voluntaria, son contratadas/os por otra empresa, se jubilan, etc.) e involuntaria, cuando es decisión de la empresa, generalmente por medio de un despido. Ambas, obligan a la organización a poner en marcha mecanismos para la contratación de nuevas/os empleadas/os.

Centrándonos en la rotación voluntaria, es decir, cuando es la persona trabajadora quién decide abandonar la empresa, podemos afirmar a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos) que son múltiples las causas que la motivan, tales como colaboradoras/es existen. De entre ellas, se encuentran:

  • El Clima Laboral. Trabajar en un ambiente con continuos conflictos desgasta, a la vez que genera malestar y pérdida de energías en la persona trabajadora.
  • La Cultura Organizacional. Como sabemos, la cultura de la empresa determina la forma de hacer las cosas, por lo que si ésta no es acorde o está en contra de los valores profesionales de la persona, le llevará a sufrir entre otros aspectos, el denominado Despido Interior.
  • La Política Salarial. Si la empresa posee unos salarios más bajos que los del mercado para la misma ocupación y además, éstos no son compensados con medidas de las que componen el llamado salario emocional, hacen de esta variable un elemento decisivo para la rotación laboral.
  • La ausencia de desarrollo profesional. A modo general, a todas y todos los trabajadores les gusta crecer en su profesión, por lo que se hace necesario que la empresa apueste por ello.
  • Las dificultades de conciliación laboral y personal. Uno de los aspectos más valorados por las y los colaboradores en un puesto de trabajo es la flexibilidad que éste le da para compaginarlo con su vida familiar, facilitando nuevas formas de trabajo frente al presentismo tradicional.
  • Igualdad de oportunidad. Recibir un trato no equitativo en la empresa es una injusticia que afecta de forma considerable al engagement de la persona trabajadora con ella.
  • El liderazgo de las y los supervisores. La ausencia de un liderazgo integrador y conveniente puede dar lugar a la percepción de carecer de rumbo, produciendo situaciones de estrés en las y los colaboradores que pueden derivar en síndromes tales como el Burnout o Boreout.
  • Comunicación. Trabajar donde la información no fluye de manera clara afecta al día a día de trabajo, lo que genera continuo malestar en las y los empleados.
  • La monotonía y ausencia de creatividad en el puesto de trabajo limita a algunas personas, llegando a ser un motor para salir de la empresa.
  • Objetivos poco realistas, ya sean por exceso (imposible alcanzarlos) o por defecto (muy fáciles de conseguir) repercuten en la motivación de las y los colaboradores lo que determina, además, su rendimiento.
  • Puestos de trabajo poco o nada definidos, donde las responsabilidades se desconocen.

A partir de lo anterior, la ROTACIÓN LABORAL, no solo conlleva para la empresa la pérdida de talento, sino que además, tiene lugar consecuencias, tanto positivas como negativas para la organización. Así, entre las negativas es importante destacar el deterioro de la marca empleadora de la empresa (ya que la publicación frecuente de la misma vacante por la empresa es percibida de forma negativa por las y los candidatos); el rendimiento de las y los trabajadores que continúan trabajando puede verse afectado, así como su nivel de implicación; el coste económico y temporal que se produce tanto con el nuevo proceso de selección como con la formación que se ha aportado a la persona que sale de la empresa y la que se dota a la nueva contratada; el servicio que ofrece la empresa se ve afectado debido al constante cambio de personas a la hora de tratar con el cliente; pérdida de conocimiento y saber hacer de la empresa; la integración de los equipos de trabajo se resiente, etc.

En cuanto a los aspectos positivos, destacar que la empresa se nutre de talento externo, el cual, aporta nuevas ideas y maneras de ver las cosas, lo que transmite sabia fresca. Además, la masa salarial de la organización disminuye, ya que los salarios en las nuevas contrataciones suelen ser más bajos (debido a los efectos de la crisis), así como se ahorra el coste que supone determinados beneficios que tenían las y los empleados que han salido gracias a su mayor antigüedad en la empresa. Por último, fundamentalmente en la rotación involuntaria (aquella que es decisión de la empresa) se puede sustituir a profesionales con bajo rendimiento por otros con un mejor desempeño.

Por último, para medir el nivel de ROTACIÓN LABORAL que posee una organización, en empleorecuros.es aconsejamos basarse en el denominado Índice de Rotación de Personal (IRP), el cual, se determina a partir del número de personas empleadas que entran y salen de la empresa en relación con el promedio de trabajadoras/es que conforman la plantilla en un periodo de tiempo concreto, tal y como sigue:

  • A= Nº de personas contratadas en un periodo concreto
  • D= Nº de personas que han abandonado la empresa en un periodo concreto
  • F1= Nº de trabajadoras/es al principio del periodo considerado
  • F2= Nº de trabajadoras/es al final del periodo considerado

Una de las principales consecuencias que tiene el ritmo de trabajo que existe en muchas empresas es la generación de un elevado nivel de ESTRÉS en las y los trabajadores, lo que conlleva consecuencias negativas no solo para éstas/os (en cuanto a efectos para su salud, entendida desde el punto de vista de la prevención de riesgos labores como la ausencia de bienestar físico, mental o emocional), sino también para la organización, al verse disminuido el rendimiento de las y los colaboradores, llegando a producir situaciones que deterioran el clima laboral (conflictos, reuniones poco efectivas, etc.).

“El estrés es perjudicial cuando se presenta de forma intensa durante un periodo prolongado de tiempo”

En empleorecursos.es entendemos el ESTRÉS como la respuesta que da el organismo a las demandas del medio, interno o externo, en relación con los recursos disponibles para hacerles frente. Por ello, el estrés en sí mismo no es negativo, hasta el punto de considerarse necesario para “incitarnos a actuar” (conocido como Eustrés). Sin embargo, un estrés excesivo durante un tiempo prolongado, sí conlleva consecuencias que afectan al rendimiento laboral y salud de la persona (Diestrés).

Más detenidamente, son tres las fases en las que se manifiesta el ESTRÉS LABORAL, como son:

  1. Resistencia: se produce por ejemplo cuando nos demandan una tarea que entendemos como compleja a resolver en un periodo corto de tiempo. El organismo intenta hacer frente a tal situación, por lo que empezamos a sentir síntomas tales como aumento del ritmo cardíaco y presión arterial, respiración acelerada, molestias estomacales, dificultad de concentración, herpes, insomnio, irritabilidad, ansiedad, etc.
  2. Alarma: la prolongación temporal de la situación anterior genera una habituación a los síntomas, con objeto de impedir que el organismo se agote. Ante esta situación, la persona puede optar por hacer frente al estrés que sufre o en caso contrario, evitando las situaciones que se lo generan.
  3. Agotamiento: tiene lugar cuando el organismo, tras verse expuesto el estrés durante un largo periodo de tiempo, no es capaz de hacer frente al mismo, por lo que se generan las patologías típicas, tales como trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, endocrinos, sexuales, dermatológicos, cefaleas, impotencia sexual, bruxismo etc. a nivel físico; dificultades de concentración y toma de decisiones, preocupación excesiva, olvidos, mal humor, consumo de excesivo de fármacos, alcohol o tabaco, mala aceptación de las críticas, etc. a nivel psicológico; y tartamudeo, temblores, pérdida o exceso de apetito, risa nerviosa, etc., a nivel conductual.

A su vez, dentro del entorno de trabajo, son múltiples los factores o condicionantes del ESTRÉS LABORAL que se pueden presentar, siendo los mismos tan variados como trabajadoras/es existen, destacando a modo general elevadas exigencias psicológicas derivadas de las tareas a realizar; ausencia de desarrollo y formación profesional, dificultad para influir en el trabajo a realizar; continuos conflictos, situaciones de Mobbing o acoso laboral, ausencia de un liderazgo adecuado, existencia de un clima laboral conflictivo, falta de una comunicación clara, excesivas situaciones de aburrimiento crónico en el trabajo, aparición del Síndrome de Burnout, dedicarse a una sola tarea, no aplicar una cultura empática, falta de apoyo social y compañerismo, doble jornada laboral (en el trabajo y en casa), situaciones de desigualdad, no poder conciliar la vida personal y familiar, temporalidad y parcialidad en la contratación, etc.

Al igual que las causas que generan ESTRÉS LABORAL, las estrategias a poner en marcha tanto para prevenirlo como tratarlo son múltiples, por lo que desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), proponemos intervenir tanto a nivel de la organización como de la persona trabajadora.

Intervención a nivel de la organización.

Intervención a nivel de la persona trabajadora.

  • Mantener hábitos de vida saludables (alimentación, deporte, apoyo social, no tomar drogas ni alcohol, etc.).
  • Entrenamiento en técnicas asertivas, habilidades sociales, resolución de problemas, autocontrol, etc.
  • Conocer y aplicar técnicas de relajación, etc.

Dentro de las nuevas concepciones que aparecen en la gestión de personas en la empresa (recursos humanos), está adquiriendo cada vez más importancia entre las organizaciones que apuestan por el desarrollo del talento el término conocido como Engagement.

“El origen del Engagement se encuentra en el Marketing”

En empleorecursos.es, entendemos el Engagement en la gestión de personas como el grado de compromiso e implicación que tiene el o la trabajadora con su empresa, sintiéndola como si fuese suya, lo que determina su comportamiento, llegando a estar dispuestas/os a darlo todo para que alcance los objetivos propuestos. A partir de lo anterior, es importante destacar que cuando se genera el Engagement adecuado entre las personas de la empresa con ésta, tiene lugar, además de una relación laboral, una implicación emocional con ella.

“El Engagement se produce cuando el/a trabajador/a no solo se pone la camiseta de la empresa, sino que además, la siente como suya”

A partir de lo anterior, cuando las empresas ponen en marcha acciones que favorecen el Engagement de sus trabajadoras/os, se produce una clara fidelización y retención del talento, disminuyendo el nivel de rotación y absentismo laboral, fundamentalmente debido al alto grado de implicación con su trabajo en particular y con los objetivos de la empresa en general. Sin embargo, para que esta situación de Engagement entre persona trabajadora y empresa se produzca, los intereses, valores y actitudes de ambas deben estar conectados.

“Para que el Engagement tenga lugar, tanto la empresa como el/a trabajador/a deben poner de su parte”

Por ello, se hace necesario que la organización deje de considerar a las personas en la empresa como recursos humanos y apueste por Departamentos de la Felicidad a la vez que ponga todos los condicionantes para generar tanto una Cultura como un Clima Laboral motivador, como el establecimiento de un salario emocional adaptado a cada colaborador/a, una política de comunicación transparente y veraz, formación adaptada a las necesidades presentes y futuras de la persona trabajadora, una cultura del error como medio del cual aprender, apostar por el desarrollo de las y los trabajadores utilizando técnicas tales como la Gaminificación, Kaizen, Agile o LEAN, ofrecer una estabilidad y progreso profesional (mejorando la experiencia de empleada/o y la marca empleadora de la organización) y renunciar al presentismo laboral como modo de medición del trabajo realizado, entre otras.

En cambio, la persona trabajadora también debe comprometerse con la empresa, hasta el punto de no considerar “trabajo” el tiempo que extra que realiza cuando fuera del horario laboral continúa con la actividad (¿quién no ha realizado alguna tarea del trabajo en casa o durante el tiempo libre sin obligación de ello?). Además, desarrolla una conducta asertiva que soluciona los conflictos habituales como modo de crecimiento, fomentando la empatía por medio de un liderazgo positivo llegado el caso, por lo que no caben las personas tóxicas, a la vez que actúa con inteligencia emocional.

Por último, desde empleorecursos.es (a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas) queremos añadir a las anteriores acciones comentadas para generar y potenciar el Engagement, las siguientes:

  • Conexión de la estrategia de la empresa con las necesidades de las y los trabajadores, ya que en la mayoría de los casos, no solo se trabaja por un salario económico, sino que se busca cierto reconocimiento y realización (tanto personal como profesional).
  • Evaluación equitativa del rendimiento de las y los trabajadores, utilizando técnicas como la Evaluación 360º en particular o la Evaluación del Desempeño, en general.
  • Establecer las acciones necesarias para el afrontamiento del error habitual de las y los trabajadores como medio de desarrollo, a la vez que se fomenta la marca profesional de las y los mismos.
  • Evitar situaciones improductivas y desmotivadoras (como reuniones ineficientes), así como aspectos que generen el “etiquetado” de la persona trabajadora en una sola tarea que impida su desarrollo profesional o aburrimiento crónico en el trabajo.
  • Ofrecer un plan de acogida a las y los nuevos colaboradores adaptado a sus necesidades que le facilite su adaptación a la empresa y puesto de trabajo.
  • Aplicar una política salarial equitativa tanto de forma interna en la empresa como en comparación con el mercado de trabajo.
  • Definir protocolos para conocer la opinión de las y los trabajadores sobre su situación y estado en la empresa, con objeto de evitar situaciones de burnout, mobbing, etc.
  • Evitar tareas monótonas en los puestos de trabajo, adaptándolos a la persona que lo ocupa por medio de un análisis de puestos realista, a la vez que se le hace partícipe del citado análisis.
  • Adaptar el espacio físico de trabajo de forma que fomente la motivación.
  • Convocar sesiones informales fuera del horario de trabajo que permitan crear lazos de confianza entre las personas que conforman la organización.

Dentro de la constante evolución de los modelos de gestión empresarial existentes, queremos destacar uno de los que tiene en la actualidad una mayor aplicación en la gestión de personas, como es la Metodología o Sistema LEAN Management, el cual, básicamente consiste en la búsqueda de la mejora constante de la productividad a partir del ajuste de los procesos y el ritmo de trabajo a la demanda de las y los clientes.

El origen del Lean Management se sitúa en la fábrica automovilística Toyota”

El origen del Lean Manufactoring se encuentra en el modo en el que se recuperó de la crisis del petróleo de los años 70 la compañía Toyota gracias al sistema de producción puesto en marcha por Taiichi Ohno, el cual, fue implantado y desarrollado posteriormente por múltiples empresas, al adoptar una filosofía de trabajo basada en la eficacia, eficiencia y flexibilidad para hacer frente a las cambiantes necesidades del entorno de trabajo. Para ello, se hace necesario la participación de todas las personas que conforman la organización mediante la eliminación del sistema de todas aquellas actividades innecesarias que no generan valor para el servicio o producto, a la vez que consumen recursos, y por tanto, suponen un coste para la empresa. Para conocer más sobre esta metodología, invitamos a leer la obra de Lean Thinking de Womack y Jones (1996).

“La eliminación de errores de producción, las personas y clientes son la base de la aplicación del Lean Management”

A partir de lo anterior, desde empleorcursos.es entendemos que el eje principal de esta filosofía de trabajo posee tres vertientes claras. Por un lado, la eliminación de todos los errores que tienen lugar en la cadena de producción o servicio dotándolos de mayor. Por otro, la participación activa de todas las personas que conforman la empresa (de ahí que sea indispensable su formación, competencias, herramientas de gestión de personas como la evaluación 360º o aplicación de la metodología Kaizen, entre otras), y por último, la satisfacción de las y los clientes.

“La Metodología LEAN supone un cambio en los sistemas de producción o servicios asociado una nueva Cultura Empresarial”

A partir de lo anterior, la aplicación de la Metodología LEAN en la gestión de personas (recursos humanos) permite no solo conocer los procedimientos que son “defectuosos” (errores en el reclutamiento del talento realmente necesario, por ejemplo) sino que en el lado opuesto, conocer qué colaboradoras/es están aportando realmente valor a la queda de producción – servicio a partir de su desarrollo profesional.

Para ello, se debe partir de una diagnóstico claro de la situación actual, en cuento a procedimientos y resultados conseguidos, del área de gestión de personas de la organización (los indicadores KPI’s son una herramienta fundamental para ello, ya que se parte de la idea de que si no se mide no se puede saber dónde se está en función del objetivo deseado, así como los procesos de evaluación del desempeño de las y los trabajadores.).

Al eliminar de la cadena de trabajo los errores o acciones innecesarias permite tanto a las y los trabajadores como a la empresa conocer de forma clara el modo de conseguir los objetivos propuestos, por si se definen y conocen por ambas partes, se eliminan los conflictos por las malas interpretaciones, se realiza una comunicación adecuada basada en la conducta asertiva y empática, lo que repercute de manera positiva en el clima laboral de la organización, aumentando la motivación de las y los empleados.

“La Metología LEAN en gestión de personas hace la misma más ágil”

En resumen, con la aplicación de la Metodología LEAN en la gestión de personas se aporta valor por medio de un aumento en la productividad, eficiencia y eficacia de los procesos de recursos humanos puesto en marcha, al basarse en estructuras organizativas flexibles y horizontales (sin jerarquización en la cadena de mando, lo que reduce la burocracia característica de las organizaciones tradicionales). Para ello, es necesario poner en marcha mecanismos ágiles en la gestión, potenciando el trabajo en equipo, la gestión del conocimiento, grupos de trabajo polivalentes, dotando de autonomía a las y los colaboradores (permitiendo desarrollar su marca profesional a la vez que se mejora el Employee Experience y por consiguiente, el Employer Brandig de la empresa, lo que facilita que esta Metodología sea idónea para ponerlas en marcha en Start Up.


Una de las cuestiones que está generando más controversia en la empresa en los últimos meses es la gestión de la protección de los datos personales, la cual, afecta a todos los departamentos o áreas, siendo la de gestión de personas (recursos humanos) una en las que tiene un mayor impacto, al tratar datos tanto de las y los trabajadores, como de personas ajenas a la organización.

“El 25 de mayo de 2018 entró en vigor la aplicación del RGPD”

Desde empleorecursos.es entendemos que con el Reglamento Europeo de Protección de Datos (RGPD) se ha buscado atender la homogeneización de las múltiples normativas existentes sobre la protección de datos (partiendo de la Ley LOPD española) a la vez que se garantiza una mayor seguridad en el tratamiento y uso de los datos personales, por lo que su aplicación en la gestión de personas en la empresa se hace fundamental.

“El RGPD pretende velar por la seguridad de los datos de carácter personal en la actividad empresarial”

Desde un punto de vista práctico, y a modo general, el RGPD establece una serie de aspectos imprescindibles para su gestión dentro de las organizaciones, tales como la necesidad de un consentimiento expreso de la persona (claro y explícito); facilidad para poder ejercer sus derechos de Acceso, Rectificación, Cancelación, Oposición, Supresión y Portabilidad; realizar un registro de todos los datos personales que se manejen por actividad realizada; aplicación del Principio de Responsabilidad Proactiva (donde la empresa debe evaluar los riesgos existentes en el tratamiento de los datos, con especial atención a los considerados sensibles, como los genéticos y biomédicos); regulación de las partes que intervienen en los datos; aparición del/a Delegada/o de Protección de Datos; y el establecimiento de sanciones proporcionales al nivel de facturación de la empresa, entre otros.

“El RGPD añade nuevas medidas respecto a la Ley LOPD española”

A partir de lo anterior, es indudable el impacto que tiene el RGPD en la gestión de las personas en la empresa, tanto en la parte de desarrollo (selección, formación, etc.) como en la relacionada con la administración laboral (nóminas, seguros sociales, etc.), destacando las principales medidas:

  1. Recoger únicamente los datos que sean necesarios para la actividad a desarrollar (asegurándose que sean correctos y actualizados).
  2. Comunicar de forma clara y fácil el tratamiento de los datos, así como el lugar, modo, tiempo y utilidad que se le darán a los datos recogidos.
  3. Transmitir de forma clara el derecho de la persona al acceso, transparencia, rectificación, cancelación, oposición, limitación y portabilidad de sus datos.
  4. Si existiese por cualquier circunstancia un problema con los datos que afecte a su seguridad ante terceras personas, se establece un plazo máximo de 72 horas para que la empresa informe tanto a las personas afectadas como a la Agencia Española de Protección de Datos.

En este sentido, desde empleorecursos.es aconsejamos iniciar el proceso con una auditoría respecto a la forma en la que se lleva a cabo el tratamiento de los datos personales en la empresa, en la que se definan de forma clara las actividades para las que se solicita.

Sin embargo, no queremos dejar pasar la oportunidad de comentar una de las situaciones que se producen con mayor frecuencia en el área de recursos humanos respecto a la gestión de datos de carácter personal, como es la que tiene lugar en los procesos de captación de talento, donde es necesario la inclusión (por el mismo medio en el que se ha accedido a los datos de la persona) de un consentimiento expreso para que la empresa pueda gestionarlos en las acciones a llevar a cabo. El mismo, consiste en una autorización positiva por parte de la persona candidata titular de los datos para que sean utilizados para un fin concreto (de ahí que en muchas empresas devuelvan un mail informando de la gestión de datos personales cuando aplicamos a una vacante de empleo, o nos hagan rellenar un formulario con nuestros datos cuando acudimos a una entrevista de trabajo) habiendo sido previamente informada/o de forma clara y sencilla, a la vez que el o la responsable del tratamiento de estos datos por parte de la empresa acreditará que los recoge conforme a la norma, cumpliendo así a las características de expreso, específico, informado y verificable del consentimiento de utilización de los datos personales.

“Cuando remitimos el CV ante una oferta de empleo la empresa debe informarnos sobre el uso que le dará a nuestros datos y tenemos que dar nuestro consentimiento”

Dentro de este contexto, es importante mencionar el artículo 6.2. y 6.3. del RGPD, el cual, indica de forma expresa que “cuando se pretenda fundar el tratamiento de los datos en el consentimiento del afectado para una pluralidad de finalidades será preciso que conste de manera específica e inequívoca que dicho consentimiento se otorga para todas ellas, así como “no podrá supeditarse la ejecución del contrato a que el afectado consienta el tratamiento de los datos personales para finalidades que no guarden relación con el mantenimiento, desarrollo o control de la relación contractual”.


Es algo cotidiano durante el primer trimestre del año en las empresas que apuestan por las personas poner en marcha los mecanismos que determinen las acciones de formación que se realizarán durante el año en curso, constituyendo el denominado PLAN ANUAL DE FORMACIÓN, el cual, debe ser visto como una inversión frente a la concepción tradicional de determinarlo como un gasto a afrontar.

“La Formación en la empresa hay que tratarla como una inversión y no como un gasto”

A partir de lo anterior, desde empleorecursos.es entendemos que a pesar de la evolución que ha experimentado el sector de la formación en los últimos años (con modalidades y técnicas adaptadas a las continuas demandas de las empresas), todavía hay tanto organizaciones como trabajadoras/es que a partir de múltiples excusas (escasez de tiempo, excesivo coste, tener objetivos muy difíciles de conseguir, etc.) son incapaces de ver la mejora competitiva que supone invertir en el reciclaje y desarrollo de todas las personas que conforman la empresa.

“Existen empresas y personas reacias a la Formación”

Como hemos comentado, invertir en formación supone una serie de beneficios tanto para la empresa como para las y los trabajadores. Así, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión de personas (recursos humanos), entendemos que entre los beneficios más destacados para la organización se encuentran: correcta aplicación de las normas de prevención de riesgos laborales, difusión de nuevos sistemas de trabajo, mejora del Employer Branding de la empresa, fomento de una cultura empática, aumento de la calidad del servicio prestado, establecimiento de un clima laboral motivador, adaptación de los puestos de trabajo a las nuevas tendencias, beneficios fiscales y ayudas (a partir del crédito disponible para formación), entre otros.

“La Formación contribuye a la consecución de los objetivos empresariales”

A su vez, desde el punto de vista de la persona trabajadora, la formación supone una mejora considerable en su competitividad (y por consiguiente, en su marca profesional) al adquirir nuevos conocimientos, aumento de la productividad, potencia motivación laboral junto con su Employee Experience, facilita la creatividad, evita el aburrimiento crónico así como los efectos negativos del presentimo laboral y el despido interior, otorga seguridad laboral, disminuye el número de accidentes, favorece el afrontamiento de errores, resolución de conflictos y la toma de decisiones, entre otras.

“Es indudable el efecto que tiene la Formación en la persona trabajadora”

Llegados a este punto, en empleorecursos.es como un proceso en el que deben ser las y los propios colaboradores quiénes definan sus necesidades de formación en relación con las funciones y tareas que desempeñan partiendo de la idea de empresa como un sistema (a partir de la concepción ya comentada en nuestro post sobre la Entropía empresarial), cuya gestión debe estar respaldada por la dirección de la organización.

“La Formación en la empresa está sometida a continuas reticencias tanto por la organización como por trabajadoras/es”

Sin embargo, a pesar de lo anterior, desde el departamento de gestión de personas como responsable de la definición, puesta en marcha y evaluación del PLAN ANUAL DE FORMACIÓN suele ser común enfrentarse a situaciones que dificultan el proceso, tales como las reticencias de las y los colaboradores por la elevada carga de trabajo que soportan, la justificación constante de la formación a realizar y el coste ante la dirección de la empresa, la adaptación de las acciones a llevar a cabo a la jornada de trabajo y los medios disponibles, etc.

En cuanto al proceso de diseño y elaboración del PLAN DE FORMACIÓN, existen en el mercado múltiples guías que lo determinan. A modo general, desde empleorecursos.es entendemos como aspectos que deben quedar definidos en todo plan los siguientes:

  • Detección de necesidades de formación. Las fuentes serán variadas en función de las circunstancias, como bien puede ser conocer la opinión de las y los trabajadores y de sus superioras/es jerárquicas/os, datos sobre la calidad de los productos/servicios, quejas de las y los clientes, encuestas de clima laboral, etc.
  • Definición de objetivos. Consiste en determinar qué se quiere conseguir con el Plan de Formación.
  • Priorización de necesidades. Dependiendo de la planificación estratégica de la empresa se dará más importancia a unas necesidades más que a otras, así como se definirá el tiempo que se le dedicará y el momento temporal (calendarización).
  • Determinación de las acciones de formación, en cuanto a contenidos y actividades, modalidad de impartición, etc.
  • Temporalización. Ya lo comentábamos anteriormente, dependiendo de la actividad de la empresa (picos de trabajo, etc.) será más conveniente poner en marcha las acciones de formación en un determinado momento que en otro.
  • Recursos necesarios, empezando por el lugar donde se llevarán a cabo las acciones programadas, los materiales, equipos, etc.
  • Proveedoras/es, siempre que no se trate de formación impartida por personal propio de la organización, la selección de la empresa proveedora estará en función de los objetivos perseguidos, y no por variables como el menor coste, por ejemplo.
  • Presupuesto, fundamental presentar a la dirección de la empresa el coste real del Plan de Formación, incluyendo la partida directa como las posibilidades de subvención o financiación.
  • Comunicación, en muchas ocasiones, este aspecto suele obviarse, con la importancia que tiene para la planificación de la actividad de los distintos departamentos, garantizando así que todas las partes participantes lo conocen.
  • Seguimiento y evaluación, es necesario que desde el departamento de gestión de personas se lleve a cabo un seguimiento de la puesta en marcha del proceso, así como una evaluación del mismo, transcurrido un intervalo temporal considerable (3-6 meses) desde la finalización de la acción de formación para determinar si se han corregido las necesidades detectadas que dieron lugar a la misma.

Dentro de las nuevas tendencias de gestión de personas en la empresa de importancia similar a la evolución que supuso pasar del departamento de recursos humanos al de la felicidad es la aplicación de la Metodología Agile, la cual, se basa en una diferenciación clara en el modo de tratar a las y los trabajadores en la organización.

“El Método Agile enfatiza el papel de las personas en la organización”

A modo general, la Metodología Agile proviene del Manifiesto Agile propuesto por un grupo de desarrolladores informáticos que se cuestionaban el modo tradicional de trabajo (algo semejante al origen del Pensamiento Lateral, como ya tratábamos en empleorecursos.es), por lo que instauraron una nueva forma de hacer las cosas, aportando un mayor calidad a la vez que se reducía el tiempo de respuesta, así como el modo de afrontar las dificultades que todo proyecto posee, esto es, crearon una metodología más ágil en busca tanto de la eficacia (conseguir los resultados esperados) como de la eficiencia (conseguir esos resultados con el menor número de recursos).

“Con la Metodología Agile se busca la eficacia y eficiencia en la gestión”

La importancia de esta metodología en la gestión de personas radica en el valor que le da a las mismas al situarlas en el centro de la empresa por encima de los procedimientos de trabajo, favoreciendo la respuesta a los obstáculos que existen en el día a día mediante el establecimiento de una Cultura del Error que permita crecer y no sea coercitiva. Por ello, no extraña que la Metodología Agile tenga en el trabajo en equipo y la motivación de las y los trabajadores uno de sus pilares fundamentales para su desarrollo. Pero no solo se queda ahí, sino que avanza un paso más al priorizar las necesidades de las y los clientes (internos y externos) por lo que se hace necesario la adaptación continua a las demandas y cambios que se producen en el entorno, o como los autores señalan, “anteponen las personas y sus interacciones sobre los procesos y herramientas; el software ante la documentación extensiva; relaciones de colaboración con las y los clientes sobre la negociación de contratos; y por último, responder ante el cambio ante que continuar con el plan establecido”.

“La satisfacción de las y los trabajadores es la mejora continua de la Metodología Agile”

A partir de lo anterior, se hace evidente que las empresas que quieran convertirse en ágiles deben priorizar a las personas frente a cualquier otro elemento (procesos/servicios) incluyendo a las y los clientes, por lo que es necesario buscar la mejora continua como medio de satisfacción por lo que la flexibilidad y adaptación a los cambios y errores se hace fundamental. Por ello, las empresas ágiles tratan a sus trabajadoras/es por medio de una estrategia de comunicación eficaz, ofreciendo medidas que faciliten la igualdad de oportunidades y conciliación laboral y personal, permitiendo el desarrollo y creación de la marca profesional del/a empleada/o, lo que repercute en el Employee Experience de la persona trabajadora y Employer Branding de la organización, entre otros aspectos.

Además, la Metodología Agile se fundamenta en 12 principios que determinan su desarrollo como modelo de gestión, los cuales son:

  1. Conseguir la satisfacción de las necesidades de las y los clientes.
  2. Para el punto anterior, se dan como válidas las aportaciones de mejora o cambios respecto a la forma de proceder.
  3. Los plazos de entrega serán lo más cortos posibles para así potenciar el feedback sobre los procesos puestos en marcha.
  4. Se establecerán indicadores claros y conocidos para medir los resultados que se van obteniendo.
  5. Se fomentará la estabilidad y continuidad de los procesos puestos en marcha, por lo que es necesaria su eficiencia desde el principio.
  6. Se establecerá un liderazgo integrador desde el principio.
  7. El proceso de comunicación es fundamental, por lo que será cara a cara y por medio de reuniones eficaces.
  8. Las personas deben sentirse integradas en el proceso, por lo que el clima laboral y la motivación de las y los trabajadores será primordial.
  9. Es tan importante la calidad como el modo de alcanzarla.
  10. Se reducirá la complejidad de los procesos simplificándolos en tareas simples.
  11. Los equipos tendrán la capacidad de autoorganizarse por sí mismos.
  12. Se buscará la adaptación constante para obtener mejoras en los procesos.

En resumen, a partir de nuestra experiencia en el área de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que por medio de la Metodología Agile se prioriza a las y los trabajadores por encima de los procesos, convirtiéndose en una herramienta eficaz para conseguir los objetivos organizacionales.


Es común, a lo largo de nuestra trayectoria profesional, encontrarnos con conductas o actitudes de compañeras/os (independientemente del nivel jerárquico que ocupen en la empresa) que dan lugar a momentos cuanto menos extraños e ilógicos, que a su vez, dificultan la convivencia en nuestro puesto de trabajo.

“Este Síndrome hace que el o la responsable encomiende a la persona trabajadora una única tarea constantemente”

En empleorecursos.es al igual que comentamos en nuestros anteriores post sobre los síndromes psicológicos en el trabajo, como el de Procusto, Burnout, Mobbing, o Boreout, en el entorno laboral se producen una serie comportamientos “anómalos”, como es el caso del conocido como Síndrome de Ganímides.

“La persona trabajadora ve cortadas sus posibilidades de desarrollo profesional al hacer siempre lo mismo”

A modo general, podemos afirmar que este Síndrome lo sufren las personas que tienen entren sus funciones la coordinación o desarrollo de profesionales a su cargo, manifestándose como la actitud a centrarse únicamente en la “explotación” de la sola cualidad de la persona a su cargo, ignorando el resto de capacidades y competencias profesionales. Esto es, esta/e superior jerárquico distribuye o encarga siempre la misma y única tarea o función a su colaborador.

“Las y los trabajadores afectados presentan elevados sentimientos de frustración ante su trabajo”

El origen de este Síndrome laboral, como los comentados anteriormente, proviene de la mitología griega, ya que Zeus reclutó para el Olimpo al bello y de fuerte apariencia Ganímedes, el cual, encomendó únicamente por su físico a exhibirse ante los demás dioses cuando servía vino, sin tener en cuenta sus otras capacidades.

“El Síndrome se encuentra asociado a la persona responsable por lo que puede presentarse en cualquier empresa y contexto laboral”

Como se puede suponer, esta situación en el contexto laboral hace que la persona trabajadora sea etiquetada por su superior o superiora jerárquica en una única tarea, obviando sus capacidades, lo que conlleva una pérdida en su motivación laboral debido a la ausencia de oportunidades de desarrollo profesional, así como a establecer conductas que le lleven no solo a procrastinar sus tareas, sino que además, ausencia de resiliencia para hacer frente a la situación que está viviendo, al ver deteriorada su marca profesional, produciendo una situación de despido interior.

“Desde el departamento de personas se puede actuar promoviendo procesos de evaluación del desempeño”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, desde empleorecursos.es podemos afirmar que las y los trabajadores que se encuentran ante esta situación, ven afectado seriamente su compromiso con la empresa, llegando incluso a plantarse el cambiar de empleo y solicitar la baja voluntaria renunciando a una posible indemnización, por lo que antes de llegar a esta situación, se hace necesario que la persona trabajadora actúe con inteligencia emocional.

En resumen, el Síndrome de Ganímedes limita el desarrollo profesional de la persona trabajadora a una sola cualidad o competencia en función de los intereses del o la superior jerárquico, siendo evidente que esta cualidad, reporta más beneficios a la empresa que al/a propia/a trabajador/a, por lo que entendemos que la presencia del Síndrome puede presentarse en cualquier organización, ya que está fuertemente relacionado con un liderazgo autoritario y no positivo.

Por último, desde el departamento de gestión de personas se puede intervenir para prevenir este tipo de situaciones por medio de la puesta en marcha de un análisis de puestos de trabajo realista, así como una evaluación del desempeño de la persona trabajadora desde una perspectiva de 360º que posibilite el desarrollo de las habilidades y competencias profesionales, así como la creatividad e instauración de una cultura donde prime la empatía.

1 3 4 5