Existen empresas que por unos u otros motivos son consideradas lugares idóneos para trabajar, dónde a todas las personas nos gustaría hacerlo, convirtiéndose por si mismas en poderosas marcas respecto a la atracción del talento, a partir del desarrollo de su marca empleadora. A su vez, otras empresas que poseen una marca o “reputación” negativa nos generan rechazo, por cuestiones como la excesiva rotación laboral que presentan.

“La imagen de la empresa repercute en su poder para atraer talento”

En empleorecursos.es somos de la opinión de que una elevada rotación laboral, tal y como ya reflexionábamos en nuestra Web, tiene efectos evidentes para la empresa, ya que repercuten en un mal clima laboral, falta de compromiso e inseguridad entre las y los trabajadores, baja productividad, excesivos costes en tiempo y económicos no solo en procesos de captación y selección de talento, sino que también, en los procesos de onboarding y formación que tiene asociados, etc.

“El origen de una imagen negativa de la empresa se encuentra su interior”

Es indudable que la cultura de estas empresas se fundamenta en un miedo y desprecio por lo novedoso, innovador e ideas diferentes, dando prioridad y asentando las bases en las personas que siempre han estado, ignorando por completo las nuevas visiones y la frescura que el talento nuevo aporta a la organización. Es muy común en estas empresas contratar talento experto en una determinada materia para después decirle lo que tiene que hacer y cómo hacerlo, no dejándole participar ni crecer, por lo que como las flores, este talento se acaba marchitando, apagando, y por consiguiente, abandonando la empresa, ya sea de forma voluntaria cuando ve imposible no cambiar la situación, o por medio de un despido, cuando la empresa le tacha de no seguir las indicaciones.

“Es muy difícil eliminar valores negativos asociados a una marca empleadora”

Como indicamos, esta vuelta a la situación de partida al convertirse en cíclica genera un efecto devastador en la marca de la empresa, lo que repercute de manera directa en su poder de captación de talento, sobre todo gracias al auge de las Nuevas Tecnologías y redes sociales profesionales, dónde todo está híper conectado. Pero, ¿Qué puede hacer la empresa para mejorar su reputación? Está claro que seguir haciendo lo mismo si quiere resultados diferentes no es la solución, por lo que continuar invirtiendo en procesos de selección externos cuando el origen del problema se encuentra en el interior es más de lo mismo.

“Todas las empresas deben invertir en su Employer Branding”

Por ello, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), entendemos que la clave está en apostar de forma clara por una estrategia de Employer Branding que repercuta de forma directa en la creación de una imagen y reputación acorde con la visión y valores de la empresa, como muestra el informe Employer Brand Research 2019 de Randstad, donde los aspectos más valorados de una empresa obedecen a cuestiones tales como las posibilidades de conciliación personal y profesional; la seguridad laboral y el ambiente de trabajo.

“Los beneficios del Employer Branding para la empresa son a todos los niveles”

Determinar una marca empleadora de la empresa no solo repercute en cantidad y calidad de talento que es capaz de atraer, sino que además contribuye de manera clara en beneficios económicos, por lo que es necesario establecer indicadores claros (KPI’s) de gestión, así como analizar el ROI de la inversión realizada.

Para ello, es fundamental medir elementos tales como el coste real de contratación (cantidad de recursos que se utilizan para el proceso); tiempo de contratación (días que pasa una determinada vacante sin cubrir, y por consiguiente, no se está produciendo); calidad de la contratación (y cantidad, aumentando las alternativas dónde elegir); fidelización del talento (disminuyendo la tasa de abandonos); y por último, evaluando de forma general todo el proceso.


La incertidumbre generada por la pandemia sanitaria, tanto en las empresas como en las personas trabajadoras, ha obligado a ambas partes actoras del marco laboral a desarrollar una constante capacidad de adaptación, la cual, ha desembocado tanto en “pérdidas” (en forma de reducción de ganancias o coste para las empresas, o despidos para las y los empleados) como en beneficios.

“Hacer frente a la incertidumbre es la nueva normalidad”

Son estos beneficios o aspectos positivos los que deben servir de base para la adaptación y crecimiento dentro de la empresa, dando lugar a nuevas formas de organización laboral, y por consiguiente, un nuevo modo de enfocar la gestión del talento (como sucede cuando pasamos a la gestión de equipos de manera virtual, frente al tradicional presentismo laboral).

En empleorecursos.es somos de la opinión de que estas necesidades de adaptación a un nuevo contexto tienen que ser necesariamente el momento para hacer desaparecer las viejas rutinas que determinan el modo de hacer las cosas en muchas empresas, la oportunidad que siempre se ha comentado para hacer crecer a la organización en su conjunto.

Sin embargo, para que este crecimiento tenga lugar de manera lógica es necesario contar con personas líderes que sean capaces de guiar al equipo y tomen decisiones (porque no hay nada peor en un contexto de incertidumbre que no se decida qué hacer o hacia dónde ir, es decir, dejarse llevar).

“Los nuevos tiempos demandan nuevas habilidades”

Además de este liderazgo, es fundamental sustentar el trabajo en base a la colaboración entre todas las partes del equipo, lo que repercute en la necesidad de confianza entre ellas, tanto de la empresa hacia las y los trabajadores a la hora de darles la libertad necesaria para organizarse en el modo de conseguir sus objetivos; como de éstas/os hacia la empresa y el resto de personas que conforman el equipo de trabajo.

El uso de las Nuevas Tecnologías es básico hoy en día en el mercado laboral, por lo que nuevas formas de organización del trabajo como el Smart Working o el mismo Teletrabajo eliminan las barreras que la distancia genera, universalizando el talento (atrás se quedarán aquellas empresas que descarten candidaturas únicamente por el lugar de residencia que indica la persona en su Curriculum Vitae).

“La gestión de equipos virtuales requiere de la confianza entre las partes”

¿Realmente sabemos cómo gestionar esta variedad de talento de manera remota? Dando por sentado el dominio de las herramientas digitales de colaboración (entre otras las que permiten la gestión de reuniones virtuales), las y los nuevos líderes deben dominar una serie de aspectos como son, entre otros:

  • Definición y asignación de objetivos de realización claros a cada integrante del equipo, así como el seguimiento del proceso que se realizará.
  • Se establecerán plazos cortos de realización.
  • Fortalecer la confianza entre todas las partes, lo que repercutirá de manera directa en la comunicación, el grado de compromiso y el nivel de motivación.
  • Para todo lo anterior, la intervención se centrará en dos niveles, desde la perspectiva de la persona trabajadora, como desde la visión de conjunto o grupo.

Teniendo en cuenta lo anterior, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), podemos afirmar que la gestión del talento en remoto pasa por tres fases diferenciadas, como son:

  1. Inicio. Coincide con el establecimiento del objetivo final a nivel grupal, así como del desglose y reparto de funciones y tareas para conseguirlo, junto con las herramientas de coordinación y gestión. Además, es de utilidad tener en cuenta los obstáculos que se encontrarán en el camino y el modo en que se harán frente. A nivel grupal, la intervención se centrará en el fortalecimiento de las normas internas de gestión, así como en el sentimiento de pertenencia; mientras que a nivel individual se reforzarán las conductas positivas, así como la preparación para la siguiente fase del proceso.
  2. Desarrollo. El objetivo de esta fase es realizar un seguimiento sobre la consecución de los objetivos, interviniendo en caso de existir desvíos. Además, la persona líder trabajará a nivel grupal con objeto de fortalecer la colaboración de cada miembro del equipo ante las tareas complejas que tienen lugar, a la vez que de modo individual analizará el desarrollo con objeto de aportar la ayuda o medios necesarios.
  3. Fin. Una vez alcanzado el objetivo grupal perseguido, es necesario hacer balance del proceso, a modo de dificultades y aprendizajes realizados, así como lo más importante, ofrecer reconocimiento tanto a modo grupal como individual.

Son cada vez más las empresas que se acogen a la regulación de buenas prácticas normativas (compliance), para lo que crean canales internos donde poner denunciar el incumplimiento por parte de las y los trabajadores de las normas y procedimientos de la propia organización, como de las acciones que rigen su actividad de cara al exterior, dando lugar a lo que se conoce como WHISYTLEBLOWING.

“Las empresas deberán establecer canales internos de denuncias de malas prácticas”

A modo general, por WHISYTLEBLOWING se entiende la puesta a disposición de las personas que conforman la empresa de vías o canales de comunicación internos de conductas o hechos poco éticos, irregulares o incluso constitutivos de algún tipo de delito o discriminación, con objeto de salvaguardar los intereses futuros de la empresa (evitando futuras demandas o problemas judiciales), siendo esencial para ello la implicación de las y los colaboradores, por lo que la gestión del talento adopta un papel protagonista en su implantación y desarrollo.

“En España, el plazo para su aplicación es hasta el 21 de diciembre de 2021”

El origen del proceso WHISYTLEBLOWING, whisytle (silbato) y blowing (soplar), es anglosajón, haciendo referencia a cuando las y los policías soplan el silbato para avisar acerca de un hecho delictivo. Sin embargo, y a pesar de que en España no se ha considerado como una práctica muy extendida, a raíz de la publicación de la Directiva (UE) 2019/1937 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 23 de octubre de 2019, se indica la obligación de las empresas de nuestro país de más de 50 trabajadoras/es a poner en marcha este tipo de acciones como muy tarde el 21 de diciembre de 2021.

“Para la participación de las y los trabajadores en el proceso es esencial la labor del área de gestión del talento”

Es indudable la importancia que tiene el área de gestión del talento (recursos humanos) para su aplicación y puesta en marcha, sobre todo para encontrar la complicidad e implicación en el proceso por parte de las y los trabajadores, por lo que acciones que promuevan el engagement siempre será necesarias.

“Ante todo, se debe proteger la identidad de la persona que denuncia o comunica una mala práctica”

Uno de los aspectos que generan más controversia en cuanto a la puesta en marcha de estos canales de comunicación internos y la participación de las y los colaboradores es si realmente se garantiza el anonimato de éstas/os, así como si se aceptaría, llegado el caso, denuncias anónimas. Respecto al anonimato de quién denuncia, sus datos deben protegerse siempre, salvo que una autoridad judicial lo requiera; mientras que son los países en la adaptación de la norma, quienes deben determinar si aceptan o no denuncias anónimas.

Son muchos y variados los tipos de delitos o malas prácticas que se pueden comunicar por estos canales, tales como infracciones a la Seguridad Social o Hacienda; pagos “fuera” de la nómina; discriminación por sexo, edad, etc.; no tener en cuenta las indicaciones respecto a la protección de datos personales; blanqueo de capitales; etc., por lo que los principios en los que se basa el son: el conocimiento previo del proceso por parte de todas las personas que conforman la empresa; la buena fe en su utilización; y por último, su carácter universal, donde todas y todos pueden ser denunciantes o denunciados.

En cuanto a su puesta en marcha, la propia Directiva indica las medidas a poner en marcha, destacando:

  • Los canales de comunicación tendrán varias vías, como son verbal, por escrito, telefónica, etc., pudiéndose establecer otras vías a raíz de la negociación con la representación sindical.
  • Garantizar el secreto de la identidad de la persona que denuncia.
  • Aportar acuse de la denuncia en un plazo máximo de 7 días.
  • Hay que nombrar a una persona responsable del proceso.
  • Responder de manera diligente y ágil todas las denuncias que se presenten.
  • En un plazo máximo de 3 meses a partir de la recepción del acuso de la denuncia por la persona que la realiza, se deberá informar sobre su tramitación.

Uno de los problemas más comunes que sufren las personas en el trabajo es la ansiedad, la cual, la convierte como uno de los riegos psicosociales que producen mayores efectos negativos tanto para quien lo padece, como para las empresas. Sin duda, la actual situación económica que estamos viviendo, tiene efectos directos sobre la salud emocional de las y los trabajadores.

“La ansiedad es la respuesta fisiológica ante las demandas del medio”

En empleorecursos.es, entendemos la ANSIEDAD LABORAL como aquella respuesta fisiológica que se produce con objeto de hacer frente a una amenaza, ya sea para enfrentarnos a ella o para huir de la misma. Sin duda, al ocurrir en el entorno laboral, esta “amenaza” puede tener múltiples orígenes, como las elevadas exigencias continuas del puesto de trabajo, un clima laboral hostil, etc., de ahí que sea considerado como uno de los factores psicosociales de riesgo más importantes.

“Es importante distinguir la ansiedad del estrés”

Dentro de este contexto, es importante diferenciar la ansiedad del estrés. Así, por estrés se entiende la respuesta que se produce en nuestro organismo cuando “interpretamos” como peligrosa una determinada situación, lo que nos ayuda a actuar ante ella; mientras que la ansiedad consiste en la activación fisiológica (no es una emoción ni tampoco un sentimiento) que produce unos síntomas concretos cuya manifestación puede variar entre las personas que la padecen.

La ansiedad se convierte en patológica cuando esta activación o respuesta fisiológica se presenta de manera continua a intensidades altas, independientemente del contexto o estímulo.

“Son un conjunto de factores los que generan la ansiedad laboral”

A partir de nuestra experiencia en el área de gestión del talento, podemos afirmar que son un conjunto de causas o situaciones las que presentándose de manera conjunta y de manera prolongada en el tiempo (junto con aspectos personales y sociales de la persona trabajadora), lo que dan lugar a padecer ANSIEDAD LABORAL, como indefinición de funciones y tareas, ausencia o mala comunicación, horarios excesivamente rígidos, falta de flexibilidad laboral, ausencia de medidas de seguridad y salud, elevada exigencia (externa o interna), mobbing, miedo a cometer errores, nula planificación, clima laboral hostil, temporalidad, precariedad laboral, etc.

“La ansiedad produce en la persona síntomas psicológicos, físicos y sociales”

A modo general, las personas que sufren ANSIEDAD LABORAL presentan síntomas psicológicos (bloqueos, dificultad para tomar decisiones, inseguridad, pérdida de atención y concentración, descuidos, aumento de errores, excesivo perfeccionismo, etc.); físicos (opresión en el pecho, taquicardias, sensación de mareo, desorden alimenticio, problemas digestivos, cansancio, disfunciones del sueño, etc.); y sociales (irritabilidad, aislamiento, miedo a comunicarse, etc.).

“Si padecemos ansiedad debemos buscar la ayuda de un/a profesional”

Cuando somos conscientes que esta situación de ansiedad nos sobrepasa y afecta a nuestra vida personal y laboral, es necesario acudir a un/a profesional. Así, a modo general, el tratamiento de la ansiedad se fundamenta en una intervención a nivel cognitivo (con objeto de intervenir en los pensamientos de evaluación que hacemos de las situaciones que nos llevan a este estado emocional, así como de nuestros recursos para hacerles frente); por medio de técnicas de relajación a aplicar ante estos “episodios” (para disminuir la activación fisiológica, mantener la respiración calmada, etc.); herramientas de afrontamiento conductual (para aprender las habilidades necesarias para hacer frente a esta situación); y por último, intervención farmacológica.

Es claro que todas y todos estamos expuestos a sufrir ansiedad a lo largo de nuestra vida laboral, por lo que es necesario que pongamos en marcha acciones o medidas saludables, como una correcta gestión de nuestro tiempo, dieta equilibrada, ejercicio físico, apoyo social, desconexión laboral, etc.

Por último, es importante comentar que recientemente se está considerado por los Tribunales la ANSIEDAD LABORAL como accidente de trabajo, y no como enfermedad común, por lo que cada vez se está haciendo más visible este problema profesional y personal.


En un mercado laboral tan competitivo como el actual, es esencial para las empresas no solo contar con el mejor talento, sino hacer que las y los colaboradores se sientan integrados y adaptados, con la finalidad de obtener su mayor rendimiento en el tiempo. Para ello, las DINÁMICAS DE GRUPO EN LA EMPRESA se han convertido en una herramienta eficaz para fomentar cualquier cambio dentro del equipo de trabajo.

“Con las dinámicas de grupos se fomenta la integración y crecimiento de la empresa”

En empleorecursos.es, entendemos las DINÁMICAS DE GRUPO EN LA EMPRESA como aquellas herramientas que tienen como finalidad principal cohesionar el funcionamiento del equipo de trabajo para ayudarles a conseguir los objetivos propuestos, ya que se pueden utilizar para diversas y variadas cuestiones, como el aumento de la motivación laboral, mejora del clima laboral, reducción del estrés, etc.

Básicamente, las dinámicas de grupo consisten en situaciones que en un determinado contexto (de empresa, formación y aprendizaje, personal) simulan una situación real para tratar una determinada temática, de ahí su importancia para las y los departamentos de gestión del talento, al utilizarse para procesos de selección, acciones de formación y capacitación, resolución de conflictos, fomento de la creatividad, potenciar el trabajo en equipo, etc.

“La aplicación de dinámicas de grupo debe obedecer a un fin concreto”

A la hora de poner en marcha una DINÁMICA DE GRUPO EN LA EMPRESA es necesario en primer lugar, definir el objetivo que se pretende conseguir (por ejemplo, mejorar la conducta asertiva de las y los colaboradores del área de atención al cliente); posteriormente, analizar las competencias de las personas que van a participar (comunicación verbal y no verbal, etc.); y por último, enlazar el objetivo con la estrategia del área o departamento (reducir el nivel de conflictividad y mejorar la atención al cliente).

Como comentamos, los tipos de dinámicas de grupo son tan variados como las temáticas que se quieran tratar. Así, a modo general, las más conocidas son:

  • Tormenta de ideas (Brainstorming). Consiste en la exposición de ideas por parte de las personas participantes en relación a una temática o cuestión determinada en un espacio corto de tiempo, para después analizarlas de manera grupal.
  • Philips 6/6. Para grupos de tamaño medio-grande, donde las personas se agrupan en 6 y durante 6 minutos buscan soluciones a un determinado problema. Transcurrido este tiempo, se ponen en común las conclusiones de cada grupo, y se busca una consensuada.
  • Estudio de Caso. El objetivo consiste, tras analizar un caso de éxito por parte del equipo, detectar los aspectos claves del mismo, y como poder desarrollarlos e implantarlos en su área de trabajo
  • Juego de Roles (Role Playing). Ante una hipotética situación, las personas participantes desarrollarán “teatralmente” el papel o rol correspondiente, analizando posteriormente en grupo las expresiones, actitudes, lenguaje no verbal, etc. de cada personaje respecto a la situación. 

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, existen múltiples dinámicas de grupo para fomentar el trabajo en equipo, la innovación y creatividad de sus miembros, la integración efectiva de nuevas personas, o simplemente para potenciar y contribuir al sentimiento de equipo (team building). Entre ellas, destacamos las siguientes:

  • Room Scape. Con objeto de encontrar la salida de una habitación cerrada, las personas participantes deben resolver enigmas, pruebas, etc., por lo que el trabajo en equipo es fundamental.
  • Puzzle. Al igual que la anterior, potencia el trabajo en equipo. Durante un periodo de tiempo determinado, varios grupos de personas deben construir un puzzle mediante la coordinación de todas/os.
  • Paintball. Muy útil para fomentar el sentimiento de pertenencia a un equipo donde se “juega” una guerra con pistolas de pintura para conseguir un determinado tesoro.
  • Humor Amarillo. Adaptación del popular programa televisivo de los ’90 con una serie de pruebas (generalmente físicas, como saltar entre “zampohamburguesas” en el agua, etc.) dónde por equipos deben superarlas.
  • Isla Desierta. Las y los participantes deben responder a un cuestionario respecto con quién de sus compañeras/os se irían en tres diferentes situaciones (un viaje, una isla desierta u organizar un evento) remarcando los valores que le llevan a tales elecciones como guía del compañerismo en el grupo.
  • El Rumor. Esencial para trabajar los errores que se producen en el proceso de comunicación. Varias personas salen de la sala y al resto se le lee una historia. Posteriormente, entra una primera persona, y sin el texto, se le describe la historia. Esta persona, debe describirla a la segunda que entra en la sala, y así sucesivamente. 

En resumen, conocer a las personas que forman la organización, así como fomentar lazos profesionales entre ellas contribuye de manera positiva al crecimiento de la empresa.