Una de las premisas para el éxito de toda empresa es contar con personas comprometidas con el proyecto, siendo  los efectos de la rotación laboral o pérdida de talento tanto desde el punto de vista de la empresa en general, como desde recursos humanos en particular, un gran problema, sobre todo si esa persona que decide dejar la organización, tenía una elevada productividad.

“El coste medio de sustituir a una persona se estima que está en el 33% de su salario”

En empleorecursos.es  somos conscientes de la gran variedad de motivos o circunstancias a tener en cuenta por las empresas para evitar que las personas la abandonen. Así, con el presente post queremos hacer una recopilación de las mismas con objeto de poner en práctica acciones o medidas que las eviten, ya que se estima que de media, la salida de una persona de la empresa supone una pérdida del 33% del salario anual de la misma (estudio realizado por la consultora norteamericana Employee Benefits News).

Esta cantidad, claro está, no irá a parar a la persona que deja la empresa, sino que se refiere al coste que supone (tanto en tiempo como dinero) el proceso de captación, selección, acogida y formación de la persona sustituta. Es común que en muchas ocasiones que el motivo del porqué la persona deja la empresa es porque no se le ha aumentado el salario, por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento, quizás habría que tener en cuenta que si se le aumenta como máximo ese porcentaje, la empresa “invertirá” en una persona reconocida y motivada.

“Muchas personas no abandonan su empresa, si no a sus jefas/es”

Otro de los indicadores que determinan que las personas abandonen su empresa está relacionado con la capacidad y estilo de liderazgo. Según el Informe de Retención de Empleados de TINYpulse, el 40% de las y los trabajadores que estiman que sus superioras/es no tienen un alto nivel de desempeño han tenido en los últimos meses una entrevista de trabajo para otra empresa, frente al 10% de quiénes valoran de manera positiva la gestión de sus coordinadoras/es.

Ya comentábamos en empleorecursos.es la importancia que tiene el reconocimiento del trabajo bien hecho, situación que ante su ausencia, fomenta que estas y estos profesionales se planteen cambiar de empresa. Siguiendo con el mencionado estudio de TINYpulse, el 21.5% de las personas que no se sienten reconocidas en su labor profesional, piensan irse de su empresa.

“Es necesario establecer canales que permitan la comunicación de las y los trabajadores”

Una cuestión muchas veces no tenida en cuenta es la necesidad que sienten las y los profesionales de poder dar feedback sobre su situación en la empresa, esto es, que no solo se les escuche, sino que además, se les atienda en sus demandas. Por ello, poner en marcha un plan de comunicación claro es fundamental, así como un programa de Perfomance Management 360 o sesiones de One to One.

No podemos olvidar dentro de este contexto los comienzos de la persona en la empresa, donde las acciones de Onboarding con medidas de que garanticen el Welcome Pack permitirá reducir la incertidumbre de los primeros días, así como tener claro qué se espera de la persona en su puesto de trabajo.

Poner en marcha mecanismos que mejoren la Employeer Experience garantizará la fidelización de las y los trabajadores, conociendo sus necesidades y apostando por su bienestar laboral. Para ello, acompañar en su progreso profesional, ofreciendo oportunidades de desarrollo en un entorno estimulante favorece la integración e identificación con los valores de la organización. Junto a lo anterior, es importante que se acompañe del establecimiento de una cultura de empática y confianza por medio de la colaboración entre todas/os. Muestra de ello son las conclusiones que se extraen del Informe de Aprendizaje de la Fuerza Laboral 2021 de LinkedIn, donde el 93% de las y los empleados permanecerían en una empresa más tiempo si invirtiera en sus carreras

Atender las necesidades de las y los colaboradores conlleva establecer medidas de flexibilidad y conciliación de la vida familiar-laboral, así como el acceso a la posibilidad de teletrabajar permitirá organizar el tiempo personal de otra manera, y más tras la situación emocional provocada a raíz de la pandemia sanitaria.

En resumen, poner a las personas en el centro de la empresa reduce la rotación laboral y las consecuencias negativas que la acompañan.


En toda situación en la que intervienen personas, el proceso de comunicación es esencial para una correcta interacción entre ellas, más si la misma se produce en el contexto de la empresa, donde se busca la consecución de objetivos comunes. Así, el proceso de retroalimentación o feedback es una práctica necesaria para el correcto desempeño de los equipos de trabajo.

“Las y los líderes deben dominar el proceso de comunicación”

En empleorecursos.es queremos destacar la importancia que tiene el feedback en la empresa, entendido como el proceso de dar información a otra persona (compañera/o, o colaborador/a en caso de liderar equipos) acerca del resultado o situación en la que se encuentre una determinada cuestión, ya sea por medio de consejos, comentarios o evaluaciones.

Es tal la importancia que tiene el feedback desde el punto de vista de la gestión del talento que constituye una herramienta esencial para la práctica de acciones de Coaching y Mentoring en la empresa, como proceso deliberado de ayuda para el crecimiento personal y laboral de las y los trabajadores. En concreto, permite comunicar las fortalezas y los puntos de mejora, convirtiéndose en fundamental para el aprendizaje y desarrollo profesional, por es necesario que las y los líderes posean esta competencia.

“El feedback eficaz se centra en tres elementos: situación, conducta e impacto”

Una técnica muy valiosa para poder aportar un feedback constructivo y eficaz ante una determinada conducta de un o una colaboradora consiste en partir de una definición de la situación específica que sucedió (cuándo, dónde y cómo), para posteriormente centrarse en la descripción de los comportamientos observables (y por tanto, medibles) junto con el impacto que dicha acción tuvo en el equipo o entorno.

Sin duda, poner en práctica este método de feedback dependerá si el mismo es positivo o negativo, ya que por regla general, a las personas les cuesta actuar de un modo asertivo ante conductas o acciones negativas. Por ello, el proceso de comunicación es fundamental para poder dar un feedback correcto y en el momento adecuado, ya que aportar un mensaje claro y sincero, respetando a la persona que lo recibe, es la mejor forma de hacerlo, por lo que tendremos que evitar dar rodeos, así como andarnos con medias verdades.

“Se debe corregir en privado y premiar en público”

En cuanto al mejor momento para dar feedback no es otro que cuando se está más relajada/o, como pueden ser los ratos de descanso en el trabajo o antes/después de la jornada laboral. A su vez, evitaremos generalizar y nos centraremos en conductas concretas, actuando siempre con una actitud empática y utilizando para ello un lenguaje respetuoso y positivo. Además, se hará hincapié en las consecuencias que tiene o ha tenido la conducta tanto a nivel objetivo como subjetivo o de sentimientos.

En resumen, el feedback es una herramienta fundamental en el ámbito laboral, ya que incluso es mejor que nos den un mensaje negativo a que ni siquiera nos valoren. Sin embargo, el feedback para que se convierta en una fuente de motivación y aprendizaje en la empresa, es necesario que tenga un matiz constructivo y sea visto como una oportunidad de crecimiento y confianza entre todas las personas que conforman el equipo de trabajo.


En un entorno laboral tan complicado y competitivo como el actual, desde el punto de vista de la gestión del talento es necesario poner en marcha medidas y acciones que permitan la fidelización del mismo, y por consiguiente, la reducción de la rotación laboral. Dentro de este contexto, y dejando de lado variables como la compensación económica y las que conforman el salario emocional (conciliación laboral, flexibilidad, etc.) uno de los grandes males que afectan a las empresas es la falta de RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO bien hecho.

“Reconocer las aportaciones de las y los trabajadores es una fuente de motivación”

En empleorecursos.es somos conscientes del poder motivador que tiene el reconocimiento para las personas, lo que aumenta su satisfacción e integración con la empresa, de ahí, que debe ser una práctica prioritaria tanto para el área de recursos humanos como para cualquier líder o responsable que cuente con personas a su cargo.

Contar en la empresa con una cultura de reconocimiento de las aportaciones y trabajos bien hecho de las y los colaboradores repercute de forma directa en el bienestar de estos en la empresa, lo que afecta de manera positiva a su nivel de compromiso y en la consecución de objetivos, y por tanto, rendimiento. Sin embargo, este reconocimiento para ser efectivo debe cumplir una serie de requisitos, es decir, solo si es sincero, personal, en el momento adecuado, claro y en su justa medida tendrá los efectos esperados.

“El reconocimiento del trabajo repercute de manera directa en el nivel compromiso de las y los trabajadores”

Para entender la importancia que tiene reconocer el trabajo bien hecho en el compromiso de las y los trabajadores, es importante destacar las tres dimensiones de éste último, como son, cabeza, en relación a qué piensan las y los colaboradores sobre la empresa; corazón, cómo se sienten; y por último, las manos, en cuanto a la forma en que lo que piensan y sienten se  manifiesta, la conducta observable.

El reconocimiento por el trabajo realizado puede ser tanto individual como grupal, así como de manera privada como pública, pero si esta relación entre el nivel de motivación y el compromiso de las y los trabajadores con las dosis correcta de reconocimiento es tan crucial para el cumplimiento de los objetivos empresariales, analizar o medir el retorno de inversión (ROI) de las acciones que generan reconocimiento deben ir más allá de la típica encuesta de satisfacción.

“La medición del nivel de compromiso de las y los trabajadores debe abarcar todos los aspectos de la empresa”

Esto es, contar con una encuesta de satisfacción en la que se midan entre otros aspectos el nivel de confianza de la persona en la empresa y sus dirigentes, cómo encajan en ella, el proceso de comunicación o el sentimiento de pertenencia es un paso importante pero desde nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, no debe quedarse ahí, sino que se partirá de una visión global incluyendo aspectos tales como la satisfacción de las  los clientes, nivel de rotación laboral, tiempo de permanencia de las y los trabajadores en la empresa, nivel de desempeño o la rentabilidad de su trabajo.

En resumen, no reconocer la labor de las y los colaboradores es una de las principales fuentes de problemas en la empresa, ya que por un lado, potencia la frustración de éstas/os, disminuye su productividad, llegando incluso a generar conflictos en los equipos de trabajo o en su caso, la pérdida de talento de las organizaciones.


Son varios los síndromes que se pueden manifestar en el entorno laboral que pueden dar al traste con la dinámica y afectar al rendimiento de los equipos de trabajo, desde el síndrome del impostor hasta el de burnout, pasando por Procusto o el de Peter, ya comentamos en nuestra Web. Sin embargo, queremos reflexionar sobre un síndrome que afecta de manera directa a los equipos de trabajo, como es el SÍNDROME DE HAMLET.

“Las personas que sufren el Síndrome de Hamlet tienen dificultad para tomar decisiones”

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre un síndrome laboral que afecta a aquellas/os profesionales que tienen que por lo general se encuentran gestionado equipos y deben tomar decisiones, ya que las personas que sufren el SÍNDROME DE HAMLET, al igual que en la obra Shakespeare, son personas que viven en una continua duda, lo que les dificulta a la hora de tomar decisiones importantes, y sobre todo, ágiles.

“Estas personas realizan análisis exhaustivos antes de tomar una decisión”

Esto es, estas personas, a modo general, poseen una elevada capacidad de análisis previo de las situaciones que se les presentan pero no son capaces de tomar una decisión acorde al mismo en el tiempo requerido, lo que repercute si es algo crítico, en agravar los problemas. Estas personas, eternizan la respuesta a cuestiones debido a análisis exhaustivos y extensos que dilatan sobre manera, las decisiones sobre las acciones a desarrollar.

El motivo de demorar las decisiones y realizar excesivos análisis no es otro que el miedo a decidir, por lo que demandan continua información sobre la situación, lo que repercute en las “vueltas” que les dan a todas la cuestiones, por el temor a las consecuencias que pueda tener si se equivocan.

“Estas personas eternizan los problemas y generan malestar en el equipo de trabajo”

Como se puede deducir, contar con una persona que sufre el SÍNDROME DE HAMLET en la empresa conlleva un malestar general de las personas que dependan de ella por pérdidas de oportunidades y tiempo, mensajes continuos de duda sobre cualquier tema, demora a la hora de actuar, etc., lo que provoca desidia y en muchos casos cambio de trabajo si es nuestra/o superior quién actúa como Hamlet (las personas no abandonan la empresa, sino a su malas/os jefas/es).

¿Cómo podemos saber si estamos expuestas/os a una persona con SÍNDROME DE HAMLET? Son varias las conductas que nos pueden ayudar a descífralo, como por ejemplo:

  • La persona no lidera, lo que favorece que el equipo se disemine y cada miembro actúe como crea conveniente, no le siguen.
  • Actúa siempre de forma reactiva, no prevé las situaciones, no se anticipa.
  • Igual que Hamlet, estas personas no se fían de nadie, por lo que en ocasiones, suelen “castigar” a las y los buenos colaboradores por miedo a que le hagan sombra.
  • Es una persona experta de los “pros” y “contras” de cada situación que se presenta. Demora la respuesta por análisis constantes, aburre a todas y todos los colaboradores.
  • No tienen prisa, las reuniones se eternizan ya que cada aspecto se analiza y vuelve analizar con excesivo detalle.
  • Fácilmente influenciables, carecen de seguridad en sí mismas/os, por ello desconfían de todas las personas que les rodean.

En resumen, a la larga, estas personas son apartadas de los puestos de responsabilidad, ya que a pesar de contar con las competencias adecuadas para el estudio de situaciones conflictivas, carecen de la habilidad de toma de decisiones, propiciadas por su baja autoestima.


Una de las competencias más importantes en toda empresa, en cuanto a habilidades, actitudes y aptitudes requeridas para el mejor desempeño del puesto de trabajo, es la capacidad de trabajo en equipo, ya que la coordinación entre las y los trabajadores resulta esencial para conseguir los objetivos propuestos, pero ¿Las personas que conforman la empresa son un equipo? ¿En qué se diferencian los equipos de trabajo de un mero grupo?, o en tu empresa, ¿Sois un equipo o un grupo?

 “El trabajo en equipo es esencial para conseguir los objetivos de la empresa”

En empleorecursos.es creemos en el poder del trabajo en equipo, gracias a las interacciones de cada integrante para conseguir un objetivo común, por medio de la suma de tareas individuales y no siempre idénticas. Por ello, contar con equipos de trabajo es el camino para conseguir las metas organizacionales.

Sin embargo, conseguir que las personas que conforman la empresa o un área en concreto se conviertan y actúen como un equipo es una cuestión básica para el departamento en cuestión o gestión del talento, ya que en muchas ocasiones, lo que se constituyen son grupos de trabajo.

La diferencia entre ambos conceptos en amplia e importante, ya que las dinámicas internas que se establecen en cada uno de ellos son muy distintas, y por tanto, influyen de forma directa en los resultados finalmente conseguidos.

“En la empresa coexisten grupos y equipos de trabajo”

De forma general, un GRUPO DE TRABAJO consiste en la unión de personas (dos o más) que interactúan entre sí, son interdependientes, tienen características comunes y buscan un objetivo compartido; mientras que en un EQUIPO DE TRABAJO las y los trabajadores se organizan para conseguir un objetivo común por medio de una estrategia y aportaciones interdepedientes de cada miembro, gracias a sus habilidades complementarias y a una responsabilidad compartida.

A partir de las definiciones anteriores se observa de manera clara la importancia que tiene para toda empresa contar con equipos de trabajo en sus unidades, y no meros grupos. Profundizando en las diferencias a distintos niveles, podemos afirmar:

OBJETIVOS

EQUIPOS

  • Tienen objetivos definidos y compartidos por todas/os. Buscan su consecución de manera conjunta.

GRUPOS

  • Los objetivos no están definidos, por lo se actúa de forma individual.

RELACIONES

EQUIPOS

  • La suma de esfuerzos conjunta es la clave del éxito. Las relaciones son de complemento e interdependencia.

GRUPOS

  • Trabajo individual en busca de los propios intereses.

DESEMPEÑO

EQUIPOS

  • El todo es mayor que la suma de las partes, es decir, la coordinación y el trabajo colectivo.

GRUPOS

  • Al buscar cada miembro sus propios intereses, se actúa de forma individual, lo que da lugar a conflictos y falta de confianza.

GESTIÓN DE CONFLICTOS

EQUIPOS

  • Oportunidad de crecer. Se respeta la opinión de todas las partes. Se busca una solución constructiva.

GRUPOS

  • Al actuar de forma individual se generan “roces” entre los miembros y se produce “mal ambiente”.

CONFIANZA

EQUIPOS

  • La base del ambiente de trabajo. Dónde no llega una persona lo hace otra.

GRUPOS

  • No hay.  En ocasiones existe rivalidad.

ACTITUD

EQUIPOS

  • Proactiva, con objeto de seguir avanzando. No esperan instrucciones. Se anticipan.

GRUPOS

  • Pasiva. Esperan instrucciones. No aportan más de lo que se les dice.

PERTENENCIA

EQUIPOS

  • Elevado sentimiento de pertenencia. Todos los miembros se sienten aceptados y respetados.

GRUPOS

  • Se centran en su propio interés y suelen competir con el resto de personas.

LIDERAZGO

EQUIPOS

  • Un o una líder clara y definida. Favorece la participación de todas/os en la toma de decisiones.

GRUPOS

  • No hay líder claro. Las decisiones se toman por otra persona.

ÉXITO 

EQUIPOS

  • Compartido por todas/os. Se aprenden de las sinergias generadas para continuar creciendo.

GRUPOS

  • Solo “gana” la persona o personas concretas. No se transfiere el conocimiento.

A partir de lo anterior, las diferencias entre Equipos y Grupos de trabajo son evidentes. Actualmente en tu puesto de trabajo, ¿Formas partes de un Equipo o un Grupo?


El objetivo de todo proceso de captación y selección de talento puesto en marcha en la empresa es contar con el o la profesional que mejor se adapte a las características tanto del puesto de trabajo a cubrir como del ambiente y cultura de la organización. Para ello, las empresas utilizan todo tipo de herramientas y técnicas (entrevistas, pruebas psicotécnicas o de conocimientos, etc.), destacando entre ellas la conocida como MÉTODO GRÖNHOLM.

“El Método Grönholm se desarrollado por medio de dinámicas grupales”

Esta estrategia de selección, conocida por una famosa película española (y obra de teatro) que lleva su nombre, pretende saber quién es la mejor persona candidata que interviene en el proceso a partir de una serie de pruebas situacionales o de roles, donde por norma general, deben conseguir un objetivo grupal común.

Lo que diferencia al MÉTODO GRÖNHOLM de los tradicionales procesos de selección consiste en el carácter grupal y las intervenciones de cada una de las personas aspirantes al puesto de trabajo, las cuales, deben desempeñar y defender un rol específico con objeto de superar una serie de pruebas que les permitan conseguir un objetivo común final.

“Se debe generar un ambiente de competitividad entre las personas participantes”

Las pruebas que deben afrontar estarán en función de las competencias y habilidades que se pretendan evaluar, y por consiguiente, con las características del puesto de trabajo a cubrir, estando por lo general cargadas de alto contenido emocional, siendo éste el matiz diferenciador del proceso, al ser las y los candidatos quienes se autodescarten conforme el proceso avanza (solo puede quedar una persona, por lo que la competitividad está presente de manera constante).

La tipología de las pruebas puede variar, desde encontrar a un o una traidora, hasta salvar a alguien en un determinado contexto, por lo que se evaluarán competencias tales como la empatía, capacidad de comprensión, comunicación, gestión de conflictos, liderazgo, etc.

A partir de estas competencias, se deduce que la aplicación del MÉTODO GRÖNHOLM como estrategia de selección se utiliza fundamentalmente para puestos de trabajo de alta responsabilidad donde el estilo de dirección, el compromiso, la toma de decisiones y la comunicación son esenciales.

Una vez seleccionadas las personas que participarán, se les explicará de manera grupal en una habitación cerrada y con cámara oculta (para evaluar sus comportamientos) el objetivo común que tienen que abordar. Como hemos indicado, la atmósfera de competitividad está presente constantemente, por lo que las personas responsables del proceso deberán explicar bien cada etapa del mismo, así como “concienciar” a las y los candidatos para gestionar el estrés ante las diferentes situaciones a las que se deberán hacer frente.

Las ventajas de la utilización de esta estrategia de selección del talento son varias, destacando:

  • Las pruebas a las que deben hacer frente serán muy similares a las situaciones reales que se encuentren en el puesto de trabajo a cubrir, por lo que es un medio eficaz para conocer su comportamiento futuro y el nivel de competencias requerido.
  • Evalúa las aptitudes de las y los candidatos, no solo se centra en su nivel de conocimientos.
  • Al tener que afrontar situaciones de elevada tensión, es muy adecuada para puestos de trabajo de elevada responsabilidad.

Sin embargo, el MÉTODO GRÖNHOLM posee una serie de inconvenientes, como son:

  • Elevado coste, ya que para su correcta aplicación es necesario tiempo.
  • Superar el nivel de estrés y tensión que producen las pruebas en las personas candidatas no solo puede llegar a que no sean capaces de mostrar todas sus capacidades, sino puede llegar a ser inadecuado desde el punto de vista ético.
  • La tensión y el conflicto entre las personas participantes pueden conllevar a situaciones complicadas entre ellas.

En resumen, la utilización del MÉTODO GRÖNHOLM como estrategia de selección del talento es adecuada para puestos de trabajo elevados y con alta responsabilidad dentro de la organización, requiriendo una alta estructuración y control del proceso para evitar situaciones de excesivo conflicto.


Una de las princípiales herramientas que se utilizan en el proceso de gestión del talento para la “selección” de candidaturas (que no la única) es la entrevista, en la que se intenta evaluar la adecuación de la persona candidata al nivel de competencias exigido en el puesto de trabajo o vacante a cubrir.

“La entrevista de trabajo no debe ser una mera revisión del CV de la persona candidata”

En empleorecursos.es, ya reflexionábamos acerca de las fases del proceso de selección y la entrevista por competencias, sin embargo, existen profesionales que utilizan esta herramienta como una mera verificación de los aspectos reflejado en el curriculum por la persona candidata, en vez de centrarse en la posible adecuación de ésta con la vacante a cubrir, y en lo que puede aportar a la empresa en el futuro.

A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento, entendemos la entrevista de selección como una técnica con un doble objetivo, por un lado, mostrar a la persona candidata las “bondades” de la empresa y la vacante, y por otro, conocer los intereses, valores, etc. que tiene esta persona respecto a su posición profesional, es decir, tanto la empresa como el o la trabajadora, tienen un rol similar (no podemos olvidar que la persona candidata también “elige” a la empresa en la que trabajar).

“Las personas candidatas también evalúan a la empresa en el proceso de selección”

Dentro de este contexto, aparece la Metodología STAR, basada en la evaluación del nivel de competencias que posee la persona candidata, las cuales, están estrechamente ligadas a las funciones y tareas del puesto de trabajo a cubrir, y por consiguiente, con el futuro nivel de desempeño de la persona seleccionada.

El objetivo de la aplicación de la Metodología STAR en la entrevista de selección es plantear cuestiones a la persona candidata en función de la Situación (contexto en el que se manifestó la conducta a evaluar); Tarea (qué se hizo y qué rol se desempeñó); Acciones (qué se hizo, cómo se actuó); y Resultados (en forma de logros conseguidos con la actuación de la persona candidata) que prevean el nivel necesario de desempeño futuro en las competencias asociadas al puesto de trabajo que se desea cubrir.

Así, desde nuestra experiencia laboral, por ejemplo, pueden ser útiles cuestiones tales:

1. Competencia a evaluar: Capacidad de adaptación

  • Cuestión: Háblame de una situación en la que tuviste que hacer algo totalmente diferente a lo que sueles hacer profesionalmente, ¿Cómo reaccionaste? ¿Cómo te sentiste? ¿Cómo lo solucionaste? ¿Qué aprendiste?

2. Competencia a evaluar: Trabajo en equipo

  • Cuestión: Comenta una situación en la que tuviste que coordinarte con varias personas para hacer tu trabajo y cómo os organizasteis.

 3. Competencia a evaluar: Liderazgo

  • Cuestión: Explica una situación en la que hayas tenido que tomar las “riendas” para poder conseguir los objetivos propuestos.

En cuanto a las ventajas que aporta la aplicación de la Metodología STAR en los procesos de selección de talento, podemos destacar:

  • Mayor eficacia en los procesos de selección.
  • Facilita el proceso de Onboarding.
  • Mejora en la adaptación de la persona candidata a la cultura y clima laboral de la empresa.
  • Disminuye la rotación laboral.
  • Uniforma el proceso de selección de talento.
  • “Evalúa” mejor las competencias reales de las personas.
  • Elimina prejuicios asociados al proceso.
  • Permite predecir con mayor exactitud el desempeño futuro de la persona candidata.

En resumen, la aplicación de la Metodología STAR aplicada por personas expertas en el proceso de captación y selección de talento, se convierte en una herramienta eficaz para favorecer el éxito del mismo.


Son muchas las horas que pasamos en el entorno laboral y nuestro puesto de trabajo, en las cuales, como norma general, siempre debemos relacionarnos con compañeras/os, independientemente de la modalidad de trabajo elegida, es decir, presencial o teletrabajo. Así, es normal que en nuestra vida laboral nos encontremos con personas conflictivas.

“La conducta de las personas conflictivas afectan a desempeño del equipo”

En empleorecursos.es entendemos como fundamental la existencia de un clima laboral óptimo para que las y los trabajadores puedan desarrollar todo potencial en la empresa, sin embargo, la existencia de personas conflictivas, también denominadas tóxicas, no solo enturbian este clima laboral, sino que pueden llegar a tener consecuencias muy negativas para la organización, como por ejemplo, hacer que empleadas/os competentes se desmotiven o incluso lleguen a abandonar la empresa.

“Muchas personas abandonan sus puestos de trabajo por no soportar a un/a compañero/a”

¿Qué hace que una persona del equipo de trabajo conflictiva? A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) estas personas se caracterizan por varias conductas, como no compartir información con el equipo, rechazan o minusvaloran la opiniones de las y los demás, quieren lo que otra/o tiene (cargo, funciones, reconocimiento), siempre se están quejando y destacando los aspectos negativos de todo, critican a sus compañeras/os, manipulan en función de sus intereses, etc.

Una vez detectada la persona conflictiva, que genera mal ambiente y problemas en el equipo de trabajo, es necesario actuar en dos direcciones, tanto con la propia persona tóxica, como con el resto de miembros del equipo, con objeto de evitar que la situación empeore aún más y termine por afectar a la productividad, ya que es muy común que las personas que “sufren” este tipo de conductas experimentan un gran malestar emocional, traducido en forma de desidia, desgana, desmotivación, estrés, etc.

“Es necesario ante estas situaciones actuar de manera rápida”

Por ello, se debe atender cuanto antes en el foco del conflicto, esto es, no ignorar ni dejar pasar la situación, porque día que pase sin una solución, será peor. Dentro de este contexto, se hace necesario realizar sesiones One to One con cada miembro del equipo, para conocer su opinión y detectar sus emociones.

Una vez diagnosticada la situación, se actuará de forma asertiva, positiva y sin entrar en juicios personales con la persona tóxica con objeto de que modifique su conducta, definiendo de forma clara cuál es su cometido en la empresa en general, y en el equipo en particular, para así poner “coto” y evitar que se extralimite en sus funciones.

Desarrollar una actitud empática con estas personas permitirá ganarnos su confianza, por lo que habrá que escuchar de manera activa sus sentimientos para tratar de entender su punto de vista, pero dejándoles claro qué límites se pueden o no traspasar y las consecuencias de su incumplimiento.

“¿Interesa mantener a esta persona empresa a costa del resto de miembros del equipo?»

En este contexto, el dilema surge cuando esta persona tóxica tiene buen desempeño, pero a la vez, dificulta el trabajo en equipo e impide el desarrollo correcto del resto de personas. Así, lo ideal ante esta situación, es actuar a corto plazo, no dejar pasar el tiempo, y si el problema no se resuelve, valorar si realmente merece la pena apostar por una persona y “perder” al resto del equipo.

En resumen, contar con una persona tóxica en la empresa se convierte en una constante fuente de conflictos (no es algo puntual que sucede una vez, eso se entiende como algo “normal”), por lo que para poder hacerle frente es necesario afrontar el problema y mantener una comunicación directa y frecuente con las personas afectadas.


Son muchas las empresas que tienen como lema o “frase hecha” que las personas son el centro de su organización, o el activo más importante. Sin embargo, en el día a día de trabajo, no suelen ponerlo en práctica, al estar más centradas en sus clientes externos como principal camino para conseguir sus objetivos.

“El compromiso de las y los trabajadores está relacionado con su nivel de motivación”

En empleorecursos.es somos de la opinión que la estrategia de centrarse en el cliente es buena siempre y cuando venga acompañada de una gestión del talento en la que se dé el reconocimiento y protagonismo a las y los trabajadores. Dentro de este contexto, junto a las acciones de marketing para posicionar la marca de la empresa en el mercado, es donde se hace necesario desarrollar herramientas de ENDOMARKETING o marketing interno.

Es fundamental contar con el compromiso de las y los trabajadores, el cual, tiene una relación directa con su nivel de motivación. Esta situación se obtiene cuando las personas y el equipo de trabajo hacen suyos los objetivos de la empresa, por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento, el ENDOMARKETING se convierte en una herramienta fundamental, al permitir “vender” y posicionar la empresa (con sus objetivos, estrategias, planes, etc.) a las personas que la conforman.

“El marketing interno potencia la comunicación en la empresa”

Básicamente, el ENDOMARKETING contribuye a generar una cultura de comunicación e igualdad en la empresa, a la vez que permite el manejo correcto de la información, sobre todo en tiempos cargados de tanta incertidumbre. Además, fortalece el sentimiento de pertenencia al compartir objetivos, lo que repercute de manera directa en la imagen que las y los trabajadores tienen de la organización, y por tanto, en la transmisión y aceptación de sus valores.

Pero las acciones de marketing interno no solo se centran en una única dirección, esto es, de la empresa o área de gestión del talento a las personas, sino que también es un medio para recibir el feedback de las y los trabajadores sobre las acciones puestas en marcha, y como no, permitirá calibrar el clima laboral de la organización.

“El endomarketing facilita la fidelización y atracción del talento”

Poner en marcha una estrategia ENDOMARKETING permite a la empresa, no solo aumentar el mencionado compromiso de las personas que trabajan en ella, sino que además, repercute de manera directa en la proyección que éstas hacen de la misma al exterior, ya sea ante posibles clientes o para la atracción de talento (facilitando los procesos de recruiting).

Para poner en marcha esta estrategia, se debe partir de un análisis exhaustivo de la situación de la organización considerando tanto aspectos tangibles (número de trabajadoras/es, medios disponibles, tecnológicos o no, etc.) como las demandas o necesidades de las y los trabajadores. Posteriormente, una vez puesto en marcha el plan, se determinará su seguimiento y evaluación para introducir las mejoras oportunas.

Pero, ¿Qué herramientas o medios utilizar en nuestro programa de marketing interno? A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), son varios los medios que se pueden utilizar siempre en consonancia con las posibilidades de la empresa y las necesidades detectadas. Entre ellos, destacamos:

  • Newsletter: enviar información periódica sobre las cuestiones más relevantes que suceden en la empresa permite eliminar rumores y “democratiza” el conocimiento, al llegar a todas y todos de la misma forma.
  • Intranet: medio eficaz para fomentar el compromiso y sentimiento de pertenencia, al tratar temas relevantes para la dinámica de grupo que normalmente no tienen cabida en otros formatos.
  • Redes sociales corporativas: transmitir el mismo mensaje y valores en las redes sociales de la empresa, las cuales suelen ser seguidas por las y los trabajadores, permitirá homogeneizar el mensaje.

En resumen, poner en marcha campañas de permite difundir los valores y cultura de la empresa, lo que repercutirá de manera directa en el nivel de compromiso de las y los trabajadores.


Existe en el mercado laboral una serie de empleos que en sí mismos, debido a su carácter inútil e infructuosos, son considerados como BULLSHIT JOBS, esto es, trabajos no necesarios pero que son realizados cada día en muchas empresas, hasta el punto de que carecen de sentido hasta para las personas que lo desempeñan.

“Existen puestos de trabajo innecesarios en las empresas”

En empleorecursos.es, nos hacemos eco de las aportaciones del antropólogo David Graeber, y fundamentalmente en su conocida obra Bullshit Jobs (en su traducción literal sería “trabajos de caca”). Sin embargo, es importante distinguir estos trabajos de aquellos mal pagados, precarios, parciales, con malos horarios, conocidos vulgarmente como “trabajos de mierda”.

En efecto, como indicamos, los BULLSHIT JOBS son aquellos empleos innecesarios que existen en muchas organizaciones pero no por ello en ocasiones carecen de una buena remuneración económica (lo que desde el punto de vista de la gestión del talento y factor motivacional, hay que tener en cuenta, sobre todo si se comparan con los trabajos que realmente tienen una importancia imprescindible para el día a día de la organización), aunque puede ocurrir que un bullshit job sea a su vez un “trabajo de mierda”.

Los continuos cambios sociales y tecnológicos han afectado de manera clara a los diferentes puestos de trabajo, hasta el punto de que Graeber divide los BULLSHIT JOBS en cinco tipos:

1. Lacayas/os.

La misión de estos trabajos es hacer que otras personas se sientan importantes.

2. Matonas/es.

Ocupaciones enormemente agresivas, siendo este su único sentido.

3. Especialistas en cinta adhesiva.

Su finalidad es única y exclusivamente resolver problemas que no deberían ocurrir. Solo está ahí por “si acaso”.

4. Rellenadoras/es de formularios.

Existen para aparentar que se está haciendo algo cuando realmente no es así. No actúan.

5. Maestras/os de tareas.

En este caso, pueden ser de dos tipos. Puestos de trabajo cuya finalidad es asignar tareas para que otras/os las hagan y el rol de supervisor/a de otras/os o dedicados a la creación de más bullshit jobs.

Como comentábamos, es indudable el efecto que tienen estos tipos de trabajo en el mercado laboral en general, y en las empresas en particular. Además, si lo analizamos desde el punto de vista de la persona trabajadora, y en palabras del propio autor, el impacto emocional que tienen en las que los desempeñan es enorme, hasta el punto de llegar a “deshumanizarlas”, ya que pierden toda capacidad creativa e imaginativa, alienando a quién los sufre.

En resumen, son muchas las personas que no solo desempeñan trabajos sin sentido, sino que incluso, en puestos estructurales, se ven obligadas a realizar en su día a día tareas inútiles por el simple hecho de hacerlas.

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