El número de personas que se ausentan de su puesto de trabajo está en aumento, lo que repercute de manera directa en elevadas pérdidas para las empresas, tanto económicas, de productividad y “emocionales”.

“Los niveles de absentismo laboral en España están en aumento”

En empleorecursos.es, partimos de la definición de ABSENTISMO LABORAL como la ausencia del/a trabajador/a de su puesto de trabajo dentro de la jornada laboral, incluyendo las voluntarias, estén justificadas o no, cuando se supera un determinado número de horas (no se incluyen las que situaciones derivadas del ejercicio de un legítimo derecho).

Desde un punto de vista teórico, se podría hablar de hasta tres tipos de absentismo laboral, como son:

  1. Justificado. Se produce por alguna de las causas recogidas en las normas laborales, constituyendo la forma más común de absentismo. Hay que tener en cuenta que a pesar de ello, pueden ser objeto de despido al alcanzar determinado porcentaje.
  1. Injustificado. Tiene lugar cuando la persona trabajadora no acude a su puesto de trabajo o no realiza la totalidad de la jornada, pudiendo ser motivo de sanción.
  1. Presencial. Cuando la persona está presente en su puesto de trabajo pero no realiza su actividad. Es enormemente difícil medirlo y cuantificarlo. Generalmente, está asociado a problemas de motivación, por lo que el componente emocional juega un papel crucial, siendo necesario intervenir con políticas de desarrollo del talento.

Para cuantificar el nivel de absentismo, desde el área de gestión del talento o recursos humanos de la empresa se parte de la Tasa de Absentismo Laboral, entendida como el porcentaje de horas no trabajadas sin contar el periodo de vacaciones o días no laborables, respecto a la jornada de trabajo a realizar. El IX Informe de Adecco sobre Empresa saludable y gestión del Absentismo refleja que en el año 2019, la tasa de absentismo alcanzó el 5,6% en España.

Sin embargo, no solo por baja médica las personas se ausentan de su puesto de trabajo, sino que suele deberse también a causas tales como asistencia médica en horario laboral; dificultades para conciliar la vida personal y profesional; desmotivación laboral; estrés; mal ambiente de trabajo; falta de compañerismo; agotamiento por excesiva carga de trabajo; etc.

¿Cómo se puede hacer frente al absentismo laboral? A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento, el primer aspecto a tener en cuenta es realizar un análisis de las causas que motivan el absentismo. Si el motivo es por enfermedad, quizás sea conveniente poner en marcha campañas de prevención o asistencia médica, por ejemplo.

A modo general, las acciones que se pueden poner en marcha son:

  • Disminución de riesgos físicos y emocionales de los puestos de trabajo, mediante un análisis y adaptación de los mismos a las características de las personas que los desarrollan, y no hacer que éstas se adapten al puesto.
  • Adoptar medidas de flexibilidad laboral, primando el establecimiento de objetivos de desempeño frente al presentismo.
  • Tener en cuenta los aspectos relacionados con la vida personal y familiar de las y los trabajadores en el día a día laboral.
  • Instaurar en la medida de lo posible días de teletrabajo con jornadas presenciales en la sede de la empresa.
  • Introducir programas de bienestar en la empresa.
  • Adaptar el estilo de liderazgo en valores como la empatía y escucha activa.
  • Establecer planes de incentivos que motiven a las y los trabajadores.
  • Poner en marcha planes de formación y desarrollo del talento.
  • Fomentar el trabajo en equipo como forma de implicación y colaboración.
  • Realizar Performances periódicas para corregir desviaciones en el desempeño.

Poder conocer el compromiso real de las y los trabajadores con la empresa, y por tanto su nivel de motivación, es una de las cuestiones fundamentales de todo departamento de recursos humanos para “controlar” el desempeño o rendimiento en un momento determinado. Para ello, existe una herramienta poderosa, como es el eSPN o Employee Net Promoter Score.

“Trabajadoras/es satisfechas/os es el ideal que toda empresa debe buscar para mejorar la productividad” 

En empleorecursos.es somos conscientes de la importancia que tiene contar con trabajadoras/es satisfechas/os y felices, hasta el punto de que se conviertan en “embajadoras/es” de la empresa, capaces no solo de aumentar los leads o ventas, sino atraer más talento y reducir la rotación laboral.

A través del eSPN o Employee Net Promoter Score (cuyo origen se encuentra en el Marketing, con objeto de medir la satisfacción de las y los clientes junto con la probabilidad de que repitieran la compra o adquisición de un determinado servicio) se trata de conocer o medir la satisfacción en este caso del cliente interno de la empresa (las y los empleados, y por consiguiente, las medidas de Employee Experience que se ponen en marcha).

“El eSPN permite conocerla satisfacción de las personas antes las medidas puestas en marcha desde el área de recursos humanos”

A partir de lo anterior, se pueden determinar los beneficios que tiene conocer los resultados de la aplicación del eSPN para la empresa, entre los que se encuentran el conocimiento real de los aspectos que no están funcionando de manera correcta, y poder anticiparse a sus consecuencias (baja productividad de un determinado equipo, por ejemplo); los efectos que tienen en los miembros del equipo el estilo de liderazgo de las y los mandos intermedios; detectar qué medida puesta en marcha se debe potenciar porque repercute de manera positiva en el desempeño; mejorar el clima laboral al sentirse las y los empleados escuchados; etc.

La aplicación práctica del eSPN es muy simple, ya que obedece a una única cuestión, donde las personas que forman la empresa deben responder en una escala de 1 a 10, hasta qué punto recomendarían la empresa a alguien que conozca para trabajar en ella. Por supuesto, se debe garantizar el anonimato en las respuestas.

A partir de las respuestas, existen tres tipos de empleadas/os:

  • Detractoras/es: puntuaciones del 1 al 6, o lo que es lo mismo, personas que evidencian falta de compromiso.
  • Neutrales: puntuaciones del 7 al 8, dónde no se “mojan” en exceso para ninguno de los polos.
  • Promotoras/es: puntuaciones del 9 al 10, esto es, personas totalmente comprometidas.

A su vez, el eSPN total de la organización se obtendría a partir de la siguiente fórmula:

(Promotores) – (Detractores)  /  (Nº total trabajadoras/es)  X 100 

A la hora de poner en marcha una medición del eSPN en la empresa, se debe partir de un proceso de concienciación en el que la opinión y participación de las y los colaboradores es esencial para la organización. Para ello, se aplicará de forma ordinaria en momentos en los que las condiciones sean similares, para poder evitar los efectos que distorsionen de elementos externos.

En resumen, el eSPN es una herramienta más en la que obtener información acerca de la situación de las y los trabajadores, en este caso, en relación a su nivel de compromiso.


Son múltiples las circunstancias que pueden llevar a una empresa u organización a sufrir una situación de crisis, ya sea motivada por factores externos a ella, como bien puede ser la pandemia sanitaria, o internos a la misma (erróneas decisiones comerciales, mala organización, etc.), existiendo una herramienta poderosa para hacerle frente desde el punto de vista de las personas, como es la COMUNICACIÓN INTERNA.

“Todas las empresas se ven expuesta a sufrir una situación de crisis”

A pesar de que ya reflexionábamos en empleorecursos.es acerca de la necesaria entropía que todo sistema conlleva como medio para aprender y crecer, las crisis en la empresa tienen una serie de efectos significativos a nivel de gestión del talento, como pueden ser despidos, elevada rotación, pérdida de beneficios, disminución de salarios, etc.

“Las mayorías de las consecuencias de la crisis en las empresas recae en las y los trabajadores”

Es en este contexto de crisis dónde el proceso de COMUNICACIÓN INTERNA cobra más importancia (está claro que cuando las cosas van bien, las personas no nos solemos preocupar), en el sentido de hacer frente a la necesidad de información clara, transparente, coherente y en el momento adecuado que tienen las y los trabajadores (¿Si la empresa ha disminuido las ventas, me van a despedir?, por ejemplo).

Sin embargo, tal y como indica Benedito Berceruelo en su manual “Empleados comprometidos, empresas eficaces” publicado por AEDIPE, es necesario que el proceso de COMUNICACIÓN INTERNA se adapte tanto a la situación concreta de crisis que se está viviendo en la empresa (toda crisis tiene varias fases, preliminar, central, expansiva y “postcrisis”), como a la causa que la origina.

“El primer paso de la empresa en crisis es mejorar su imagen exterior”

Dentro de este contexto, es común que las empresas cuando están pasando una situación complicada se centren en dar una imagen de solvencia de cara al exterior, por lo que suelen descuidar a las personas que componen la organización, entre otros motivos, porque no tienen las respuestas a las inquietudes y consecuencias que la crisis les conllevará.

“Si existe un procedimientos de comunicación interna establecido en la empresa, el afrontamiento de la crisis será más llevadero”

Indudablemente, las empresas que gestionan la comunicación de manera efectiva serán las que más beneficios saquen en momentos de crisis, ya que las y los trabajadores tendrán un conocimiento claro de la estrategia de la organización en el mercado, así como permitirá utilizar este canal de información en la situación de crisis, fomentando la confianza entre las partes.

Uno de los errores más frecuentes que comenten las empresas en situaciones de crisis es precisamente no comunicar nada a las y los trabajadores, o si lo hacen, faltar a la verdad. En el primero de los casos, optando por el silencio se corre el riesgo de que las personas acudan a otras fuentes en busca de información, las cuales, no suelen ser las correctas; mientras que cuando se recurre a la mentira, se pone en peligro los valores y reputación de la organización.

A partir de todo lo anterior, el autor nos indica una serie de acciones respecto a la COMUNICACIÓN INTERNA ante una crisis, como son:

  • Mantener el compromiso de las y los trabajadores con la empresa, haciéndoles protagonistas de las medidas de afrontamiento ante de la crisis.
  • Asumir de manera realista la situación intentando mantener la productividad.
  • Adaptarse rápido a los cambios.
  • Ser coherentes con el mensaje que se transmite y lo que la empresa realiza.
  • Analizar la crisis como una oportunidad para aprender y crecer.
  • Tomar decisiones con perspectiva de futuro.
  • Lanzar un mensaje claro y entendible.
  • Aprovechar las nuevas tecnologías.

Una de las características que definirán el futuro próximo de nuestro mercado laboral es la presencia de casi el doble de profesionales seniors (con edades comprendidas entre los 45 y 69 años) frente a las personas jóvenes (menos de 20 años), por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, se hace necesario establecer medidas de AGE MANAGEMENT.

“El mayor volumen de profesionales tienen entre 45 y 69 años de edad”

En empleorecursos.es, a partir de la pirámide demográfica, entendemos que dentro del AGE MANAGEMENT se enmarcan los procedimientos destinados a al crecimiento profesional de las y los trabajadores en la empresa, teniendo en cuenta lo que su talento puede ofrecer a la misma.

A través de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) podemos afirmar que en una organización suelen convivir hasta personas de cuatro generaciones, aspecto que no siempre se tiene en cuenta a la hora de gestionar la igualdad de oportunidades, por lo que se hace necesario poner en marcha medidas de gestión de la edad (AGE MANAGEMENT).

“Apostar por la diversidad en la empresa será una herramienta de distinción”

Si nos centramos en las y los profesionales seniors, es clara la discriminación que sufren en el mercado laboral por su edad, entre otras cosas, por entender de manera errónea las empresas que son personas que tienen mayor “rigidez” para adaptarse a los continuos cambios tecnológicos, así como a las exigencias del mercado.

Sin embargo, esta situación se contradice con los comentados datos demográficos (donde el talento junior escasea), por lo que desde las empresas debe apostarse por una cultura de tolerancia y aprovechamiento del “expertise” que aporta la edad en el puesto de trabajo, por medio de la puesta en marcha de acciones de mentoring, por ejemplo.

“El colectivo de profesionales senior sufren mayor discriminación laboral por su edad”

A pesar de lo anterior, es necesario desde al área de gestión del talento conocer de manera fiable los posibles efectos que el paso de la edad tiene en el desempeño de las personas trabajadoras, destacado para ello el indicador Work Ability Index (Índice de Capacidad de Trabajo) del Finnish Institute of Occupational Health, basado en medidas, como son: capacidad de trabajo actual en comparación con la etapa de mejor rendimiento en ese trabajo; capacidad de trabajo en relación a los requerimientos del puesto desempeñado; número de enfermedades crónicas diagnosticadas; estimación del debilitamiento de las capacidades de trabajo debido a esas enfermedades; bajas por enfermedad durante el último año; percepción de la propia Work Ability en los próximos dos años; y recursos mentales.

A su vez, el Observatorio de Demografía y Diversidad Generacional de la Fundación Instituto de Empresa, señala una serie de puntos de actuación para el colectivo de profesionales séniors, dónde destacan:

  • Visibilizar y reconocer el conocimiento que aportan estas/os profesionales.
  • Establecer protocolos de mejora del bienestar físico y psicológico de las y los trabajadores.
  • Apostar por su formación y desarrollo profesional.
  • Adaptación de los puestos de trabajo (funciones, tareas y espacio físico) a sus características.
  • Establecer programas de adaptación a la jubilación.
  • Reemplazo generacional. Trazar un mapa de talento es indispensable para que los procesos de sucesión sean tranquilos y no supongan repercusiones negativas a la organización.

Por último, para hacer frente a la madurez profesional de las y los trabajadores dentro de la empresa, entendemos que es necesario poner en marcha medidas como adaptación de los planes de conciliación de la vida laboral y personal a las necesidades reales, aportar por una flexibilidad laboral, apostar en los procesos de captación por el talento, independientemente de la edad de éste, integrar a las personas en equipos de trabajo mixtos (seniors y jóvenes); entre otras.