Las excesivas demandas del mercado laboral, la precariedad junto con las exigencias que nos autoimponemos a la hora de realizar nuestro trabajo, dificultan enormemente nuestras necesidades de conciliación de la vida laboral y profesional, situación que provoca problemas emocionales a un cada vez mayor colectivo de profesionales, conocidas/os como TRABAJADORAS/ES BURBUJA.

“Es necesario desconectar de nuestro trabajo”

En empleorecursos.es queremos abordar el Síndrome que sufren aquellas personas trabajadoras que presentan serios problemas para separar su vida personal de la profesional, es decir, están siempre conectadas/os, pensando y realizando las tareas de su trabajo, por lo que no son capaces de “recargar” en sus momentos de ocio.

Esta situación, empeora cuando se produce en un contexto de teletrabajo, donde por medio de las herramientas tecnológicas, es más difícil la tan necesaria desconexión digital. Así, estas personas sufren una elevada fatiga y estrés, agravada por la desidia que nos produce la duración de la pandemia sanitaria que estamos viviendo. A lo anterior, se le añade la sensación de aislamiento respecto al equipo de trabajo o “sufrir” la ausencia de un liderazgo eficaz.

“Los efectos emocionales de no desconectar de nuestro trabajo se agravan con la pandemia”  

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), podemos afirmar que estos cinco elementos: teletrabajo no organizado; dificultades de desconexión digital; fatiga pandémica; aislamiento respecto al equipo de trabajo; y un liderazgo ineficaz, determinan la aparición del Síndrome del/a Trabajador/a Burbuja.

“El teletrabajo se basará en procesos efectivos”

Independientemente de no compartir espacio físico, las personas que realizan su actividad por medio del teletrabajo deben establecer un marco de confianza y compromiso con su equipo, por lo que fijar procedimientos efectivos de manera diaria (reuniones de corta duración al inicio y/o final de la jornada para tratar las tareas realizadas; herramientas de comunicación permanente; etc.) ayudarán a no perder el control de las tareas productivas. Junto a lo anterior, se debe dotar a las y los trabajadores de las herramientas y equipos necesarios para realizar su trabajo de forma segura y eficaz.

“La empresa creará protocolos de desconexión digital”

Hay que tener en cuenta que el derecho a la desconexión digital se entiende cómo la limitación al uso de las tecnologías de la comunicación fuera de la jornada laboral, a fin de garantizar el respeto del tiempo de descanso. Para ello, las empresas elaborarán un protocolo que regule entre otros elementos el acceso al correo electrónico corporativo, por ejemplo.

“Se diseñarán programas de atención a la salud emocional de las y los trabajadores”

La duración de la pandemia, a pesar de que parece que se empieza a ver el final, está afectando de la salud emocional de muchas personas trabajadoras. La conocida como Fatiga Pandémica se manifiesta de forma clara en un estado de ánimo con manifestaciones como preocupación, ansiedad, temor al futuro, tristeza y, en algunos casos, enfado y agresividad. Establecer programas que fomenten el apoyo y resiliencia de las y los trabajadores ayudará a afrontar esta situación, por medio de acciones como sesiones One to One donde se trabaje el reconocimiento de emociones, por ejemplo.

“La comunicación permanente reduce el sentimiento de aislamiento”

Para hacer frente al sentimiento de aislamiento que produce la mala organización del teletrabajo, es adecuado fortalecer el vínculo entre compañeras/os, mantener el contacto en equipo y fomentar tanto el sentimiento de pertenencia como reconocimientos por el trabajo realizado. Es necesario utilizar herramientas de comunicación inmediata (chats, videoconferencias, etc.).

“El papel de la persona líder es crucial en el éxito del equipo”

Si en el trabajo presencial se hace necesario contar con un liderazgo efectivo, éste es aún más necesario en un contexto de teletrabajo, que permita informar y establecer expectativas claras en las y los colaboradores; aporte las herramientas necesarias y el conocimiento para desarrollar las tareas; de flexibilidad y establezca canales de comunicación.

En resumen, desde el área de gestión del talento se hace necesario contar con herramientas para hacer frente a problemas relacionados con la salud emocional de las y los trabajadores, la cual, está estrechamente relacionada con su bienestar en la empresa y desempeño laboral.


Contar con el mejor talento para conseguir los objetivos de la empresa es uno de los principales objetivos de todo departamento de recursos humanos. Sin embargo, en ocasiones, en los equipos de trabajo suele aparecer alguien con un EGO excesivo que no solo dificulte la dinámica y el ambiente, sino que genere situaciones de conflicto.

“El Ego se relaciona en cómo se percibe la realidad”

En empleorecursos.es, entendemos el EGO como la conciencia de la persona en cuento a forma de percibir la realidad, la cual, en el contexto de la empresa, se traduce en una excesiva valoración que tiene cierta persona de sí misma. A partir de lo anterior, podemos inferir los efectos que produce en todo equipo de trabajo una persona con estas características.

“Exceso de Ego no es lo mismo que elevada autoestima”

El exceso de EGO se diferencia claramente de una elevada autoestima, hasta el punto de que éste produce efectos negativos en la dinámica de trabajo, y por consiguiente, en la consecución de los objetivos de la empresa. Esto es, tener un ego elevado no es sinónimo de problemas o conflictos en el equipo de trabajo, sino que los producirá si viene acompañado de arrogancia (como ejemplo, estas personas necesitan siempre ser el centro de atención, hablan constantemente de ellas/os mismas/os, se creen que son quiénes más saben de todo, les cuenta aceptar ideas contrarias, hace comentarios hirientes, no aceptan las críticas ni que les controlen, etc.).

“Las personas con excesivo EGO son muy exigentes”

A pesar de lo anterior, el exceso de EGO es muy común en personas que no solo sienten pasión por lo que hacen, sino que están seguras de que son excelentes profesionales, las y los mejores. Para ello, su nivel de exigencia tanto consigo mismas como con el resto de miembros del equipo es muy elevado. Además, buscan constantemente el reconocimiento de su trabajo.

Justamente en esta búsqueda constante de reconocimiento es dónde se retroalimenta el EGO, indicando el modo de intervenir entre los miembros del equipo para evitar sus efectos negativos. Así, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), entendemos se debe, para ello:

  • Fomentar la empatía y espíritu de equipo para poder conocer los puntos de partida de todas/os, así como sus necesidades, lo que aumentará el respecto.
  • Mantener un nivel alto de motivación en el equipo, por medio de objetivos realistas y alcanzables en relación con sus competencias.
  • Aportar feedback sobre el desempeño global e individual, con recompensas equitativas al mismo.
  • Instaurar la cultura del error, eliminado así el nivel de perfeccionismo y la posibilidad de aprender a través del mismo.
  • Gestionar el conflicto, no dejar que se solucionen por sí solas o con el paso del tiempo.
  • Promover la comunicación sincera y herramientas de inteligencia emocional.

En resumen, encontrarse en nuestra vida laboral con personas con un excesivo EGO y manifestaciones negativas del mismo es muy común, por lo que como gestoras/es de equipos debemos prever y gestionarlo, creando para ello un clima de empatía y participación, donde se fomente el apoyo mutuo y el espíritu de equipo.

 


Las y los departamentos de gestión del talento, como cualquier otra área de la empresa, deben poner en marcha herramientas y mecanismos que les permitan hacer frente a los continuos cambios que se están produciendo en el mercado de trabajo, tanto a nivel de administración laboral, como en cuanto al desarrollo del talento.

“El área de gestión del talento debe evolucionar acorde al resto de departamentos de la empresa”

En empleorecursos.es, queremos reflexionar sobre los elementos en los que debe basarse este cambio metodológico que esta área vital en toda empresa tiene que realizar para estar acorde con las nuevas tendencias, sin olvidar su principal objetivo, contribuir al éxito de la empresa mediante políticas y acciones dirigidas al activo más importante, las personas.

“El fundamento de la metodología Agile se encuentra en el atractivo del trabajo”

Dentro de estas acciones, destaca la cada vez más extendida Metodología Agile (sin olvidar otra reciente como es la SCRUM), y más concretamente, en su aplicación práctica dentro del área de gestión del talento. Para ello, se buscará crear una cultura atractiva del trabajo en las organizaciones, bajo el principio de que “si me encuentro a gusto en el trabajo, soy feliz, etc., muy productividad y desempeño será mayor”.

Para llevar a cabo este proceso, no basta con un simple cambio de la concepción de recursos humanos a gestión del talento, sino que se debe reflejar en políticas concretas, donde la gestión por competencias, dirección por objetivos, fomento del compromiso (por ende, motivación de las y los trabajadores), conciliación e igualdad sean los pilares dónde se asienten.

“Las personas ocupan el centro de las políticas de la empresa”

Como se puede observar, se trata de poner a las personas en el centro de la organización, como eje por el que giran las distintas acciones. Así, los procesos de comunicación cobran vital importancia, acompañados de una flexibilidad real, feedback constante y transparencia como herramienta que genera confianza.

Desde un punto de vista práctico, el área de gestión del talento buscará la satisfacción de las personas que componen la empresa (como clientes de sus políticas y acciones). Para ello, es necesario medir y analizar cuestiones como política salarial, tasa de rotación y absentismo, formación aportada, etc., sin olvidar el objetivo común de toda la organización, la obtención de beneficios, por lo que se hace necesario simplificar al máximo todos los procesos relacionados con estas políticas.

“La transmisión de conocimientos es el eje por el que circula esta metodología”

Para que lo anterior surta los efectos esperados, la mejora continua de los procesos será el principal aliado para la toma de decisiones. Se buscará la eficiencia mediante la gestión del conocimiento como medio para reducir los errores y las inconsistencias, al ir las diferentes áreas de la empresa en la misma dirección. Para que esto surta los efectos oportunos, los procesos estarán reglamentados, siendo los medios tecnológicos lo que faciliten el acceso y puesta en común de los mismos.

Para finalizar, la aplicación práctica de HR Agile se resume como sigue:

  1. Se valora a la persona y interacciones entre ellas, donde es mejor contar con un gran equipo, que un buen entorno de trabajo.
  2. No se crearán documentos a menos que sean necesarios de forma inmediata para tomar una decisión importante.
  3. Se fomenta la colaboración con las y los trabajadores más que la negociación de un contrato.
  4. Se responderá a los cambios más que seguir estrictamente un plan.

Todas las personas hemos tenido ese día en que hagamos lo que hagamos sale de manera negativa, nos frustramos por cualquier cosa hasta el punto de desear que pase cuanto antes. Además, los efectos que está produciendo la pandemia sanitaria sobre nuestro estado de ánimo repercuten de manera directa en nuestra probabilidad de TENER UN MAL DÍA.

“Tener un mal día en el trabajo es una cuestión de emociones”

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre las emociones que nos generan tener un mal día en el trabajo, así como en las acciones que podemos poner en marcha para mejorar nuestra frustración y negatividad, o cuanto menos, aliviarla.

En ocasiones, algunas jornadas de trabajo se vuelven realmente “odiosas”. No hemos previsto todas las consecuencias de nuestras decisiones, no entregamos el proyecto a tiempo, “saltan” todos los problemas del trabajo en equipo, llegamos tarde, la situación personal que vivimos en caso impide que nos concentremos, hemos discutido con alguien en el trabajo, el o la cliente nos cambia las condiciones pactadas sin previo aviso, la jefa o jefe nos hace responsables de una situación que creemos injusta, etc. En definitiva, tenemos un auténtico UN MAL DÍA.

“Todas las situaciones que vivimos nos generan emociones asociadas a ellas”

Como comentamos, existen múltiples situaciones que nos pueden amargar un día de trabajo, pero todas ellas tienen en común que se tratan de emociones derivadas de nuestra percepción de la situación, las cuales, no se pueden controlar o reprimir, pero sí gestionar. Al ser interpretaciones, hay que tener en cuenta que cada persona ve la misma situación de diferente forma, de ahí que por ejemplo ante un problema concreto, una persona reaccione muy alarmada mientras que otra no le dé tanta importancia.

“La interpretación de la situación deriva en una emoción”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, existe un error muy común que consiste en querer cambiar las emociones de las personas (frustración, rabia, enfado, etc.) por medio del razonamiento, siendo más eficaz intervenir sobre la interpretación de la situación que produce dicha emoción (y por tanto, ahí es dónde se encuentra el motivo de que ante un mismo problema, las personas reaccionemos de manera diferente, ya que la vemos de manera distinta).

“Las emociones son muy contagiosas”

Relacionado con las emociones, es importante destacar una de sus características más importantes la cual consiste en su capacidad de contagio, esto es, una persona con mal humor puede generarnos malestar y ambiente “raro”, a la vez que nosotras/os podemos transmitir cómo nos sentimos, de ahí que, desde el punto de vista de la gestión del talento, como responsables, a pesar de tener derecho a UN MAL DÍA (como todo el mundo), debemos evitar que “se nos note”.

“Al final, un mal día, lo tiene cualquiera”

Siempre que se trata de emociones, lo ideal es expresarlas de un modo adecuado, asertivo y no tóxico. Es muy común la imagen de nuestra/o superior hablando de manera enojada por haber cometido un error en nuestro trabajo. Para transmitir las emociones de manera constructiva debemos conocernos a nosotras/os mismas/os, saber que nos pone de mal humor, nos frustra y aprender a reaccionar ante ello de manera correcta.

A pesar de lo anterior, ¿Qué podemos hacer para superar UN MAL DÍA?

  1. Identificar el origen. Conocer el verdadero motivo por el que todo se ha “estropeado” nos permitirá aislarlo del resto de situaciones y no generalizar.
  2. No culparnos. Si el origen del mal día es por un error o algo que no hemos hecho de manera correcta, lo mejor es no culparnos, sino afrontarlo con todas las consecuencias y aprender del mismo.
  3. Hacer algo de manera diferente. Cambiar de rutina, meter una actividad que nos agrade hará que nuestras emociones negativas ante la situación que estamos viviendo se “contrapongan” con las positivas que ésta nos produce, por lo que la visión del problema cambiará.
  4. Solicitar ayuda. Muchas veces si compartimos un problema con alguien nos dará una visión diferente del mismo, a la vez que encontraremos el apoyo que necesitamos para solucionarlo.
  5. Pasar a la acción. Vale, hemos tenido un mal día porque determinada situación no salió bien, incluso si es por nuestra “culpa”. ¿Qué puede hacer? Quejarnos y victimizarnos no sirve de nada, lo positivo es que actuemos, analicemos dónde está el problema y cómo solucionarlo, presentando alternativas y tomando decisiones.
  6. Desconectar. Salvo que la solución al problema requiera seguir trabajando en ella sin parar, lo ideal es desconectar y volver con más ganas, junto con una visión diferente del modo de afrontarlo.

En un mercado laboral tan competitivo como en el que nos movemos, dónde cuesta tanto conseguir un empleo (no ya solo el que queremos), sino que, además, tenemos que demostrar día a día con nuestro trabajo y rendimiento que somos capaces de mantenerlo, tiene lugar un fenómeno muy común entre las personas trabajadoras, como es el MIEDO AL FRACASO.

“El miedo a fracasar nos limita como profesionales”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, nos encontramos con personas trabajadoras que presentan un excesivo miedo a no estar a la altura, similar a una fobia, que les impide hacer frente a novedosos proyectos, proponer ideas y mejores formas de realizar las cosas, explorar nuevos mercados o servicios, en definitiva, les inhibe a pesar de contar con las competencias y habilidades necesarias para ello.

“El miedo al fracaso constante determina nuestra marca profesional”

A demás del efecto que al MIEDO AL FRACASO tiene sobre nuestra marca profesional o huella que mostramos como profesionales (mayormente con efectos negativos), éste focaliza toda nuestra atención cuando nos enfrentamos a un reto profesional, lo que moldea la visión que de nosotras/os se tiene en la empresa, la cual, queramos o no, repercutirá de forma directa en nuestra carrera profesional.

Desde el punto de vista psicológico, el MIEDO AL FRACASO actúa como una voz interior que autoevalúa nuestras capacidades para hacer frente a una tarea o función, limitándonos en sentido negativo a realizarla como realmente somos capaces, mediante pensamientos que “nos recuerdan” que no somos lo suficientemente buenas/os o adelantando las consecuencias que tendrán lugar cuando no fallemos.

“El ciclo del miedo al fracaso es: interpretación, anticipación y evaluación”

A partir de lo anterior, se puede afirmar que son tres los elementos que nos llevan a pensar de esta forma. En primer lugar, la interpretación que realizamos de la situación (nueva función o tarea a realizar, como bien puede ser un informe o presentación); posteriormente, anticipamos tanto el resultado que conseguiremos como las consecuencias asociadas al mismo; y por último, la evaluación negativa de nuestra actuación.

Este tipo de miedo, muy asociado a otros trastornos que tienen lugar en la empresa, como bien puede ser la ansiedad o el Síndrome del Impostor, están muy relacionados con el esquema mental que cada una/o tenga acerca de lo que es fracasar, ya que la línea que separa éste del concepto de error es muy estrecha, dejando claro que cometer errores en nuestro día a día de trabajo es una forma de crecer profesionalmente, y por consiguiente, una fuente de motivación para continuar creciendo en nuestro puesto de trabajo.

“Cometer un error no es lo mismo que fracasar”

Por ello, las personas que experimentan de manera frecuente el MIEDO AL FRACASO se caracterizan por estar buscando constantemente la perfección en todo lo que hacen, hasta el punto de autoexigirse de manera desmesurada, situación que les lleva a sufrir tanto síntomas cognitivos (bloqueos mentales, manifestar una cosa y la contraria, dudas constantes, etc.) como somatizar por medio de sudoración, temblores, taquicardias, trastornos digestivos, etc.

Esto es, son personas que se caracterizan por no tolerar la frustración, así como una búsqueda constante de la perfección y el reconocimiento de las y los demás al centrarse exclusivamente en los resultados de sus acciones. Son profesionales que necesitan la valoración constante porque se “autocritican” en todo lo que hacen por una marcada falta de autoconfianza.

En cuanto a las estrategias que estas personas pueden poner en marcha para hacer frente al MIEDO AL FRACASO, destacamos:

  • Adelantar lo que sucederá por medio planificar las acciones a seguir.
  • Establecer objetivos realistas y alcanzables, así la sensación de competencia será mayor.
  • Ver el posible fracaso como una oportunidad de crecer y mejorar.
  • No buscar la perfección en todo lo que haces.
  • Solicitar ayuda.
  • Persistir las veces que haga falta, ya que lo importante no es conseguirlo a la primera sino tener la capacidad de insistir.
  • Actuar de forma realista, pero sin limitaciones previas (elimina el “no puedo” o “eso no es lo mío”).
  • Si no consigues lo que has propuesto, no has fracasado. Has aprendido que debes hacerlo de manera diferente la próxima vez.