Una de las princípiales herramientas que se utilizan en el proceso de gestión del talento para la “selección” de candidaturas (que no la única) es la entrevista, en la que se intenta evaluar la adecuación de la persona candidata al nivel de competencias exigido en el puesto de trabajo o vacante a cubrir.

“La entrevista de trabajo no debe ser una mera revisión del CV de la persona candidata”

En empleorecursos.es, ya reflexionábamos acerca de las fases del proceso de selección y la entrevista por competencias, sin embargo, existen profesionales que utilizan esta herramienta como una mera verificación de los aspectos reflejado en el curriculum por la persona candidata, en vez de centrarse en la posible adecuación de ésta con la vacante a cubrir, y en lo que puede aportar a la empresa en el futuro.

A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento, entendemos la entrevista de selección como una técnica con un doble objetivo, por un lado, mostrar a la persona candidata las “bondades” de la empresa y la vacante, y por otro, conocer los intereses, valores, etc. que tiene esta persona respecto a su posición profesional, es decir, tanto la empresa como el o la trabajadora, tienen un rol similar (no podemos olvidar que la persona candidata también “elige” a la empresa en la que trabajar).

“Las personas candidatas también evalúan a la empresa en el proceso de selección”

Dentro de este contexto, aparece la Metodología STAR, basada en la evaluación del nivel de competencias que posee la persona candidata, las cuales, están estrechamente ligadas a las funciones y tareas del puesto de trabajo a cubrir, y por consiguiente, con el futuro nivel de desempeño de la persona seleccionada.

El objetivo de la aplicación de la Metodología STAR en la entrevista de selección es plantear cuestiones a la persona candidata en función de la Situación (contexto en el que se manifestó la conducta a evaluar); Tarea (qué se hizo y qué rol se desempeñó); Acciones (qué se hizo, cómo se actuó); y Resultados (en forma de logros conseguidos con la actuación de la persona candidata) que prevean el nivel necesario de desempeño futuro en las competencias asociadas al puesto de trabajo que se desea cubrir.

Así, desde nuestra experiencia laboral, por ejemplo, pueden ser útiles cuestiones tales:

1. Competencia a evaluar: Capacidad de adaptación

  • Cuestión: Háblame de una situación en la que tuviste que hacer algo totalmente diferente a lo que sueles hacer profesionalmente, ¿Cómo reaccionaste? ¿Cómo te sentiste? ¿Cómo lo solucionaste? ¿Qué aprendiste?

2. Competencia a evaluar: Trabajo en equipo

  • Cuestión: Comenta una situación en la que tuviste que coordinarte con varias personas para hacer tu trabajo y cómo os organizasteis.

 3. Competencia a evaluar: Liderazgo

  • Cuestión: Explica una situación en la que hayas tenido que tomar las “riendas” para poder conseguir los objetivos propuestos.

En cuanto a las ventajas que aporta la aplicación de la Metodología STAR en los procesos de selección de talento, podemos destacar:

  • Mayor eficacia en los procesos de selección.
  • Facilita el proceso de Onboarding.
  • Mejora en la adaptación de la persona candidata a la cultura y clima laboral de la empresa.
  • Disminuye la rotación laboral.
  • Uniforma el proceso de selección de talento.
  • “Evalúa” mejor las competencias reales de las personas.
  • Elimina prejuicios asociados al proceso.
  • Permite predecir con mayor exactitud el desempeño futuro de la persona candidata.

En resumen, la aplicación de la Metodología STAR aplicada por personas expertas en el proceso de captación y selección de talento, se convierte en una herramienta eficaz para favorecer el éxito del mismo.


Son muchas las horas que pasamos en el entorno laboral y nuestro puesto de trabajo, en las cuales, como norma general, siempre debemos relacionarnos con compañeras/os, independientemente de la modalidad de trabajo elegida, es decir, presencial o teletrabajo. Así, es normal que en nuestra vida laboral nos encontremos con personas conflictivas.

“La conducta de las personas conflictivas afectan a desempeño del equipo”

En empleorecursos.es entendemos como fundamental la existencia de un clima laboral óptimo para que las y los trabajadores puedan desarrollar todo potencial en la empresa, sin embargo, la existencia de personas conflictivas, también denominadas tóxicas, no solo enturbian este clima laboral, sino que pueden llegar a tener consecuencias muy negativas para la organización, como por ejemplo, hacer que empleadas/os competentes se desmotiven o incluso lleguen a abandonar la empresa.

“Muchas personas abandonan sus puestos de trabajo por no soportar a un/a compañero/a”

¿Qué hace que una persona del equipo de trabajo conflictiva? A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) estas personas se caracterizan por varias conductas, como no compartir información con el equipo, rechazan o minusvaloran la opiniones de las y los demás, quieren lo que otra/o tiene (cargo, funciones, reconocimiento), siempre se están quejando y destacando los aspectos negativos de todo, critican a sus compañeras/os, manipulan en función de sus intereses, etc.

Una vez detectada la persona conflictiva, que genera mal ambiente y problemas en el equipo de trabajo, es necesario actuar en dos direcciones, tanto con la propia persona tóxica, como con el resto de miembros del equipo, con objeto de evitar que la situación empeore aún más y termine por afectar a la productividad, ya que es muy común que las personas que “sufren” este tipo de conductas experimentan un gran malestar emocional, traducido en forma de desidia, desgana, desmotivación, estrés, etc.

“Es necesario ante estas situaciones actuar de manera rápida”

Por ello, se debe atender cuanto antes en el foco del conflicto, esto es, no ignorar ni dejar pasar la situación, porque día que pase sin una solución, será peor. Dentro de este contexto, se hace necesario realizar sesiones One to One con cada miembro del equipo, para conocer su opinión y detectar sus emociones.

Una vez diagnosticada la situación, se actuará de forma asertiva, positiva y sin entrar en juicios personales con la persona tóxica con objeto de que modifique su conducta, definiendo de forma clara cuál es su cometido en la empresa en general, y en el equipo en particular, para así poner “coto” y evitar que se extralimite en sus funciones.

Desarrollar una actitud empática con estas personas permitirá ganarnos su confianza, por lo que habrá que escuchar de manera activa sus sentimientos para tratar de entender su punto de vista, pero dejándoles claro qué límites se pueden o no traspasar y las consecuencias de su incumplimiento.

“¿Interesa mantener a esta persona empresa a costa del resto de miembros del equipo?»

En este contexto, el dilema surge cuando esta persona tóxica tiene buen desempeño, pero a la vez, dificulta el trabajo en equipo e impide el desarrollo correcto del resto de personas. Así, lo ideal ante esta situación, es actuar a corto plazo, no dejar pasar el tiempo, y si el problema no se resuelve, valorar si realmente merece la pena apostar por una persona y “perder” al resto del equipo.

En resumen, contar con una persona tóxica en la empresa se convierte en una constante fuente de conflictos (no es algo puntual que sucede una vez, eso se entiende como algo “normal”), por lo que para poder hacerle frente es necesario afrontar el problema y mantener una comunicación directa y frecuente con las personas afectadas.


Son muchas las empresas que tienen como lema o “frase hecha” que las personas son el centro de su organización, o el activo más importante. Sin embargo, en el día a día de trabajo, no suelen ponerlo en práctica, al estar más centradas en sus clientes externos como principal camino para conseguir sus objetivos.

“El compromiso de las y los trabajadores está relacionado con su nivel de motivación”

En empleorecursos.es somos de la opinión que la estrategia de centrarse en el cliente es buena siempre y cuando venga acompañada de una gestión del talento en la que se dé el reconocimiento y protagonismo a las y los trabajadores. Dentro de este contexto, junto a las acciones de marketing para posicionar la marca de la empresa en el mercado, es donde se hace necesario desarrollar herramientas de ENDOMARKETING o marketing interno.

Es fundamental contar con el compromiso de las y los trabajadores, el cual, tiene una relación directa con su nivel de motivación. Esta situación se obtiene cuando las personas y el equipo de trabajo hacen suyos los objetivos de la empresa, por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento, el ENDOMARKETING se convierte en una herramienta fundamental, al permitir “vender” y posicionar la empresa (con sus objetivos, estrategias, planes, etc.) a las personas que la conforman.

“El marketing interno potencia la comunicación en la empresa”

Básicamente, el ENDOMARKETING contribuye a generar una cultura de comunicación e igualdad en la empresa, a la vez que permite el manejo correcto de la información, sobre todo en tiempos cargados de tanta incertidumbre. Además, fortalece el sentimiento de pertenencia al compartir objetivos, lo que repercute de manera directa en la imagen que las y los trabajadores tienen de la organización, y por tanto, en la transmisión y aceptación de sus valores.

Pero las acciones de marketing interno no solo se centran en una única dirección, esto es, de la empresa o área de gestión del talento a las personas, sino que también es un medio para recibir el feedback de las y los trabajadores sobre las acciones puestas en marcha, y como no, permitirá calibrar el clima laboral de la organización.

“El endomarketing facilita la fidelización y atracción del talento”

Poner en marcha una estrategia ENDOMARKETING permite a la empresa, no solo aumentar el mencionado compromiso de las personas que trabajan en ella, sino que además, repercute de manera directa en la proyección que éstas hacen de la misma al exterior, ya sea ante posibles clientes o para la atracción de talento (facilitando los procesos de recruiting).

Para poner en marcha esta estrategia, se debe partir de un análisis exhaustivo de la situación de la organización considerando tanto aspectos tangibles (número de trabajadoras/es, medios disponibles, tecnológicos o no, etc.) como las demandas o necesidades de las y los trabajadores. Posteriormente, una vez puesto en marcha el plan, se determinará su seguimiento y evaluación para introducir las mejoras oportunas.

Pero, ¿Qué herramientas o medios utilizar en nuestro programa de marketing interno? A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), son varios los medios que se pueden utilizar siempre en consonancia con las posibilidades de la empresa y las necesidades detectadas. Entre ellos, destacamos:

  • Newsletter: enviar información periódica sobre las cuestiones más relevantes que suceden en la empresa permite eliminar rumores y “democratiza” el conocimiento, al llegar a todas y todos de la misma forma.
  • Intranet: medio eficaz para fomentar el compromiso y sentimiento de pertenencia, al tratar temas relevantes para la dinámica de grupo que normalmente no tienen cabida en otros formatos.
  • Redes sociales corporativas: transmitir el mismo mensaje y valores en las redes sociales de la empresa, las cuales suelen ser seguidas por las y los trabajadores, permitirá homogeneizar el mensaje.

En resumen, poner en marcha campañas de permite difundir los valores y cultura de la empresa, lo que repercutirá de manera directa en el nivel de compromiso de las y los trabajadores.


Existe en el mercado laboral una serie de empleos que en sí mismos, debido a su carácter inútil e infructuosos, son considerados como BULLSHIT JOBS, esto es, trabajos no necesarios pero que son realizados cada día en muchas empresas, hasta el punto de que carecen de sentido hasta para las personas que lo desempeñan.

“Existen puestos de trabajo innecesarios en las empresas”

En empleorecursos.es, nos hacemos eco de las aportaciones del antropólogo David Graeber, y fundamentalmente en su conocida obra Bullshit Jobs (en su traducción literal sería “trabajos de caca”). Sin embargo, es importante distinguir estos trabajos de aquellos mal pagados, precarios, parciales, con malos horarios, conocidos vulgarmente como “trabajos de mierda”.

En efecto, como indicamos, los BULLSHIT JOBS son aquellos empleos innecesarios que existen en muchas organizaciones pero no por ello en ocasiones carecen de una buena remuneración económica (lo que desde el punto de vista de la gestión del talento y factor motivacional, hay que tener en cuenta, sobre todo si se comparan con los trabajos que realmente tienen una importancia imprescindible para el día a día de la organización), aunque puede ocurrir que un bullshit job sea a su vez un “trabajo de mierda”.

Los continuos cambios sociales y tecnológicos han afectado de manera clara a los diferentes puestos de trabajo, hasta el punto de que Graeber divide los BULLSHIT JOBS en cinco tipos:

1. Lacayas/os.

La misión de estos trabajos es hacer que otras personas se sientan importantes.

2. Matonas/es.

Ocupaciones enormemente agresivas, siendo este su único sentido.

3. Especialistas en cinta adhesiva.

Su finalidad es única y exclusivamente resolver problemas que no deberían ocurrir. Solo está ahí por “si acaso”.

4. Rellenadoras/es de formularios.

Existen para aparentar que se está haciendo algo cuando realmente no es así. No actúan.

5. Maestras/os de tareas.

En este caso, pueden ser de dos tipos. Puestos de trabajo cuya finalidad es asignar tareas para que otras/os las hagan y el rol de supervisor/a de otras/os o dedicados a la creación de más bullshit jobs.

Como comentábamos, es indudable el efecto que tienen estos tipos de trabajo en el mercado laboral en general, y en las empresas en particular. Además, si lo analizamos desde el punto de vista de la persona trabajadora, y en palabras del propio autor, el impacto emocional que tienen en las que los desempeñan es enorme, hasta el punto de llegar a “deshumanizarlas”, ya que pierden toda capacidad creativa e imaginativa, alienando a quién los sufre.

En resumen, son muchas las personas que no solo desempeñan trabajos sin sentido, sino que incluso, en puestos estructurales, se ven obligadas a realizar en su día a día tareas inútiles por el simple hecho de hacerlas.