El final de año es la mejor época para hacer balance de lo que hemos hecho en el periodo que termina, tanto a nivel profesional como personal, para así aprender de las cosas que no han salido como pensábamos y plantearnos nuevos retos que nos permitan continuar progresando.

Este año comenzó marcado por la Reforma Laboral, que nos ha traído importantes cambios a nivel laboral.

La normativa laboral se ha “estabilizado” tras la pandemia

Sin embargo, el futuro desde el punto de vista de la gestión del talento se presenta como siempre apasionante, donde la diversidad, integración y bienestar de las personas es fundamental en las empresas

Sin embargo, antes de eso, desde empleorecursos.es queremos dar las gracias a todas las personas que nos han seguido, animado, consultado, ayudado, etc. durante todo el 2022.

“Este año hemos recibido más de 170.000 visitas”

Es una enorme satisfacción comprobar las visitas recibidas este año a nuestros artículos, dónde nuestro principal objetivo no es otro que reflexionar acerca de temas o cuestiones que nos ayuden a una mejor gestión del talento en la empresa, tanto desde el punto de vista de las y los trabajadores, como a partir de la visión de la organización.

Dentro de los 310 artículos o posts publicados en estos más de 10 años de existencia de empleorecursos.es, queremos hacer una mención especial a los 5 más leídos en 2022 (destacando en primer lugar el Proceso de Comunicación con 26.114 visitas; seguido de cerca por el artículo sobre la Entropía en la Empresa con 21.020 visitas. Posteriormente, destacan los posts sobre los Factores o elementos que dificultan el Trabajo en Equipo, 17.600 visitas en 2022, seguido del artículo sobre Cómo actuar cuando tu finiquito es en negativo visitado 7.416 veces en 2022; y por el post sobre la Matriz de Polivancia con 6.050 visitas; Cómo actuar cuando tu finiquito es en negativo, 6388 visitas.

1. El Proceso de Comunicación en la Empresa

La Comunicación, esencial para una correcta transmisión de información, cuando se produce de manera efectiva no solo reduce la aparición de conflictos, sino que propia un clima laboral de crecimiento y trabajo en equipo.

En el post, comentamos los elementos que intervienen en todo proceso de comunicación, así como los diferentes tipos o niveles en la que ésta aparece en la empresa. Como siempre, aportamos una visión práctica sobre los pasos para diseñar y elaborar un Plan de Comunicación en la empresa. 

2. La Entropía en la Empresa

Partiendo de la conceptualización de la empresa u organización como un sistema, esto es, conjunto de elementos que gracias a la interacción entre ellos producen unos resultados, en la misma, tiene lugar un fenómeno que no solo dificulta su crecimiento, sino que genera un decaimiento.

Este decaimiento o deterioro, afecta sobre todo a los aspectos no formales de la organización, como pueden ser el mencionado clima laboral, el nivel de empatía, las competencias necesarias para un correcto desempeño, etc. La Entropía, como elemento “natural” de todo sistema, es una muy buena oportunidad para regenerarlos y creer a partir de ella.

3. Dificultades para el Trabajo en Equipo

Una de las principales competencias demandadas por las empresas es el Trabajo en Equipo. Sin embargo, existen una serie de elementos que deben prevenirse desde el punto de vista de la gestión del talento para evitar que éste no se vea afectado, tales como la correcta definición de roles dentro del equipo, adecuado canal de comunicación, gestión correcta de los conflictos, etc. En el post, comentamos las pautas para hacer frente a este tipo de situaciones.

4. Cómo actuar cuando tu finiquito es en negativo

La finalidad del finiquito es saldar las deudas que existen tras la relación laboral, tanto las que corresponden a la persona trabajadora (salario, vacaciones no disfrutadas, parte proporcional de pagas extraordinarias, etc.). Por norma general, este “saldo” es positivo para el o la trabajadora, pero según determinadas circunstancias, puede darse el caso que lo sea para la empresa. ¿Cómo debemos actuar si esto sucede? 

5. La Matriz de Polivalencia

La aplicación correcta de esta herramienta, permite a las empresas hacer frente a la rotación laboral, a la vez que pone a las personas en el centro de la organización. Básicamente, aporta de manera visual la relación que existe entre los requisitos necesarios para el desempeño exitoso del puesto de trabajo y las competencias de las y los trabajadores.


No sabemos a ciencia cierta si el teletrabajo ha venido para quedarse o no, pero sí que las empresas que lo han instaurado se enfrentan, desde el punto de vista de los recursos humanos, a nuevas formas de organización y gestión del talento, lo que requiere un esfuerzo para adaptarse y crear los medios necesarios que garanticen el desempeño de las y los trabajadores.

A partir de nuestra experiencia laboral coordinando el área del talento en varias organizaciones, podemos afirmar en empleorecursos.es que las principales reticencias de las empresas respecto al teletrabajo se traducen en problemas de comunicación y pérdida del contacto personal entre las y los compañeros (“el momento del café”, por ejemplo).

Herramientas de conexión de equipos

Sin embargo, existen múltiples herramientas y aplicaciones digitales que facilitan que todas las personas estén conectadas, o dicho de otra forma, que a pesar de trabajar solas en casa, no lo hagan de manera aislada. Por ello, el área de gestión del talento tiene un reto enorme, como es la integración de estas personas para que puedan desempeñar su trabajo en las mejores condiciones.

Estas herramientas de conectividad de todas y todos los trabajadores permiten la creación de una oficina virtual que cumpla las funciones de la física, en cuanto a conectividad e interacción en cada momento con las y los compañeros, lo que no solo aumentará el sentido de permanencia de las y los trabajadores remotos, si no que facilita el aprendizaje constante como si estuvieran en la oficina.

Como hemos comentado, el principal reto que tiene el teletrabajo son los posibles déficits en la comunicación. Por ello, una buena opción es crear canales de comunicación formales e informales (chats generales o por grupos) donde se pueda compartir y comentar igual que si se estuviese en la oficina.

En ocasiones, se prefiere al trabajo presencial al remoto, ya que se tiene la consideración de que en la oficina la persona trabaja más, o dicho de otro modo, en casa no se trabaja. Para hacer frente a esta idea, es conveniente partir de la premisa de que quien no trabaja en general en casa, tampoco lo hace en la oficina. Además, es útil poner en marcha una gestión por objetivos o tareas con un plazo de tiempo determinado, a la vez que realizar un seguimiento periódico de su desarrollo.

Lo anterior, no solo dotará de autonomía a la persona trabajadora para que se organice su trabajo y tiempo, sino que le aportará la flexibilidad laboral necesaria para que pueda compaginar su vida personal y profesional.

Dentro de este contexto, es útil llevar a cabo cada cierto tiempo reuniones de equipo informales en las que se puedan comentar temas diferentes a los del día a día de trabajo, lo que facilitará traspasar la barrera profesional y acercarse a la personal. En un contexto más individual, instaurar sesiones One to One dónde se verifique y siga el bienestar de la persona empleada facilitará anticiparse a posibles problemas.

Por último, no se puede descartar visitas puntuales o reuniones presenciales en la oficina de la empresa de las personas que trabajan en remoto para mantener el contacto y la cercanía personal que toda relación profesional requiere.


Las reuniones de final de año con cada colaborador/a son una práctica esencial desde el punto de vista de gestión del talento. Hacer balance, dar feedback del desempeño realizado y determinar el futuro es algo que toda persona trabajadora debe recibir de su empresa.

Sin embargo, a pesar de la importancia marcada, en empleorecursos.es podemos afirmar que no es algo que tenga lugar en todas las organizaciones, y en muchas en las que se realiza, no siempre se llevan a cabo del modo adecuado, entre otros motivos, porque se suelen utilizar de manera protocolaria o en su defecto, sin ningún tipo de preparación por las y los managers responsables de realizarlas.

Es necesario que estas sesiones One to One de final y comienzo de ciclo estén preparadas en función de las características o aspectos individuales de cada trabajador/a, porque desde el punto de vista de éstas/os, la reuniones son entendidas como la oportunidad de poder expresar sus sentimientos e impresiones sobre el trabajo desarrollado, su situación en la empresa y hacia dónde se quiere ir (no hay nada peor después de una reunión de este tipo que la persona sienta que no se han tratado los temas que realmente le importan).

Temas a tratar en las reuniones

A la hora de encarar este tipo de reuniones se hace necesario contemplar dos aspectos clave. Por un lado, quizás la cuestión más objetiva, el análisis de las funciones y tareas desarrolladas por la persona trabajadora durante el tiempo en cuestión (siendo muy útil basarse en el Job Profile del puesto de trabajo); mientras que, por otro lado, es necesario, detectar el nivel de compromiso de la persona con su puesto y la empresa.

Conocer el nivel de compromiso de la persona consiste en determinar cómo se siente en su puesto de trabajo y en el equipo, por lo que es necesario crear en la sesión la atmósfera apropiada que le permita “abrirse” y expresas sus sentimientos de manera clara. ¿Hay algo que quieras mejorar en tu día a día?, o ¿Consideras que ya has llegado al máximo en tu puesto de trabajo?, son preguntas que pueden ayudar a que la persona trabajadora se sincere.

No solo es necesario tratar como se siente, sino que además, se analizará su trayectoria profesional futura en la organización, ya que como responsables, tener un diálogo abierto con cada uno de los miembros del equipo sobre su crecimiento profesional y cómo lo están desarrollando es una de las cosas más efectivas que se pueden hacer para mantener a la persona comprometida. Para ello, es necesario plantear cuestiones similares a: ¿Cómo te gustaría que evolucionara tu rol en el próximo año?, o ¿Ves tu futuro dirigiendo equipos?

Es importante abordar en estas reuniones los puntos de mejora (que no débiles) desde una visión constructiva, buscando siempre la complicidad de la persona trabajadora. Cuestiones como: ¿Crees que hay áreas en las que podrías mejorar? O ¿Qué crees que podrías hacer de manera diferente para mejorar eso?, son muy útiles para desencadenar esta cuestión.

En resumen, este tipo de reuniones son muy esperadas por las y los colaboradores, siendo útil que vengan acompañadas de herramientas como las Performances Management, por lo que no se deben dejar a la improvisación.


Son muchas las personas que “critican” el salario emocional al indicar entre otras cuestiones que no generan poder adquisitivo, y llevan razón. Con los beneficios sociales no se “come”. Sin embargo, las recompensas no económicas tienen una gran labor en la empresa, al ser un medio explícito de reconocimiento.

En empleorecursos.es somos de la opinión, a partir de nuestra experiencia laboral gestionando el área de recursos humanos, de que una vez tenemos el nivel salarial que estimamos merecer, los elementos que componen el salario emocional se convierten en una poderosa herramienta para aumentar y mantener la motivación de las y los trabajadores.

Necesidad de reconocimiento laboral

Se ha demostrado que las recompensas no monetarias, es decir, las que componen el salario emocional, tienen una elevada influencia sobre el rendimiento, esto es, si consideramos que estamos bien pagadas/os económicamente, recibir beneficios sociales aumenta nuestro compromiso con la organización, y por tanto, nuestro desempeño.

Dentro de este contexto, queremos indicar los aspectos dónde más influencia tiene el salario emocional:

1. Esfuerzo y perseverancia

Si nos ofrecen algo que consideramos atractivo, esto hace que nos motivemos para conseguirlo, por lo que nuestro esfuerzo será mayor. Claro está que debemos partir de esta premisa, es decir, que nos atraiga. Por ello, ofrecer un premio o condición beneficiosa atractiva hará que trabajemos más duro para conseguirlo.

2. Justificación del esfuerzo

En el ámbito de la Psicología, existe un fenómeno que ocurre cuando las personas otorgan un valor mayor a algo por lo que han estado trabajando que el que realmente tiene. Esta situación, explicaría que en ocasiones se le otorgue más valor a los elementos que componen el salario emocional (como un reconocimiento, por ejemplo) que a un premio económico.

3. Deseabilidad social

Las consecuencias de las recompensas no económicas son mayores que las económicas, ya que generan una mayor sensación y ganas de compartir. Tienden a “publicitarse” entre las y los compañeros, por lo que los efectos positivos que producen perduran en el tiempo.

4. Reciprocidad

Cuando recibimos una recompensa no económica por nuestro trabajo el efecto que nos produce es mayor, en el sentido de que las económicas la valoramos en cuanto a si la transacción es justa; mientras que la no económica conlleva un componente emocional, de apreciación, lo que desencadena un deseo de corresponder con nuestro esfuerzo para hacerlo todavía mejor.

5. Contabilidad

Relacionado con lo anterior, las recompensas económicas ponen en marcha un proceso de contabilidad mental donde valoramos si es justo lo que recibimos en comparación con el trabajo realizado; mientras que las no financieras, permanecen en nuestro recuerdo como u elemento de satisfacción personal.

En resumen, una vez que el nivel salarial recibido por la persona trabajadora es óptimo, se hace necesario poner en marcha dentro de la empresa programas de reconocimiento no económicos, conocidos como salario emocional, que complementen y motiven a las y los empleados.


Es muy difícil trabajar y tener un buen desempeño cuando sentimos que lo que hacemos no está respaldado por nuestras y nuestros superiores. La falta de confianza en el entorno laboral es una de las principales causas de agotamiento de las y los trabajadores, y por consiguiente, de la rotación laboral.

En empleorecursos.es creemos firmemente en la correlación que existe entre productividad y nivel de confianza de las y los trabajadores, entendida como la sensación de seguridad a la hora de expresar y desarrollar sus ideas en el puesto de trabajo, generando un ambiente de colaboración y respeto, incluso cuando existen puntos de vista diferentes en entre los miembros del equipo.

Qué es la confianza laboral

Confianza, es que el o la jefa se siente cómoda a la hora de “repartir” o delegar tareas, ya que las y los empleados son los responsables de ellas; cumplir los objetivos en el plazo determinado, a la vez que las y los compañeros se apoyan mutuamente para ello.

Es indudable el papel que desempeña el o la manager a la hora de crear un ambiente de confianza, ya que, si pone en marcha los mecanismos apropiados, contará con un equipo seguro de sí mismo, con baja rotación y conflictividad, productivo y con niveles altos de satisfacción laboral.

Para ello, es necesario que, desde el propio proceso de captación de talento, mucho antes de que la persona se incorpore a la empresa, se transmita de una manera coherente la confianza y transparencia. Más detenidamente, a partir de nuestra experiencia laboral, las acciones que fomentan la confianza en el entorno laboral son:

1. Retroalimentación constructiva

Corregir de manera constructiva, centrarse en los puntos de mejora antes que en los “débiles”. Cuando nos corrigen de esta forma, sabemos que lo hacen para ayudarnos, nos sentimos respaldadas/os para seguir avanzado en vez de “cortarnos” por miedo a que nos regañen. De igual modo, si sentimos confianza, nuestros comentarios hacia la empresa serán bienvenidos y aceptados.

2. Comunicación

El respeto en la empresa es algo sagrado, jamás se puede perder. Para ello, hay que tratar a todas las personas como lo que son, independientemente del rol que desempeñen en la organización. Dentro de este contexto, cobra especial importancia el lenguaje no verbal, el cual, debe ser coherente con el mensaje verbal que se está transmitiendo.

3. Actúa como ejemplo

De nada sirve decir una cosa y tratar a las y los trabajadores faltando al respeto, “regañando” cuando se equivocan, ridiculizando. Es necesario que el jefe o la jefa sea la primera persona en predicar con el ejemplo.

4. Fomentar las interacciones

Realizar actividades que permitan que las y los compañeros se conozcan, intercambien experiencias generará un clima de respeto e intimidad, y por tanto, confianza.

5. Responsabilidad

¿Cómo podemos hacer sentir que confiamos en una persona? Pues dándole razones para ello, es decir, ofreciéndole la posibilidad de realizar tareas importantes, mostrándole que le apoyamos y entendemos que lo hará bien, y sin no es así, es una forma de aprender para la siguiente ocasión.

6. Privacidad

No todo es compañerismo, sino que se deben establecer medidas que garanticen la intimidad y privacidad de cada persona, que cada cual se sienta libre de compartir lo que crea conveniente.

7. Conciliación personal y laboral

Respetar la vida personal de las y los trabajadores, su tiempo de descanso, facilitar la desconexión digital.

8. Política de inclusión

Es imposible instaurar una cultura de confianza si no incluye la diversidad.

9. Evitar los rumores

Cotillear a espaldas de las y los compañeros, es el principal indicador de pérdida de confianza, porque igual que hablan de alguien también lo hacen de ti.

10. Prestar ayuda

La ayuda y el respeto en el lugar de trabajo fomenta la confianza en el equipo, ya que es más fácil confiar en alguien que ayuda a las y los demás, independientemente de si son o no responsables de hacerlo.

En resumen, construir relaciones de confianza conlleva enormes beneficios para la organización, por lo que es necesario poner en marcha acciones que fomente una cultura que favorezca la productividad y el buen ambiente de trabajo.


Final de año es sinónimo, en empresas que llevan a cabo estrategias o medidas de gestión del talento, de poner en marcha las herramientas y técnicas para medir el desempeño que han tenido las y los trabajadores a lo largo del año, no existiendo un único método posible de aplicación, sino que estará en función de los factores que intervienen.

En empleorecursos.es queremos destacar la importancia que tienen este tipo de herramientas, ya que no solo sirven para mostrar el desempeño de la persona trabajadora, sino que también su adaptación al puesto de trabajo, si se han conseguido los objetivos marcados a primeros de año y sobre todo, para que ambas partes, empresa y empleada/o den su punto de vista sobre el trabajo realizado y perspectivas futuras.

Errores comunes en el proceso de evaluación

En muchas ocasiones, ya sea por falta de pericia de la persona encargada de llevar a cabo el proceso de evaluación o escasez de tiempo debido a las obligaciones del día a día, son varios los errores que se comenten a la hora de realizar el proceso de evaluación del desempeño anual, destacando los más comunes:

1. Centrarse solo en lo negativo

Está claro que estas evaluaciones son para hacer que las conductas o comportamientos mejoren, pero centrase en lo negativo de manera exclusiva tiene el efecto opuesto al que se pretende, ya que cuanto menos, bajará la motivación de la persona. Por ello, es aconsejable utilizar la “técnica del sándwich”, esto es, mezclar elementos positivos con las acciones que debe mejorar.

2. Poner de ejemplo a compañeras/os

En muchas ocasiones, por querer explicar y ejemplificar conductas positivas y deseadas, se suele poner como ejemplo el desarrollo de otra persona trabajadora, lo que a la persona que puede dar lugar a futuros conflictos a comparar a empleadas/os.

A igual sucede cuando se desvela quién ha proporcionado información confidencial.

3. No dejar tiempo a las y los trabajadores para la reunión

Es necesario programar las reuniones con tiempo, para que la persona trabajadora pueda preparársela.

4. Plantear la reunión en una sola dirección

Es un error muy común que solo hable el o la superior en la reunión sin que se le pida feedback a la persona trabajadora. Si bien deben centrarse principalmente en revisar el desempeño, también deben ser una oportunidad para discutir cómo ven su trabajo, qué piensan que podría mejorarse en la empresa y cómo ven su estilo de gestión.

5. Realizar una única evaluación en el año

El proceso de medición del desempeño debe ser periódico a lo largo del año, no dejarlo para una sola vez. Por ello, el concepto de Performance Management facilita no solo que exista retroalimentación periódica entre las partes (empresa y trabajador/a), sino que se pueda intervenir para corregir los puntos de mejora antes de que sea demasiado tarde o se siga incidiendo en los errores.

6. No ser coherentes

Parece una obviedad, pero en muchas ocasiones, ya sea se transmiten mensajes contradictorios en el proceso de evaluación o medición, esto es, en la herramienta de medición se indica un cierto desempeño, siendo el mensaje que se le transmite en la reunión diferente. El mensaje debe ser claro y el mismo en todos por todos los canales.

Pasos en el proceso de evaluación 

Como hemos comentado anteriormente, el proceso de medición de desempeño estará en función de las características de las empresa o actividad donde se desarrolle. Sin embargo, tendrá una serie de aspectos comunes:

1. Autoevaluación de las y los empleados

Es necesario que las y los trabajadores se evalúen ellos mismos en las mismas cuestiones, fortalezas, puntos de mejora, desempeño, etc., que posteriormente serán medidos por la empresa.

2. Centrarse en los aspectos positivos

Cuando escuchamos comentarios positivos respecto a nuestra conducta el nivel de motivación sube.

3. Recompensar el buen desempeño

La evaluación final de año es muy esperada por las y los trabajadores que han tenido buen desempeño, por lo que creen que se les debe reconocer sus logros.

4. Indicadores claros de mejora

Una vez identificados los puntos de mejora tiene que quedar claro las acciones a poner en marcha para realmente hacerlo, de forma clara, cuantificable por escrito y con plazos de realización.

5. Utilizar la evaluación 360º

Con la participación en el proceso de evaluación de todas las personas que interactúan con el o la trabajadora, independientemente de nivel jerárquico, se obtiene un resultado más equitativo de la misma.


Tener un plan de empresa o negocios es vital para cualquier organización, con objeto de saber hacia dónde va, por ello, para tener una visión estratégica completa, es necesario que éste cuente con un análisis profundo de la gestión del talento, sobre todo, en los tiempos tan convulsos que vivimos, con objeto de contar con una fuerza laboral comprometida.

En empleorecursos.es creemos que contar con un plan estratégico de gestión del talento genera enormes beneficios a la empresa, como facilitar a las y los trabajadores ejecutar las acciones para conseguir los objetivos marcados, anticipar necesidades de formación o personas, reducir la rotación laboral, etc. En resumen, mayor productividad y rentabilidad para la empresa.

El área del talento al servicio de la empresa

Incluir la gestión del talento en la planificación general de la empresa permite que todas las acciones de recursos humanos, tales como entrevistas, procesos de Onboarding, performances, etc. se centren en la misma dirección, creando para ello una cultura coordinada, de ahí la importancia de la visión estratégica del talento.

A la hora de llevar a cabo esta tarea, es necesario poner en marcha, como mínimo, cinco acciones:

1. Medir el talento actual

Antes de realizar cualquier acción, es necesario determinar las competencias con las que cuenta la empresa, entendidas como las habilidades y conocimientos de las y los trabajadores. Una vez realizado, es muy útil poner en prácticas herramientas como las Performances en las que se definan las fortalezas de cada trabajador/a y sus puntos de mejora (a través de formación, por ejemplo), a partir del análisis de puestos de trabajo realizado.

2. Planes de desarrollo

Formar a las y los empleados es necesario, pero más aún aportar formación acorde con los objetivos de la empresa, ya que será la única manera en la que tenga un impacto significativo en la organización.

Una vez definidos los objetivos de la empresa y las habilidades con las que cuentan las y los trabajadores, el siguiente paso es elaborar un plan de acción para hacer frente a las necesidades de conocimientos. Es importante presentar la formación o capacitación como una oportunidad a las y los trabajadores, para lograr así su total implicación.

3. Revisión constante

Llevar a cabo una revisión de las necesidades de “personal” de manera periódica permitirá concretar el talento que se dispone y el necesario para el futuro (en función de los objetivos estratégicos de la organización).

Además, será necesario actualizar y adaptar a las nuevas situaciones las herramientas y procedimientos de gestión del talento, como por ejemplo las descripciones de puestos de trabajo o job profiles a las nuevas demandas o tecnologías, necesidades de adaptar la política de conciliación de la vida laboral y profesional, etc.

4. Necesidades futuras de talento

A medida que la empresa crece es necesario “renovar” la plantilla o insertar talento fresco que fortalezca el ambiente laboral. Este proceso, partirá del análisis detallado de las competencias con las que cuenta la empresa para buscar fuera las que no tiene. Para ello, una herramienta muy útil es la Matriz de Polivalencia.

Dentro de este contexto, es útil contar con una estrategia de Employer Branding que genera una marca empleadora atractiva y sólida de la empresa.

5. Plan de sucesión

Crecer en muchas ocasiones genera cambios, de personas, puestos de trabajo e incluso de áreas o departamentos de la empresa, por lo que hay que preverlos y prepararse para ellos.

La cultura de la organización determinará la mejor forma de hacerlo, ya sea involucrando a las y los trabajadores que estarán implicados, aportando el desarrollo y formación que necesitan, llegado el caso, o por el contrario, sin contar con ellos.

A pesar de todo lo anterior, hay que tener en cuenta que la gestión del talento en la empresa no es estática, sino continua, muy influenciada por factores externos (pandemia sanitaria, crisis internacional, etc.) e internos a la organización, por lo que estará sometida a continuas revisiones y adaptaciones.


Uno de los factores que más influyen en el nivel de rotación laboral en la organización es el estilo de liderazgo de las personas coordinadoras de equipos los equipos de trabajo, esto es, de las y los managers o jefes, hasta el punto de que muchas/os trabajadoras/es cambian de empleo porque no “aguantan” a sus superioras/es.

Desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre el papel que juegan las y los managers en la decisión de dejar la empresa de las personas trabajadoras (sirva como ejemplo “La Gran Evasión” que está teniendo lugar en Estados Unidos). Además, para ser realistas, a partir de nuestra experiencia laboral coordinando departamentos de gestión del talento (recursos humanos) en empresas de diferentes sectores, podemos afirmar que a pesar de los motivos alegados por las y los compañeros que comunicaron su baja voluntaria de la empresa (como mejor oferta económica, por ejemplo), realmente lo hacían por alejarse de su jefa o jefe.

Los motivos respecto a la decisión de dejar la empresa en la mayoría de las ocasiones se pueden encuadrar en la carga de trabajo, falta de reconocimiento, ausencia de oportunidades de desarrollo profesional, mal ambiente de trabajo o, como es el caso que nos ocupa, tener a un o una jefa tóxica.

Por ello, las acciones que cada manager debe poner en marcha para evitar que las personas abandonen la empresa por su “mala” gestión, son:

Fomentar el desarrollo profesional

No todas las personas están dispuestas a crecer continuamente, pero como coordinadores de equipos, es necesario crear un entorno o ambiente de trabajo que lo permita. Para ello, es útil mantener reuniones One to One que permitan conocer los intereses profesionales de cada persona del equipo para a partir de ellos, crear las oportunidades para que aprendan y desarrollen las habilidades manifestadas.

En este contexto, no se puede dejar pasar que se trata de un proceso dónde la comunicación e interactividad son constantes.

Performance objetivas

El proceso de “evaluación” del desempeño suele caracterizarse por ser momentos difíciles, ya que a nadie le gusta que le corrijan o indiquen qué ha hecho mal. Además, cuando surgen opiniones distintas entre mánager y colaborador/a, por norma general, el compromiso de éstas/os se resiente.

Para afrontar esta situación, es aconsejable hacer partícipe a la persona en la definición de sus objetivos de desempeño, para que entiendan de manera clara lo que se espera de ellas/os.

Comprender la singularidad

Como manager de un equipo de trabajo, es necesario acercarse y conocer las características personales de los miembros del equipo, ya que no siempre gustan las mismas cosas a todos. Es necesario dar a cada persona lo que necesite, dentro de una equidad, para que se sienta motivada en su puesto de trabajo.

Mantener la motivación

Cuando nos sentimos agotadas o agotados en el trabajo, aparece la desgana, por lo que hay que actuar antes de que aparezca por medio de acciones que prevengan la desmotivación, como flexibilidad laboral o facilidad para conciliar la vida personal y profesional.

Son varias las medidas a realizar como coordinadoras/es de equipos de trabajo para aumentar y mantener la satisfacción laboral de las y los trabajadores para evitar la rotación laboral, como bien puede ser el estilo de liderazgo y evitar caer en la rutina laboral


En un entorno laboral tan influenciado por aspectos globales como la pandemia sanitaria o la crisis económica, es necesario desde el punto de vista de la gestión del talento, que las empresas se centren en el bienestar de las y los trabajadores, siendo para ello crucial un liderazgo efectivo.

Dirigir o gestionar equipos de trabajo no es fácil, ya que requiere de una serie de habilidades y competencias que no todo el mundo posee. En emplerecursos.es, a partir de nuestra experiencia coordinando gran variedad de equipos de trabajo, queremos dar un paso más y reflexionar sobre las cuestiones que distinguen a las y los grandes líderes, de los que sencillamente se limitan a “dirigir”.

Capacidades del liderazgo efectivo

Partiendo de los atributos generales para un liderazgo efectivo, como habilidades de comunicación, análisis estratégico, capacidad de motivación, etc. se encuentran otras también significativas, como adaptabilidad, inteligencia emocional, visión, etc.

Sin embargo, además de estos rasgos compartidos por toda persona que coordine equipos, existen una serie de competencias que distinguen a las y los grandes líderes, sobre todo en la actual coyuntura económica en la que nos encontramos, como hemos comentado anteriormente, los cuales pueden enumerarse como sigue:

1. Mostrar gratitud

Algo tan simple como agradecer el esfuerzo y trabajo realizado en muchas ocasiones, ya sea por acción y omisión, no se tiene en cuenta. Muchas personas, a la hora de dirigir equipos, dan por hecho que las y los trabajadores se tienen que esforzar, por lo que no muestran agradecimiento, o lo que es lo mismo, reconocimiento.

Acciones como un mail dando las gracias o detenerse en el puesto de trabajo de la persona para comentar la situación, permite generar confianza y motivación en la persona trabajadora.

2. Reconocer las limitaciones

La persona que coordina el grupo no tiene porqué saberlo todo, por lo que reconocer que existen miembros del equipo con más conocimiento sobre una determinada cuestión en los que apoyarse, mostrar esa “humildad”, permite generar un clima de confianza en las personas del equipo.

3. Interactuar e integrarse en el equipo

Está claro que cuando se dirige o coordina equipos el nivel de relación cambia, pero esto no tiene porqué afectar a la hora de conocer los problemas que tienen en su día a día, tanto profesionales como personales. Es necesario integrarse en el equipo para conocer verdaderamente a las personas con las que trabaja.

4. Actuar conforme a lo que se predica

Mostrar una conducta acorde a lo que se pide es una muestra de honestidad y confianza. Es necesario ser un modelo “a seguir” y no desviarse de ello. A la vez, se debe tratar a todas las personas por igual y establecer “normas” claras y conocidas por todas/os.

5. Conciliación laboral y personal

Relacionado con lo anterior, la persona que lidera equipos debe ser la primera que respete los límites entre la vida personal y profesional, así como los tiempos de desconexión digital de las personas de su equipo.

6. Bienestar físico y emocional

Es necesario animar a las personas del equipo a cuidarse y respetar la salud, tanto física como psíquica, y sobre todo, crear un clima en el que se puedan expresar los sentimientos de manera sincera y sin críticas.

En resumen, para practicar un liderazgo que vaya más allá, es necesario priorizar las relaciones con las personas del equipo con objeto de generar confianza, aspecto fundamental en un entorno laboral como el actual, caracterizado por un elevado dinamismo y sobre todo, incertidumbre.


Mucho se habla sobre el burnout o agotamiento que sufren las y los trabajadores en la actualidad, en mayor parte, debido a la pandemia sanitaria, que no solo ha agravado los efectos de unas malas condiciones o ambiente laboral, sino que además, ha hecho que muchas personas se planteen sus prioridades en la vida.

Fenómenos como “la gran renuncia” o “renuncia silenciosa” se empiezan a oír cada vez más, sin contar con el denominado “despido interior”. Estos aspectos tienen en común que dan lugar al burnout de las y los empleados. Por ello, en empleorecursos.es queremos analizar qué debe hacer la empresa para evitar el agotamiento o que sus trabajadores se “quemen” en su trabajo.

Aparición del burnout

Partimos de la idea realista de que el agotamiento o burnout no obedece a una situación aislada o hecho puntual, sino que es algo más profundo que se perpetúa en el tiempo, dando lugar a un estado de agotamiento físico o emocional que implica una sensación de logro reducido y pérdida de identidad personal, teniendo como síntomas externos la sensación de pérdida de interés en el trabajo, bajo productividad reducida, aumento de conflictividad, etc.

Como ejemplo a lo que comentamos, y basándonos en nuestra experiencia coordinando departamentos de recursos humanos en empresas de varios sectores, podemos afirmar que nadie está libre de sufrir burnout, independientemente de la posición o cargo jerárquico ocupe. Así, suele ser muy común en las personas que tienen un rendimiento superior al esperado, ya que a medida que van creciendo en la empresa, su desempeño hace que cada vez se le exija más, lo que reduce su tiempo, capacidad de afrontamiento, etc., aspectos que si se producen de forma continua, producen un ciclo claro de burnout.

Reconocer el burnout

En muchas ocasiones, bastaría con reconocer los primeros síntomas de burnout en una persona para actuar. Sin embargo, las personas que se “queman” en su trabajo no suelen dar señales hasta que realmente no aguantan más (siendo los principales síntomas la baja médica o la renuncia voluntaria a su puesto de trabajo).

Abordar este problema debe hacerse desde una perspectiva global, es decir, no centrarse únicamente en la persona, sino en la empresa, ya que produce efectos tales como la disminución del rendimiento de la persona que lo sufre, la rotación laboral, etc., de ahí la importancia de aspectos o conceptos en gestión del talento como la felicidad en el trabajo (muchas veces tan criticado).

Prevenir el burnout

Se ha demostrado que existen factores en el entorno de la empresa que predisponen al burnout, como la falta de desconexión, excesiva carga de trabajo y el poco tiempo para realizarlo.

Para prevenir el burnout es aconsejable fomentar el trabajo en equipo, donde la carga de las tareas se reparta, agilizar la toma de decisiones (evitar por ejemplo reuniones innecesarias), asignar las tareas en función de las competencias de las y los trabajadores, reparto equilibrado de tareas, etc.

Además, para facilitar que la persona exprese sus sentimientos antes de que termine quemada, es fundamental realizar sesiones periódicas One to One en la que pueda expresar sus sensaciones y sentimiento de manera libre.

En resumen, el agotamiento de las y los trabajadores es un problema que afecta a todas las empresas, teniendo efectos negativos tanto para ellas como para las personas que lo sufren, siendo necesario establecer mecanismos de detección y actuación para prevenirlo y evitarlo.

1 2 3 5