Es muy difícil trabajar y tener un buen desempeño cuando sentimos que lo que hacemos no está respaldado por nuestras y nuestros superiores. La falta de confianza en el entorno laboral es una de las principales causas de agotamiento de las y los trabajadores, y por consiguiente, de la rotación laboral.

En empleorecursos.es creemos firmemente en la correlación que existe entre productividad y nivel de confianza de las y los trabajadores, entendida como la sensación de seguridad a la hora de expresar y desarrollar sus ideas en el puesto de trabajo, generando un ambiente de colaboración y respeto, incluso cuando existen puntos de vista diferentes en entre los miembros del equipo.

Qué es la confianza laboral

Confianza, es que el o la jefa se siente cómoda a la hora de “repartir” o delegar tareas, ya que las y los empleados son los responsables de ellas; cumplir los objetivos en el plazo determinado, a la vez que las y los compañeros se apoyan mutuamente para ello.

Es indudable el papel que desempeña el o la manager a la hora de crear un ambiente de confianza, ya que, si pone en marcha los mecanismos apropiados, contará con un equipo seguro de sí mismo, con baja rotación y conflictividad, productivo y con niveles altos de satisfacción laboral.

Para ello, es necesario que, desde el propio proceso de captación de talento, mucho antes de que la persona se incorpore a la empresa, se transmita de una manera coherente la confianza y transparencia. Más detenidamente, a partir de nuestra experiencia laboral, las acciones que fomentan la confianza en el entorno laboral son:

1. Retroalimentación constructiva

Corregir de manera constructiva, centrarse en los puntos de mejora antes que en los “débiles”. Cuando nos corrigen de esta forma, sabemos que lo hacen para ayudarnos, nos sentimos respaldadas/os para seguir avanzado en vez de “cortarnos” por miedo a que nos regañen. De igual modo, si sentimos confianza, nuestros comentarios hacia la empresa serán bienvenidos y aceptados.

2. Comunicación

El respeto en la empresa es algo sagrado, jamás se puede perder. Para ello, hay que tratar a todas las personas como lo que son, independientemente del rol que desempeñen en la organización. Dentro de este contexto, cobra especial importancia el lenguaje no verbal, el cual, debe ser coherente con el mensaje verbal que se está transmitiendo.

3. Actúa como ejemplo

De nada sirve decir una cosa y tratar a las y los trabajadores faltando al respeto, “regañando” cuando se equivocan, ridiculizando. Es necesario que el jefe o la jefa sea la primera persona en predicar con el ejemplo.

4. Fomentar las interacciones

Realizar actividades que permitan que las y los compañeros se conozcan, intercambien experiencias generará un clima de respeto e intimidad, y por tanto, confianza.

5. Responsabilidad

¿Cómo podemos hacer sentir que confiamos en una persona? Pues dándole razones para ello, es decir, ofreciéndole la posibilidad de realizar tareas importantes, mostrándole que le apoyamos y entendemos que lo hará bien, y sin no es así, es una forma de aprender para la siguiente ocasión.

6. Privacidad

No todo es compañerismo, sino que se deben establecer medidas que garanticen la intimidad y privacidad de cada persona, que cada cual se sienta libre de compartir lo que crea conveniente.

7. Conciliación personal y laboral

Respetar la vida personal de las y los trabajadores, su tiempo de descanso, facilitar la desconexión digital.

8. Política de inclusión

Es imposible instaurar una cultura de confianza si no incluye la diversidad.

9. Evitar los rumores

Cotillear a espaldas de las y los compañeros, es el principal indicador de pérdida de confianza, porque igual que hablan de alguien también lo hacen de ti.

10. Prestar ayuda

La ayuda y el respeto en el lugar de trabajo fomenta la confianza en el equipo, ya que es más fácil confiar en alguien que ayuda a las y los demás, independientemente de si son o no responsables de hacerlo.

En resumen, construir relaciones de confianza conlleva enormes beneficios para la organización, por lo que es necesario poner en marcha acciones que fomente una cultura que favorezca la productividad y el buen ambiente de trabajo.


Final de año es sinónimo, en empresas que llevan a cabo estrategias o medidas de gestión del talento, de poner en marcha las herramientas y técnicas para medir el desempeño que han tenido las y los trabajadores a lo largo del año, no existiendo un único método posible de aplicación, sino que estará en función de los factores que intervienen.

En empleorecursos.es queremos destacar la importancia que tienen este tipo de herramientas, ya que no solo sirven para mostrar el desempeño de la persona trabajadora, sino que también su adaptación al puesto de trabajo, si se han conseguido los objetivos marcados a primeros de año y sobre todo, para que ambas partes, empresa y empleada/o den su punto de vista sobre el trabajo realizado y perspectivas futuras.

Errores comunes en el proceso de evaluación

En muchas ocasiones, ya sea por falta de pericia de la persona encargada de llevar a cabo el proceso de evaluación o escasez de tiempo debido a las obligaciones del día a día, son varios los errores que se comenten a la hora de realizar el proceso de evaluación del desempeño anual, destacando los más comunes:

1. Centrarse solo en lo negativo

Está claro que estas evaluaciones son para hacer que las conductas o comportamientos mejoren, pero centrase en lo negativo de manera exclusiva tiene el efecto opuesto al que se pretende, ya que cuanto menos, bajará la motivación de la persona. Por ello, es aconsejable utilizar la “técnica del sándwich”, esto es, mezclar elementos positivos con las acciones que debe mejorar.

2. Poner de ejemplo a compañeras/os

En muchas ocasiones, por querer explicar y ejemplificar conductas positivas y deseadas, se suele poner como ejemplo el desarrollo de otra persona trabajadora, lo que a la persona que puede dar lugar a futuros conflictos a comparar a empleadas/os.

A igual sucede cuando se desvela quién ha proporcionado información confidencial.

3. No dejar tiempo a las y los trabajadores para la reunión

Es necesario programar las reuniones con tiempo, para que la persona trabajadora pueda preparársela.

4. Plantear la reunión en una sola dirección

Es un error muy común que solo hable el o la superior en la reunión sin que se le pida feedback a la persona trabajadora. Si bien deben centrarse principalmente en revisar el desempeño, también deben ser una oportunidad para discutir cómo ven su trabajo, qué piensan que podría mejorarse en la empresa y cómo ven su estilo de gestión.

5. Realizar una única evaluación en el año

El proceso de medición del desempeño debe ser periódico a lo largo del año, no dejarlo para una sola vez. Por ello, el concepto de Performance Management facilita no solo que exista retroalimentación periódica entre las partes (empresa y trabajador/a), sino que se pueda intervenir para corregir los puntos de mejora antes de que sea demasiado tarde o se siga incidiendo en los errores.

6. No ser coherentes

Parece una obviedad, pero en muchas ocasiones, ya sea se transmiten mensajes contradictorios en el proceso de evaluación o medición, esto es, en la herramienta de medición se indica un cierto desempeño, siendo el mensaje que se le transmite en la reunión diferente. El mensaje debe ser claro y el mismo en todos por todos los canales.

Pasos en el proceso de evaluación 

Como hemos comentado anteriormente, el proceso de medición de desempeño estará en función de las características de las empresa o actividad donde se desarrolle. Sin embargo, tendrá una serie de aspectos comunes:

1. Autoevaluación de las y los empleados

Es necesario que las y los trabajadores se evalúen ellos mismos en las mismas cuestiones, fortalezas, puntos de mejora, desempeño, etc., que posteriormente serán medidos por la empresa.

2. Centrarse en los aspectos positivos

Cuando escuchamos comentarios positivos respecto a nuestra conducta el nivel de motivación sube.

3. Recompensar el buen desempeño

La evaluación final de año es muy esperada por las y los trabajadores que han tenido buen desempeño, por lo que creen que se les debe reconocer sus logros.

4. Indicadores claros de mejora

Una vez identificados los puntos de mejora tiene que quedar claro las acciones a poner en marcha para realmente hacerlo, de forma clara, cuantificable por escrito y con plazos de realización.

5. Utilizar la evaluación 360º

Con la participación en el proceso de evaluación de todas las personas que interactúan con el o la trabajadora, independientemente de nivel jerárquico, se obtiene un resultado más equitativo de la misma.


Tener un plan de empresa o negocios es vital para cualquier organización, con objeto de saber hacia dónde va, por ello, para tener una visión estratégica completa, es necesario que éste cuente con un análisis profundo de la gestión del talento, sobre todo, en los tiempos tan convulsos que vivimos, con objeto de contar con una fuerza laboral comprometida.

En empleorecursos.es creemos que contar con un plan estratégico de gestión del talento genera enormes beneficios a la empresa, como facilitar a las y los trabajadores ejecutar las acciones para conseguir los objetivos marcados, anticipar necesidades de formación o personas, reducir la rotación laboral, etc. En resumen, mayor productividad y rentabilidad para la empresa.

El área del talento al servicio de la empresa

Incluir la gestión del talento en la planificación general de la empresa permite que todas las acciones de recursos humanos, tales como entrevistas, procesos de Onboarding, performances, etc. se centren en la misma dirección, creando para ello una cultura coordinada, de ahí la importancia de la visión estratégica del talento.

A la hora de llevar a cabo esta tarea, es necesario poner en marcha, como mínimo, cinco acciones:

1. Medir el talento actual

Antes de realizar cualquier acción, es necesario determinar las competencias con las que cuenta la empresa, entendidas como las habilidades y conocimientos de las y los trabajadores. Una vez realizado, es muy útil poner en prácticas herramientas como las Performances en las que se definan las fortalezas de cada trabajador/a y sus puntos de mejora (a través de formación, por ejemplo), a partir del análisis de puestos de trabajo realizado.

2. Planes de desarrollo

Formar a las y los empleados es necesario, pero más aún aportar formación acorde con los objetivos de la empresa, ya que será la única manera en la que tenga un impacto significativo en la organización.

Una vez definidos los objetivos de la empresa y las habilidades con las que cuentan las y los trabajadores, el siguiente paso es elaborar un plan de acción para hacer frente a las necesidades de conocimientos. Es importante presentar la formación o capacitación como una oportunidad a las y los trabajadores, para lograr así su total implicación.

3. Revisión constante

Llevar a cabo una revisión de las necesidades de “personal” de manera periódica permitirá concretar el talento que se dispone y el necesario para el futuro (en función de los objetivos estratégicos de la organización).

Además, será necesario actualizar y adaptar a las nuevas situaciones las herramientas y procedimientos de gestión del talento, como por ejemplo las descripciones de puestos de trabajo o job profiles a las nuevas demandas o tecnologías, necesidades de adaptar la política de conciliación de la vida laboral y profesional, etc.

4. Necesidades futuras de talento

A medida que la empresa crece es necesario “renovar” la plantilla o insertar talento fresco que fortalezca el ambiente laboral. Este proceso, partirá del análisis detallado de las competencias con las que cuenta la empresa para buscar fuera las que no tiene. Para ello, una herramienta muy útil es la Matriz de Polivalencia.

Dentro de este contexto, es útil contar con una estrategia de Employer Branding que genera una marca empleadora atractiva y sólida de la empresa.

5. Plan de sucesión

Crecer en muchas ocasiones genera cambios, de personas, puestos de trabajo e incluso de áreas o departamentos de la empresa, por lo que hay que preverlos y prepararse para ellos.

La cultura de la organización determinará la mejor forma de hacerlo, ya sea involucrando a las y los trabajadores que estarán implicados, aportando el desarrollo y formación que necesitan, llegado el caso, o por el contrario, sin contar con ellos.

A pesar de todo lo anterior, hay que tener en cuenta que la gestión del talento en la empresa no es estática, sino continua, muy influenciada por factores externos (pandemia sanitaria, crisis internacional, etc.) e internos a la organización, por lo que estará sometida a continuas revisiones y adaptaciones.


Uno de los factores que más influyen en el nivel de rotación laboral en la organización es el estilo de liderazgo de las personas coordinadoras de equipos los equipos de trabajo, esto es, de las y los managers o jefes, hasta el punto de que muchas/os trabajadoras/es cambian de empleo porque no “aguantan” a sus superioras/es.

Desde empleorecursos.es queremos reflexionar sobre el papel que juegan las y los managers en la decisión de dejar la empresa de las personas trabajadoras (sirva como ejemplo “La Gran Evasión” que está teniendo lugar en Estados Unidos). Además, para ser realistas, a partir de nuestra experiencia laboral coordinando departamentos de gestión del talento (recursos humanos) en empresas de diferentes sectores, podemos afirmar que a pesar de los motivos alegados por las y los compañeros que comunicaron su baja voluntaria de la empresa (como mejor oferta económica, por ejemplo), realmente lo hacían por alejarse de su jefa o jefe.

Los motivos respecto a la decisión de dejar la empresa en la mayoría de las ocasiones se pueden encuadrar en la carga de trabajo, falta de reconocimiento, ausencia de oportunidades de desarrollo profesional, mal ambiente de trabajo o, como es el caso que nos ocupa, tener a un o una jefa tóxica.

Por ello, las acciones que cada manager debe poner en marcha para evitar que las personas abandonen la empresa por su “mala” gestión, son:

Fomentar el desarrollo profesional

No todas las personas están dispuestas a crecer continuamente, pero como coordinadores de equipos, es necesario crear un entorno o ambiente de trabajo que lo permita. Para ello, es útil mantener reuniones One to One que permitan conocer los intereses profesionales de cada persona del equipo para a partir de ellos, crear las oportunidades para que aprendan y desarrollen las habilidades manifestadas.

En este contexto, no se puede dejar pasar que se trata de un proceso dónde la comunicación e interactividad son constantes.

Performance objetivas

El proceso de “evaluación” del desempeño suele caracterizarse por ser momentos difíciles, ya que a nadie le gusta que le corrijan o indiquen qué ha hecho mal. Además, cuando surgen opiniones distintas entre mánager y colaborador/a, por norma general, el compromiso de éstas/os se resiente.

Para afrontar esta situación, es aconsejable hacer partícipe a la persona en la definición de sus objetivos de desempeño, para que entiendan de manera clara lo que se espera de ellas/os.

Comprender la singularidad

Como manager de un equipo de trabajo, es necesario acercarse y conocer las características personales de los miembros del equipo, ya que no siempre gustan las mismas cosas a todos. Es necesario dar a cada persona lo que necesite, dentro de una equidad, para que se sienta motivada en su puesto de trabajo.

Mantener la motivación

Cuando nos sentimos agotadas o agotados en el trabajo, aparece la desgana, por lo que hay que actuar antes de que aparezca por medio de acciones que prevengan la desmotivación, como flexibilidad laboral o facilidad para conciliar la vida personal y profesional.

Son varias las medidas a realizar como coordinadoras/es de equipos de trabajo para aumentar y mantener la satisfacción laboral de las y los trabajadores para evitar la rotación laboral, como bien puede ser el estilo de liderazgo y evitar caer en la rutina laboral