La comunicación se constituye como una de las herramientas más poderosas en el entorno laboral para conseguir los objetivos propuestos, sobre todo, cuando se trata de trabajar en equipo o compartir información, ideas, resolver problemas, así como crear un ambiente de trabajo óptimo, por lo que la existencia de una mala comunicación conlleva errores y conflictos.

A la hora de hablar sobre el proceso de comunicación en la empresa, en empleorecursos.es nos gusta diferenciar tres estilos de comunicación, como son:

A. Asertivo

Es el estilo más adecuado a nivel general, ya que es abierto sin intimidar a la parte emisora. Consiste en expresar las propias ideas, pensamientos, deseos, etc. respetando las de la parte receptora. En el entorno laboral, se trata de personas con las que se puede colaborar de manera fácil, al mostrar empatía hacia los sentimientos de las y los demás. Suelen utilizar el contacto visual y centran su mensaje en ellas o ellos mismos, en como se sienten.

B. Pasivo

Al contrario que el estilo asertivo, estas personas no muestran o expresan sus sentimientos, dejando que sean las y los demás quiénes lo hagan y se adhieren a ellos. No suelen tomar decisiones, por lo que en ocasiones, tienden a aceptar situaciones que no les agradan o quieren. Estas personas pueden llegar a frustrar al resto del equipo, al no tomar partido o evitar expresar su opinión. Evitan el contacto visual.

C. Agresivo

En este estilo, los mensajes (generalmente propios, como sentimientos u opiniones) se expresan en voz alta (para captar la atención de la audiencia) y de forma despectiva hacia las demás personas. Suelen ponerse a la defensiva o adoptan una actitud crítica cuando se les confrontan sus ideas. No son personas que admiten fácilmente los errores, al igual que tampoco muestran escucha activa.

Actuaciones desde la gestión del talento

Cuando hablamos de los diferentes estilos de comunicación, siempre se tiende a generalizar, ya que una persona mostrará uno y otra dependiendo del contexto. Así, si nos centramos en la dinámica de un equipo de trabajo, existirán personas que desempeñen un rol y otro en función de la tarea a desempeñar.

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, podemos afirmar que trabajar con personas que utilizan un estilo de comunicación asertivo es lo ideal, ya que centran sus discursos en la consideración y respeto por las y los compañeros, a la vez que comparten y expresan sentimientos.

En cambio, como hemos comentado, las personas que utilizan un estilo de comunicación pasivo, que no expresan sus opiniones no significa que no las tengan o que “pasen” del tema en cuestión, solo es porque se sienten incómodas/os ante posibles conflictos o generar malestar en el o la compañera. La forma de ayudarles es hacerles sentir cómodas/os y con confianza a la hora de expresar sus opiniones, ya que tienen el mismo derecho que el resto de integrantes del equipo.

Por último, gestionar el estilo de comunicación agresivo es el más difícil, ya que al generar malestar de manera constante suelen ser una fuente de conflicto (sin contar la posible intimidación en las personas que le rodean). Para tratar con ellas/os es necesario adoptar un estilo asertivo, es decir, no responderles de manera similar (agresiva) ni tenerles “pena” cuando se auto culpen de los problemas. Es esencial para ello mostrar un lenguaje no verbal neutro o de comprensión.

En resumen, desde el punto de vista de la gestión del talento, es esencial que las y los líderes (managers) conozcan las diferentes formas de comunicación que se pueden expresar dentro del equipo de trabajo, así como gestionar cada una de ellas para favorecer un ambiente laboral que permita conseguir los objetivos empresariales de la mejor manera para todas las partes.


Debido al entorno internacional tan convulso, donde la pandemia y la guerra han cambiado los valores y prioridades de la sociedad, son muchos los efectos que tienen repercusión en un mercado laboral tan globalizado como el actual, los cuales, van desde una mayor demanda de teletrabajo en determinadas ocupaciones, jornada laboral de 4 días, la Gran Renuncia, o el fenómeno conocido como Shift Shock.

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre este fenómeno desde el punto de vista de la gestión del talento, partiendo del propio concepto, el cual tiene lugar cuando la persona tras aceptar un nuevo puesto de trabajo (generalmente una promoción o ascenso) se arrepiente de haberlo hecho una vez ha comenzado, incluso si lo hubiesen deseado o solicitado.

Expectativas erróneas o falsas

El motivo principal por el que tiene lugar este fenómeno es debido a no cumplirse las expectativas previas que nos hacemos cuando nos ofrecen una nueva posición a partir de las informaciones y lo bien que nos la “venden”. A modo general, lo que sucede es un “shock” cuando se comienza a desarrollar las nuevas funciones al darnos cuenta que el rol a desempeñar o la empresa en general, no es lo que nos habían contado.

Efectos del Shift Shock

Como se puede deducir, este fenómeno a nivel de gestión del talento conlleva un elevado riesgo en el nivel de motivación de la persona trabajadora que lo experimenta, incrementando de manera considerable la rotación laboral de la organización (es común conocer a alguien que haya cambiado de empresa tras un ascenso o mejora económica, siempre que ésta venga acompañada de un incremento de funciones).

El Shift Shock se ve incrementado con las nuevas generaciones de trabajadoras/es, aunque no es exclusivo de ellas, pudiéndose presentar en cualquiera, ya que el hecho desencadenante es el no concordar la realidad con las expectativas previas, ya sean propias o creadas por las personas que dirigen la empresa.

Además, como comentábamos anteriormente, este fenómeno se ve agravado por los cambios en los valores de la sociedad, donde el trabajo no adopta ya un papel prioritario para muchas y muchos trabajadores, que buscan la felicidad o estar realizados en su día a día laboral por medio de beneficios como flexibilidad laboral, mejores horarios, estabilidad, desarrollo profesional, etc.

Como prevenir el Shift Shock

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, podemos afirmar que la mejor forma de afrontar el Shift Shock consiste en ser realista y transparente al hablar e informar con las y los trabajadores sobre el puesto que se ocupará en particular y la empresa en general. Para realizar esta labor, es necesario entre otros elementos informar sobre:

1. Job Profile

Determinar no solo cuáles son sus funciones y tareas, sino que también responsabilidades y conocimientos necesarios para realizarlas. Además, es conveniente tener en cuenta qué competencias son necesarias para su desempeño eficaz.

2. Misión, visión y valores de la empresa

Estos tres elementos determinan la cultura de la organización, entendida como la forma no “escrita” de hacer las cosas en la empresa.

En resumen, el mercado laboral no es ajeno a los continuos cambios que tienen lugar en la sociedad, por lo que las empresas deben más que nunca centrarse en el bienestar de su principal activo, las personas para poder ser competitivas.


Una de las cuestiones más valoradas por las y los profesionales es el ambiente de trabajo que existe en la empresa, el cual, entre otras cuestiones, repercute de manera directa en el nivel de productividad, al favorecer la creación de una atmósfera de confianza, apoyo y colaboración.

En empleorecursos.es somos de la opinión que construir relaciones efectivas en el equipo de trabajo es responsabilidad de todas y todos, independientemente de la carga de trabajo o nivel jerárquico que se ocupe (no debemos olvidar que en la empresa desempeñamos un determinado rol como bien puede ser de administrativo, limpiador o ingeniera, pero que los derechos y obligaciones deben ser iguales para todas/os).

Importancia de establecer buenas relaciones dentro del equipo de trabajo

De manera resumida, cuando existen buenas relaciones entre las personas que conforman la empresa, se producen beneficios que afectan a cuatro cuestiones esenciales para la gestión del talento:

1. Compromiso

Contar con personas comprometidas con su trabajo mejora de manera notable su rendimiento, y por consiguiente, la productividad de la empresa, ya que se cuenta con personas motivadas por y para su trabajo.

2. Rotación Laboral

Ya hemos comentado que unas de las cuestiones más valoradas por las y los profesionales es la existencia de un buen ambiente de trabajo, donde prime el compañerismo y la ayuda mutua.

3. Feedback

Si existe una relación sana entre las y los compañeros permitirá establecer comunicaciones honestas y constructivas, dónde escaseen los conflictos, ya que predomina la confianza entre las partes y el deseo de mejora continua.

4. Motivación

Fomentar un ambiente laboral en el que las y los empleados puedan sentirse miembros valiosos del equipo les ayudará a ser más honestos acerca de sus pensamientos, sentimientos, frustraciones e ideas de lo que podrían ser en un equipo con un vínculo o relaciones peores.

Construir relaciones eficaces dentro del equipo

Para crear relaciones satisfactorias entre las personas que forman el equipo de trabajo, será necesario entre otras cuestiones:

A. Centrarse en lo une

Somos personas con pensamientos, sentimientos, miedos e intereses diferentes, pero a todas y todos nos gusta sentirnos importantes y valoradas/os en nuestro puesto de trabajo. Sin embargo, existen situaciones como la carga de trabajo, la presión por la tarea, etc. que dificultan la visión de conjunto dentro del equipo, generando conflictos y problemas entre compañeras/os. Para ello, es esencial establecer canales de comunicación claros y sinceros.

B. Empatía

Cada miembro del equipo debe poner en práctica mecanismos de escucha activa con las y los compañeros, practicando medidas que favorezcan la empatía, con objeto de reducir las situaciones de mala comunicación en el lugar de trabajo y dañen las relaciones entre las y los compañeros.

C. Reconocimiento

A partir de nuestra experiencia laboral, podemos afirmar que la falta de reconocimiento laboral (en cualquiera de sus formas, incluida económica) es una de las principales razones para que las y los trabajadores abandonen la empresa. Tampoco debemos olvidar que se elogia en público y corrige en privado.

D. No centrarse solo en lo profesional

Formar parte de un equipo es más que trabajar. Existe la posibilidad de generar mayores sinergias entre las y los compañeros mostrando interés por ellas/os más allá de sus tareas diarias. Dentro de este contexto, los “ratos” del café, de antes o al finalizar la jornada son momentos ideales para socializar y establecer relaciones que creen puntos comunes y generan proximidad que favorezcan las relaciones personales.

E. Valores comunes

Es necesario poner en marcha acciones que ayuden a conocer a los miembros del equipo cuales son los propósitos de la organización, hacia dónde se dirige, a la vez de como su trabajo contribuye a conseguirlos, ya que establecer objetivos comunes puede ayudar a unificar el equipo y contribuir a establecer fuerte relación entre todas/os.

 

En resumen, contar con un equipo de trabajo con buenas relaciones entre sus miembros aumenta su compromiso, y por tanto, su productividad, por lo que se hace necesario como responsables establecer medidas que favorezcan la escucha activa, el reconocimiento e interés por las y los demás.


En muchas ocasiones, ya sea solicitado o no, un ascenso en nuestra carrera profesional conlleva la necesidad de coordinar un grupo o equipo de personas, situación que no siempre es fácil, por lo que se tiene que aprender, y evitar en la medida de lo posible errores que afecten a la motivación y rendimiento de las y los colaboradores a cargo.

“Coordinar equipos de trabajo requiere de unas competencias específicas”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, podemos afirmar que contar con las competencias técnicas requeridas para el desempeño exitoso del puesto de trabajo para el cual se ha promocionado a un o una trabajadora, no siempre vienen acompañadas de las habilidades de gestión de equipos e interpersonales.

Errores a evitar

Por todo ello, queremos reflexionar sobre los errores más comunes a evitar por las y los nuevos coordinadores de equipos:

1. Microgestión del equipo

La persona debe ser consciente que su rol ha cambiado con el ascenso o promoción, esto es, ahora debe hacer “valer” al resto de personas para conseguir los objetivos marcados. De nada sirve mantenerse en la misma “posición” anterior ya que el esfuerzo es doble (por un lado, gestionar el equipo; mientras que por otro, continuar con su rol que desempeñaba).

En efecto, tu visión ha cambiado. Ahora es el momento de confiar y delegar las tareas en miembros del equipo al ser imposible estar en todos los aspectos y detalles.

2. Tratar a todas y todos por igual

Ya hemos comentado anteriormente que no es lo mismo tratar a todas las personas del equipo de manera justa que por igual, ya que cada una tiene unos valores y competencias diferentes. No todas quieren lo mismo. Por ello, es necesario centrarse en sus fortalezas y en conocer cómo quieren realmente que se les “guíe” en la consecución de sus objetivos (por ejemplo, habrá personas que “necesiten” que se les preste atención constantemente; mientras que otras todo lo contrario, para poder sentirse motivadas).

3. Creer que eres un/a superhéroe

Asumir el nuevo rol no lleva consigo tener las respuestas adecuadas para cada cuestión o problema. Reconocer que no se sabe algo permite que los miembros de tu equipo te vean como ellas/os, y confíen en ti como líder o lideresa. Reconocer tus propios límites facilitará que el equipo se abra y muestre los suyos, lo que generará la confianza necesaria.

4. Evitar situaciones difíciles

Coordinar equipos de trabajo trae consigo tener que lidiar con problemas entre las personas, situaciones que en la mayoría de ocasiones, no son agradables. Sin embargo, no por ello se deben evitar, ya que así solo se consigue empeorarlas (pudiendo incluso a crear un malestar tal que perjudique a la dinámica del equipo de trabajo). Para ello, es necesario establecer mecanismos para obtener feedback de las y los trabajadores.

5. Medir todo lo que es importante

Para saber que el equipo va en la dirección correcta, es necesario contar con las métricas y números adecuados a nivel global, y particular (así se conocerá la contribución particular de cada colaborador/a). Dentro de este contexto, conviene diferenciar entre los objetivos (metas contextuales y cualitativas) y los resultados clave (específicos y cuantitativos).

Además, se compartirá la visión detrás de los números y objetivos con el equipo, es decir, el impacto que tiene el trabajo del equipo en las y los clientes.

6. Centrarse en la inmediatez

Cuando ocupamos la posición de coordinación, generalmente queremos hacer muchas cosas en muy poco tiempo, sin tener en cuenta que las personas nos movemos por hábitos o costumbres, de ahí que si intentamos cambiarlo todo rápidamente, fracasaremos.

Cada cambio que se intente implantar en el equipo debe venir lentamente, ya que para que dure en el tiempo, primero debe modificarse la mentalidad y las creencias sobre un determinado tema antes de que se cosechen los efectos, lo que no es algo inmediato.

En resumen, cuando conseguimos el ansiado ascenso o promoción en nuestro trabajo por lo general viene acompañada de la no simple tarea de coordinar un equipo de personas con todas la dificultades y dinámicas que conlleva.


Cada vez son más las empresas y organizaciones que consideran a las personas y su talento como su valor más importante, por lo que es necesario poner en marcha medidas eficaces de evaluación de productividad y desempeño profesional. Dentro de este contexto, es fundamental establecer métricas de análisis de datos que permitan cuantificarlo y objetivarlo.

A partir de nuestra experiencia profesional en departamentos de gestión del talento, en empleorecursos.es somos de la opinión que es mejor comenzar por establecer métricas concretas que indiquen el desempeño real de las y los trabajadores, utilizando las diferentes herramientas de gestión puestas en marcha en el área (performance, matriz del talento, matriz de polivalencia, objetivos, etc.).

Principales indicadores del rendimiento laboral

A. Calidad del trabajo

A la hora de medir la productividad de las y los trabajadores es mejor la calidad a la cantidad. Siempre es más adecuado hacer las cosas bien.

Sin embargo, la calidad no deja de ser a priori un concepto subjetivo, por lo que para hacerlo objetivo, se tomarán indicadores en función del sector de producción o servicio en el que se trabaje, como número de piezas estropeadas, quejas de las y los clientes, productos defectuosos, etc.

B. Eficiencia laboral

Como sabemos, no es lo mismo eficiencia (conseguir los resultados esperados con los menores recursos y costes posibles) que eficacia (obtener el resultado sin importar el coste). Por ello, contar con colaboradoras/es eficientes es disponer de personas que hacen bien su trabajo.

Una buena técnica para medir la eficiencia laboral es realizar evaluaciones 360º de cada empleada/o, donde su responsable, compañeras/os y subordinadas/os califiquen su trabajo y muestren sus opiniones sobre el mismo. Además, esta información proporciona entre otros aspectos información valiosa sobre el clima laboral y nivel de motivación del equipo de trabajo.

C. Formación

La premisa es clara. Si la empresa invierte en sus empleadas/os, éstas/os invertirán en ella. Los programas de aprendizaje y desarrollo son esenciales para ayudar a las y los colaborares a crecer profesionalmente, mejorar su satisfacción laboral y alcanzar el máximo rendimiento.

Para medir el éxito de estos programas, se utilizarán indicadores como el nivel de transferibilidad de lo aprendido en el trabajo, corrección de acciones erróneas, disminución de fallos o accidentes, etc.

D. Objetivos individuales

Definir objetivos de trabajo individuales y grupales conlleva beneficios como el incremento de la eficiencia (si se les recompensa por hacer el trabajo de modo acordado), incremento de la motivación laboral (entre otras cosas, al ayudar a las y los empleados a superar sus límites), identificación del mejor talento, así como potenciar su desarrollo, etc.

 

El área de gestión del talento se basa cada vez más en datos, por lo que es esencial utilizar métricas que permitan medir de manera objetiva la productividad y rendimiento de las y los trabajadores, como medio de mejora profesional o empresarial.


La labor del área de recursos humanos en la empresa desempeña un papel fundamental, como medio de apoyo a los miembros del equipo de trabajo en la medida que hacen frente a los diferentes retos y problemas en su día a día. Además, el área de gestión del talento contribuye desde del punto de vista estratégico en la consecución de los objetivos de la empresa.

En empleorecursos.es entendemos la estrategia de recursos humanos como el plan que alinea a todas las partes de la organización en la consecución de los objetivos que ésta se propone, constituyendo su cultura. Como todo plan, aportará una visión a largo plazo, por medio de actuaciones a corto y medio, como bien pueden ser recruiting, onboarding, integración, motivación y compromiso de las y los colaboradores, etc.

La estrategia debe poder medirse

La definición de esta estrategia no es algo que se haga al azar o de manera rápida y estática, sino que a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, podemos afirmar que es para poder desarrollarla de manera medible, es necesario tener en cuenta todos los aspectos de la organización, así como su carácter dinámico.

Son varias las áreas claves en las que la toda estrategia de recursos humanos debe centrarse, como son reducir la rotación laboral por medio de la fidelización del talento; aumento de la productividad (previo análisis de los niveles en cada área de la empresa) para así determinar mejor cómo asignar el ROI de recursos humanos; necesidades de talento presentes y futuras; captación de talento; y por último, el compromiso de las y los trabajadores.

Elementos de la estrategia de gestión del talento

1. Programa de reconocimiento

Todas y todos necesitamos que nos reconozcan nuestro esfuerzo y trabajo, por lo que desde el área de gestión del talento debe ser una prioridad, ya que es una herramienta poderosa para incrementar el compromiso de las y los trabajadores, así como su nivel de motivación. Para ello, se tendrá en cuenta tanto el reconocimiento social como un sistema de recompensas justo y equitativo.

2. Apoyar el compromiso

Es sabido la importancia que tiene contar con colaboradoras/es comprometidos. Para ello, es necesario conocer cómo se sienten, recabar su feedback acerca de su día a día por medio de canales que les permitan expresar sus opiniones.

3. Desarrollo profesional

Las y los colaboradores valoran las oportunidades de crecer en la empresa, por lo que se hace necesario brindar oportunidades de mejora y aprendizaje, ya sea por medio de formación externa, en el puesto de trabajo, o definición de una estrategia de carrera adaptada a las necesidades y aspiraciones de cada una/o.

4. Fidelización del talento

Todas las acciones que se pongan en marcha tienen que tener en cuenta el bienestar de las y los empleados, ya que si no se sienten a gusto en la empresa, y más en un mercado tan competitivo como el actual, terminarán abandonando su puesto de trabajo.

5. Cultura de la empresa

Contar con unos valores y misión de la organización en la que todas las partes estén alineadas no tiene sentido si no se demuestra en el día a día. Por ello, el área de gestión del talento es la encargada de garantizar que no se quedan en palabras o frases de marketing y se pasa a la acción.

En resumen, contar con una estrategia de gestión del talento efectiva en la empresa reportará beneficios tanto a las personas que la conforman como a la propia organización.


Dentro del área de gestión del talento existe una máxima a tener en cuenta respecto a la rotación laboral, la cual, afirma que “las personas no abandonan la empresa sino a sus malas y malos jefes”. Esta cuestión, es fundamental para toda empresa, al poner el foco de la rotación (con todo lo que conlleva en cuanto a pérdida de talento, tiempo, coste de sustitución, imagen de la empresa, deterioro del clima laboral, etc.) en el interior de la empresa.

Efectivamente, a partir de nuestra experiencia laboral dentro del área de gestión del talento, desde empleorecursos.es podemos afirmar que en muchas ocasiones, el motivo de que una persona deje su empleo se debe a algo que a priori se podría evitar, a una cuestión interna de la organización, como es la mala gestión del liderazgo de las personas que ocupan puestos de dirección o mandos intermedios en el organigrama de la empresa.

Competencias para gestión de equipos

Entendemos un liderazgo efectivo debe basarse en un conjunto de cualidades o competencias que vayan desde la búsqueda de la excelencia de su equipo hasta la empatía y comprensión de cada miembro. De entre todas ellas, hemos recopilado las que entendemos fundamentales, como son:

1. Liderazgo

Las personas que ocupan cargos de dirección o coordinación de equipos deben desarrollar un liderazgo dependiendo de las características del propio equipo, en lugar de ser meras o meros jefes severos e inaccesibles. Básicamente, ser un buen líder o lideresa no solo se trata de motivar, inspirar y entrenar a todas/os hacia el éxito, sino también de proporcionar la retroalimentación constructiva, los recursos y el apoyo necesario.

2. Empatía

Mostrarse distante o indiferentes a los sentimientos de los miembros del equipo afecta negativamente a la experiencia y compromiso con la empresa de las y los colaboradores. Es necesario comprender las tareas cotidianas de sus equipos, los aspectos de mejora para que puedan rendir más y mejor, fomentar una cultura de compañerismo, etc.

3. Delegación

Para poder delegar primero hay que conocer el potencial de las personas que forman el equipo, para posteriormente, asignar tareas y responsabilidades que permitan a las personas crecer y desarrollarse profesionalmente en sus puestos de trabajo.

4. Inteligencia Emocional

No podemos olvidar que los equipos lo forman personas, y como tal, surgen conflictos que desde el punto de vista de coordinación hay que resolver. Además, se deben controlar las propias emociones, sobre todo ante situaciones de estrés para evitar el “efecto contagio” en el equipo.

5. Conocimiento

Es necesario ser un o una referente sobre el negocio y servicio que se presta, ser el apoyo de las personas del equipo ante dudas o cuestiones problemáticas, por lo que se deberá estar abierta/o a adquirir nuevos conocimientos y aspectos de mejora.

6. Conocer las potencialidades del equipo

Las y los buenos líderes son quiénes conocen los puntos fuertes y débiles de su equipo como grupo, e individualmente de las personas que lo forman para a partir de ellos, motivar y dar ofrecer oportunidades de desarrollo profesional. En este contexto, es dónde se hacen fuerte las sesiones One to One.

7. Orientación

Como referentes del equipo, las personas que coordinan de manera exitosa aconsejan y acompañan (si no, guían) a todas/os, ya sea por medio de comentarios constructivos, por ejemplo, en el día a día de los miembros del equipo.

8. Objetivos

Permitir que las personas que conforman el equipo conozcan de manera realista y clara qué se espera de ellas, qué es lo que se le pide en su trabajo, ayudará a fomentar un clima de confianza y compromiso.

9. Responsabilidad

El o la buena lideresa no esconde su responsabilidad, fundamentalmente en los malos momentos, no culpa a nadie de los errores e identifica áreas generales de mejora. Como responsable del equipo, da la cara por él.

10. Comunicación

Fomentar y promover una comunicación eficaz favorece la transparencia y la confianza. No encerrarse en su despacho y “bajar al terreno” a la vez que fomentar proximidad eliminando los formalismos innecesarios, favorecerá el trabajo en equipo.

11. Flexibilidad

En la medida de lo posible, se otorgará flexibilidad al equipo para la realización de sus tareas. Para ello, se hace necesario conocer y comprender los problemas de su día a día de trabajo.

12. Evaluación

Miden con equidad y de manera justa el desempeño de cada uno de los miembros del equipo, teniendo en cuenta el esfuerzo realizado, y apoyando los puntos débiles para mejorar en su desempeño profesional.

En resumen, coordinar un equipo de manera eficiente consiste en convertirse en un referente del mismo, estando dispuesta/o a aprender constantemente y a adaptarse a las circunstancias del entorno y ambiente del grupo.


Contar con personas comprometidas con la empresa es el reto que toda área de gestión del talento debe conseguir, ya que permitirá contar con colaboradoras y colaboradores motivados. Por ello, queremos reflexionar sobre las acciones puestas en marcha desde el área de recursos humanos de la empresa que tienen un impacto negativo.

A partir de nuestra experiencia labora en departamentos de gestión del talento, en empleorecursos.es queremos reflexionar sobre los principales errores a evitar por toda persona líder de esta área crucial para la empresa, como son: proceso de onbarding no definido; instaurar el miedo como modo de actuar; no tener en cuenta las diferencias entre personas; no actuar en la resolución de problemas, así como, no tener en cuenta los aspectos motivacionales.

La importancia del compromiso laboral

Desde nuestro punto de vista, entendemos el compromiso de las y los trabajadores como la medida en la que están involucrados emocional, cognitiva y conductualmente con su trabajo, por lo que contar con personas comprometidas aportará beneficios a la empresa, tales como una mayor productividad o menor rotación laboral, de ahí que la importancia que tiene el área de gestión del talento para aportar los mecanismos correctos que lo propicien.

Analizando con detalle estos errores del área de gestión del talento, obtenemos:

1. On Boarding no definido.

Desde el primer contacto con la persona candidata, antes incluso de su incorporación a la empresa o de realizar la fase de entrevista, se están transmitiendo los valores y cultura de la empresa. Por ello, mostrar a las personas candidatadas en todo momento que te importan y que son valoradas, ayudará a que su nivel de compromiso aumente si finalmente se incorporan a la organización. Por ello, es fundamental el modo de comunicación en este proceso.

Además, una vez la persona ha sido contratada, el área de gestión del talento debe asegurarse que recibe toda la información necesaria, así como el apoyo social y emocional.

2. El miedo como modo de conducta.

Las personas para poder crecer y desarrollarnos necesitamos seguridad, por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento, tratar a las y los colaboradores con amenazas es el primer paso para eliminar su compromiso.

Una herramienta eficaz para evitar esta situación y “ganarse” la confianza de las y los colaborares es pedirles retroalimentación o feedback de las acciones puestas en marcha

3. No considerar las diferencias.

Tratar a todas las personas por igual, sin tener en cuenta sus diferencias no suele ser la mejor solución. Entendemos que el área de gestión del talento debe centrarse en tratar a las personas de manera justa, ya que existen diferentes personalidades por lo que habrá personas que requieran más supervisión que otras, por ejemplo.

4. Resolución de los problemas.

No actuar ante los problemas, dejando que pase el tiempo, es el peor signo para el área de gestión del talento, al mostrar debilidad y falta de liderazgo. Las situaciones conflictivas hay que atajarlas cuanto antes, no dejando que se “enquisten” y vayan a más, ya que las consecuencias serán siempre peores. Al no involucrarse en la cuestión, las personas sentirán indiferencia y desconexión entre los equipos, lo que podría contribuir a no sentirse valoradas/os en el trabajo.

5. No tener en cuenta la motivación.

Una persona comprometida con su trabajo presentará un alto nivel de motivación, por ello, es necesario desde el área de gestión del talento tener en cuenta las dimensiones que conforman la motivación, esto es, la intrínseca, entendida como el deseo interno de perseguir ciertas metas y aspiraciones (la cual, suele relacionarse con lograr el dominio de la situación, sentir que tu trabajo tiene propósito y valor, tener la autonomía para trabajar en cosas que te parezcan interesantes, etc.); y extrínseca, motivación que impulsa a las y los colaboradores a perseguir ciertos objetivos y aspiraciones basados en recompensas externas, reconocimientos, etc.

En conclusión, toda empresa debe esforzarse por mejorar el compromiso de sus colaboradoras/es para a través de él, mejorar su negocio en todos los frentes. Una buena forma de comenzar a evaluar este nivel de compromiso puede ser por medio de la aplicación de una encuesta en la que cada trabajador/a pueda responder de manera anónima sobre los aspectos de la empresa.


El día a día en la empresa, y más desde el área de gestión del talento, es requisito fundamental tratar con diferentes tipos de personas, no solo respecto a sus gustos o ideas, sino a aspectos relacionados con su personalidad. Por ello, se hace necesario conocer los diferentes aspectos de éstas para obtener su mejor integración en el puesto de trabajo, y por consiguiente, una elevada productividad o desempeño.

Los síndromes en la empresa

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es una vez analizados síndromes entre otros como el de Anat, Bergerac, Hamlet, Ganímedes, Karoshi, o Burnout, etc., queremos reflexionar sobre el Síndrome de Walter Mitty, entendido como aquel en el que la persona se sitúa en un mundo diferente a la realidad, llegando a imaginar más allá, así como en los beneficios que tiene desde el punto de vista de la  gestión del talento.

En primer lugar, es necesario indicar que no se trata de ninguna enfermedad, si no todo lo contrario, ya que fantasear sobre la realidad o las situaciones que estamos viviendo, acerca de cómo podrían transcurrir, nos ayuda en nuestro día a día a prepararnos y anticipar conductas o respuestas ante los cambios imprevistos (incluso en terapia psicológica se suele utilizar para tratar la ansiedad).

El origen del Síndrome de Walter Mitty se puso de actualidad a partir de la película La Increíble Vida de Walter Mitty basada en la novela con el The Secret Life of Walter Mitty de James Thurber y es que en ocasiones es útil contar con estas fantasías para entre otros aspectos, poder mejorar la creatividad e innovación, sobre todo cuando las condiciones o situaciones no son las idóneas (precariedad, horarios excesivos, falta de promoción profesional, etc.).

Fantasías sobre la realidad

Tener fantasías sobre como estaríamos si las condiciones o la realidad que vivimos fuese diferente (y mejor) nos puede ayudar a aumentar nuestra motivación para conseguir los objetivos laborales propuestos, a la vez que nos permite tener mejores ideas o soluciones a las cuestiones que se nos plantean en nuestro día a día de trabajo.

Sin duda, las personas que experimentan el Síndrome de Walter Mitty suelen aprender cómo actuar ante las diferentes alternativas que se le presentan en cada situación, o mejor dicho, cómo deben comportarse ya que “fantasean” sobre qué hubiese sucedido si la situación, solución o comportamiento real no sea el que ha ocurrido.

Además de lo anterior, desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, tener estas ilusiones o ensoñaciones le sirve a la persona como medio de escape ante la situación que está viviendo, siempre y cuando sepa diferenciar la realidad. También es verdad, que si la fantasía se repite una y otra vez, nos ayuda a descifrar cuáles son nuestros verdaderos objetivos y propósitos (por ejemplo, si queremos un puesto de responsabilidad, etc.).

En resumen, existen personas que suelen tener continuas fantasías relacionadas con las situaciones que están viviendo, por lo que “experimentan” diferentes las diferentes formas de afrontar la realidad vivida, situación que puede ser beneficiosa desde el punto de vista de la creatividad y aprendizaje.


Son cada vez más las empresas que ven el área de gestión del talento o recursos humanos con fundamental para el desarrollo con éxito de su actividad, hasta el punto de desempeñar un papel estratégico en la organización, al centrarse en el valor más importante de ésta, las personas. Por ello, se hace necesario para aumentar la eficacia en la gestión del talento, que el área cuente con objetivos claros y definidos.

A la hora de definir estos objetivos, en empleorecursos.es somos partidarios de la utilización de la metodología SMART, esto es, definirlos de manera específica, medible, alcanzables, realista y oportuna. A partir de nuestra experiencia laboral en diferentes departamentos de gestión del talento, proponemos los siguientes objetivos para el área.

Objetivos anuales área recursos humanos

1. Reforzar la cultura de la empresa.

Ya hemos reflexionado en varias ocasiones sobre la importancia de la cultura de la organización para aumentar y reforzar el compromiso de las y los trabajadores, ya que tienen como punto de partida los valores de la empresa, así como potenciar la marca empleadora (Employer Branding) para atraer talento nuevo. Por ello, entendemos que un buen objetivo puede ser realizar un estudio con los principales valores de la empresa para sus colaboradoras/es en el primer semestre del año, para posteriormente, poner en marcha las medidas correctoras en caso de que discrepancia con la cultura de la empresa.

2. Digitalización.

El uso de las nuevas tecnologías nos permite avanzar en la calidad y cantidad de trabajo, no siendo ajena de ello el área de gestión del talento. Quizás sea la hora de invertir en herramientas tecnológicas para dejar de lado el Excel en los procesos de captación y selección de talento o en las Performances anuales, sin dejar de lado las técnicas de análisis de datos o Big Data.

Objetivo: buscar en el mercado y aplicar un software que permita la automatización de uno o varios procesos del área en la primera mitad de año.

3. Rotación laboral.

Se estima que el coste de la rotación laboral para la empresa, aparte de la pérdida de tiempo, oscila entre el 16% y el 200% del salario bruto anual, dependiendo de diferentes factores como el nivel jerárquico de la posición, antigüedad, etc. A lo que hay que añadir la disminución de la productividad y el efecto negativo que produce en el ambiente de la empresa. Por ello, es necesario desde el área de gestión del talento poner en marcha medidas que potencien la experiencia de las y los empleados, Employee Experience.

Objetivo: realizar reuniones One to One con cada colaborador/a con una periodicidad de dos meses durante todo el año.

4. Entrevistas de selección.

Si se quiere contratar a las personas más adecuadas en cada proceso y mejorar la eficacia de los mismos, quizás sea momento de dejar atrás la típica pregunta de “¿Cómo te ves dentro de cinco años?”, es decir, se hace necesario innovar y adaptar las entrevistas a los nuevos tiempos.

Objetivo: definir y utilizar un cuestionario previo a la entrevista donde se midan las competencias asociadas al puesto de trabajo a cubrir, utilizando ésta para recabar nueva información o reforzar la obtenida.

5. Feedback.

La importancia no solo de dar retroalimentación o feedback a las y los colaboradores por el trabajo realizado, sino de hacerlo de la manera apropiada se convierte en una de las principales fuentes para determinar el compromiso o “despido interior” de éstos.

Objetivo: no reprender en público y realizar comentarios positivos sobre el desempeño de cada empleada/o durante las reuniones se seguimiento.

6. Wellcome Pack.

Somos de la opinión de la importancia que tienen los primeros días de la persona trabajadora en la empresa, no solo para su adaptación al ambiente laboral, sino para permitir que adquiera un nivel de desempeño óptimo cuanto antes. Por ello, crear, estandarizar y automatizar el proceso de incorporación permitirá alcanzar los objetivos de manera más rápida.

Objetivo: crear y aplicar un proceso de capacitación estandarizado de un mes de duración para las nuevas incorporaciones.

7. Desarrollo de carrera.

El nivel de rotación laboral de las y los trabajadores es menor en empresas que apuestan por su formación y carreras profesionales. Por ello, se hace necesario integrar el proceso de aprendizaje en el día a día de la persona como parte de su experiencia de empleada/o. No solo nos basamos en poner en marcha un curso o acción de formación, sino en seminarios o utilización de las diferentes herramientas tecnológicas disponibles en la actualidad para ello.

Objetivo: elaborar y poner en marcha un plan de formación adaptado a las necesidades de la empresa y demandas de las y los trabajadores durante el año en curso.

8. Beneficios y flexibilidad laboral.

La pandemia sanitaria nos ha cambiado las prioridades. Lo que antes nos parecía imposible poner en práctica, como el teletrabajo, primando el presentismo ahora se ha convertido en una demanda de las y los trabajadores. Por ello, se debe reevaluar las demandas de las y los trabajadores para adaptarlas a la situación actual.

Objetivo: determinar con cada empleada/o si los beneficios de antes de la pandemia les siguen siendo útiles y adaptar nuevas formas en caso necesario.

9. Aumentar el compromiso.

Como ya hemos comentado, si cada trabajador/a se siente satisfecha/o en su puesto de trabajo, el nivel de compromiso aumenta, y por consiguiente, su desempeño. En el extremo opuesto, contar con personas no comprometidas afectará a su productividad, ya que solo se limitarán a hacer lo indispensable. Para aumentar el compromiso, es necesario en invertir en las relaciones entre las y los trabajadores, así como valorar sus esfuerzos, escuchándolos e interesándose por su bienestar laboral.

Objetivo: crear una encuesta de compromiso de las y os empleados que refleje los valores fundamentales de la empresa, distribuyéndola al final de cada trimestre.

10. Bienestar emocional.

La pandemia nos ha enseñado la necesidad de cuidar por la salud integral de las y los trabajadores, haciendo hincapié en el aspecto emocional. Comprender las dificultades de dentro de este aspecto es el primer paso para saber cómo ayudarlas/os.

Objetivo: proporcionar semanalmente recursos de afrontamiento emocionales, como tutoriales, libros, etc.

En conclusión, y a pesar de parecer una obviedad, el área de gestión del talento debe centrarse en las personas de la organización, en su bienestar para que puedan realizar su trabajo en el nivel más alto de desempeño.