Una de las cuestiones fundamentales para el éxito de las políticas y medidas de gestión del talento a poner en marcha en la empresa es la correcta identificación del mismo, es decir, poder determinar las potencialidades de cada una de las personas que conforman la organización. Por ello, dentro de los métodos para existentes, destaca el Método Strengthsfinder.

“Con el Método Strengthsfinder se potencia las fortalezas de la persona”

Dicho método, ha sido desarrollado por la empresa americana Gallup y desde empleorecursos.es queremos destacar lo que a nuestro juicio es su principal característica que le diferencia de cualquier otro método (como por ejemplo, la matriz del talento o la de polivanecia), la cual consiste en poner el foco en las potencialidades de la persona para fortalecerlas, y no en los puntos débiles o de mejora.

“Existe conexión entre el nivel de desempeño y el talento”

El Método Strengthsfinder parte de la idea de que toda fortaleza tiene su origen en un talento, es decir, un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que nos hace únicas/os, y que aplicados de manera productiva, genera una ventaja competitiva en nuestro puesto de trabajo, por lo que existe una conexión clara entre el nivel de desempeño y el talento.

Para definir el proceso, estudiaron más de 400 talentos individuales de personas altamente exitosas, destacando que éstas reconocen sus talentos y los transforman en fortalezas, los utilizan en puestos de trabajo que se le dan mejor y van más allá de este conocimiento, es decir, se centran en los resultados concretos que consiguen tras su aplicación práctica, por lo que se puede resumir el proceso en:

Fortalezas = Talento + Conocimientos + Habilidades

En cuanto a la aplicación práctica del Método Strengthsfinder, se fundamenta en la premisa de que no existen cualidades mejores o peores, sino que las mismas dependerán de la situación en la que se desarrollen, por lo que evaluación en la empresa favorece la toma de decisiones en función de la evaluación de 34 grupos de talentos por medio de un cuestionario, destacando que de éstos, toda persona tiene.

Más detenidamente, las personas deben resolver un test, el cual, le permite descubrir los talentos que posee, destacando los que dominan sobre el resto, para a partir de ellos, llevar a cabo las sucesivas acciones para potenciarlos, como bien pueden ser sesiones de Coaching, One to One, talleres grupales, mentoring, etc.

Pero, ¿De qué talento estamos hablando? En realidad, se refiere a competencias en las que tienen un alto desempeño o fortalezas encuadradas en 4 grandes áreas, como son:

  • Ejecución.

Las personas con talentos de ejecución dominantes saben hacer que las cosas ocurran. Son talentos tales como constancia, coordinación, disciplina, responsabilidad, etc.

  • Influencia.

Las personas con talentos dominantes en la categoría de influencia saben hacerse cargo, expresarse y cerciorarse de que su equipo sea oído. Definida entre otras por variables como comunicación, autoconfianza, carisma, etc.

  • Desarrollo de relaciones.

Las personas con talentos dominantes en esta categoría tienen la habilidad de desarrollar relaciones sólidas que pueden mantener junto a un equipo. Destacan por su capacidad de empatía, positivismo, adaptabilidad, etc.

  • Pensamiento estratégico.

Estas personas, ayudan a los equipos a considerar lo que pueden ser, analizando la información que puede servir para tomar mejores decisiones. Son personas idealistas, con visión de futuro, analíticas, etc.

En resumen, las fortalezas de una persona son sus “poderes superiores”, por lo que conocerlos facilita la identificación de habilidades específicas que, si desde el área de gestión del talento de la empresa (recursos humanos)  se potencian y desarrolla, se facilitará la consecución de los objetivos laborales.


Se puede afirmar que el éxito de la estrategia de gestión del talento puesta en marcha en la empresa depende de una figura crucial en la organización de la misma como son las y los mandos intermedios.

“Las y los mandos intermedios desempeñan un rol clave en la empresa”

Independientemente de la estructura jerárquica de la empresa (actualmente priman las organizaciones horizontales con reducción de niveles frente a la clásica estructura piramidal), en empleorecursos.es entendemos que las y los mandos intermedios, por su posición entre la Dirección y el resto de personas trabajadoras, desempeñan un papel clave en la difusión y puesta en marcha de las acciones a desarrollar en la empresa.

Básicamente, las personas que desarrollan este puesto constituyen el primer canal de comunicación en la organización, tanto a nivel descendente como ascendente (de las y los trabajadores a la Dirección). Además, son personas que gestionan equipos, por lo que son quienes mejor conocen las habilidades, capacidades y puntos de mejora.

“Las y los mandos intermedios deben estar alineados con las políticas de la organización”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) las personas que desempeñan el rol de mando intermedio son las encargadas de trasladar los objetivos organizaciones, realizar la planificación correspondiente, asignar  y controlar tareas, etc., es decir, son las personas que “trabajan” todos los días en contacto directo con a las y los colaboradores a su cargo, y por consiguiente, son las que mejor los conocen.

Por lo anterior, su colaboración con el área de gestión del talento es esencial, al participar en acciones tales como gestión del desempeño, proceso de selección, formación, perfomance, etc., siendo incluso, responsables (directos o no) del nivel de rotación laboral de la empresa, ya que no podemos olvidar que las y los trabajadores no se van de la empresa, si no que “abandonan” a sus (en la mayoría de los casos) malas/os jefas/es.

“Las políticas de gestión del talento se fundamentan en la labor de las y los mandos intermedios”

Por último, la figura del mando intermedio desempeña un papel estratégico no ya solo desde el punto de vista de la organización, en cuanto a canal directo de la transmisión de su cultura y guía de la estrategia, sino que también como persona conocedora de primera mano de las necesidades de sus colaboradoras/es. Por todo ello, las competencias más demandadas en las personas que desempeñan este rol en la empresa desde el punto de vista de la gestión del talento, son:

  • Empatía: para conocer a su equipo de colaboradoras/es, su potencialidades y puntos de mejora.
  • Gestión de conflictos: habilidad para superar los momentos de tensión que se presenten entre los miembros del equipo.
  • Liderazgo: guiar a las personas de su equipo a conseguir que den lo mejor de sí mismas.
  • Comunicación: transmitir de forma clara el mensaje y asegurarse de recibir el feedback esperado.
  • Positividad: como herramienta de motivación.
  • Toma de decisiones: mostrando la equidad necesaria.

Los efectos que está produciendo la pandemia sanitaria en nuestras vidas son enormes. Desde el punto de vista profesional, nos exponemos constantemente a noticias y mensajes para mejorar nuestra eficiencia y productividad, adaptarnos lo más rápido posible a un nuevo modelo de trabajo (teletrabajo), etc.; y todo esto sin descuidar nuestra vida personal (familiar) y social.

“Existen personas que rechazan emprender nuevos proyectos profesionales por miedo a fracasar”

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre una de las consecuencias que produce esta sobreexposición, y la obligación subyacente de autoimponernos hacer frente a múltiples tareas de manera eficaz en un espacio corto de tiempo. Así, tiene lugar en el entono laboral para muchas personas el conocido como SÍNDROME DEL PATO DE STANFORD.

El origen de este Síndrome se remonta a la descripción por parte lo que les pasaba a las y los estudiantes de la Universidad de Stanford, quienes presentaban una necesidad constante de hacer y hacer cualquier cosa (no parar de trabajar, incluso aunque estuviesen enfermos), tal y como hacen los patos, los cuales, encima del agua parecen tranquilos; mientras que bajo del agua no paran de mover las patas.

“No podemos olvidar el derecho asertivo a equivocarnos”

Sin duda, en el entorno laboral encontramos personas que “deben” mostrar constantemente lo buenas profesionales que son, conseguir la excelencia en todo lo que hacen, situación que como sabemos, no siempre se puede conseguir (dentro de este contexto, no podemos olvidar lo que nos aporta la asertividad, esto es, tenemos derecho a no ser siempre las o los mejores).

Por supuesto, actuar así, con este nivel de autoexigencia es una cualidad o competencia que denota la perfección y responsabilidad en lo que se hace. Sin embargo, las personas que “sufren” el SÍNDROME DEL PATO DE STANFORD son profesionales con alta ambición en seguir creciendo en su carrera laboral, situación que se ve frenada por ideas o pensamientos “autolimitantes” que les incitan a abandonar los proyectos que se han propuesto, ya sea por pensar que no estarán a la altura o por miedo a defraudar a otras personas. 

“Estas personas sufren un elevado malestar emocional”

Este “bloqueo” que sufren estas personas a la hora de emprender nuevos proyectos o funciones en la empresa viene acompañado de un doble malestar emocional; por un lado, deben hacer frente a las exigencias que nos marca el entorno de la empresa en cuento a productividad constante y desempeño eficaz; mientras que por otro, sufren pensamientos de baja autoestima o ansiedad.

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), entendemos que antes de rechazar emprender un nuevo proyecto en tu trabajo por miedo a no estar a la altura, de no cumplir las expectativas, etc., es esencial que hagas una revisión realista de los proyectos y logros conseguidos en el pasado como modo de visibilizar que a pesar de las dificultades que encontrarás en el camino (nadie es perfecta/o, o sabe de todo, hasta el punto de tener derecho a equivocarnos para aprender de los errores y crecer). Por ello, lo ideal en estas situaciones es marcarse objetivos cortos y alcanzables, con la idea de que su consecución nos motive a continuar con el camino.


El aumento del teletrabajo motivado por la pandemia sanitaria ha dado lugar a una sobre exposición a las pantallas y herramientas tecnológicas (teléfono móvil, Tablet, PC, etc.), motivando un aumento considerable de personas que sufren efectos emocionales o un tipo específico de estrés, conocido como TECNOESTRÉS.

“El excesivo uso de las nuevas tecnologías en el trabajo conlleva riesgos psicosociales”

Ya hablábamos en empleorecursos.es sobre la gestión del estrés y cómo nos afecta a nuestro día a día de trabajo. Sin embargo, en los últimos tiempos, debido al uso de las nuevas tecnologías en el entorno laboral, ha aparecido una clase de estrés asociado al uso de las mismas en el trabajo, como es el TECNOESTRÉS.

El origen del TECNOESTRÉS se encuentra en las investigaciones del psiquiatra Craig Brod el cual, lo definió como “una nueva enfermedad causada por la incapacidad para enfrentarse a las nuevas tecnologías de un modo psicológicamente saludable”. Dentro de este contexto es interesante mencionar las investigaciones llevadas a cabo por Salanova, Cifre y Martín (1999) dónde mencionan como causas del TECNOESTRÉS los cambios que las nuevas tecnologías introducen, tanto en el contenido como en el ambiente de trabajo en función de diferentes variables moduladoras, como son:

  • Laborales.

Es fundamental tener en cuenta el apoyo social entre compañeras/os, el control que tiene la persona sobre su trabajo, así como las exigencias que conlleva el uso de las nuevas tecnologías. En el teletrabajo ocasionado con motivo de la COVID19, las personas se sienten aisladas de sus equipos de trabajo, a la vez que las y los trabajadores les cuesta desconectar al compartir el mismo espacio para trabajar y vivir, y estando sometidas/os a un “excesivo” número de reuniones, etc.

  • Organizacionales.

El proceso de adaptación y formación a las nuevas tecnologías por parte de las y los trabajadores es crucial para reducir el nivel de estrés en general, así como evitar frustraciones.

  • Personales.

Estas variables están relacionadas tanto con la experiencia previa en el uso de las herramientas y aplicaciones informáticas, como en aspectos de personalidad.

A partir de lo anterior, es claro que el TECNOESTRÉS se encuadra como un riesgo psicosocial que las empresas deben evaluar y prevenir, provocando en la personas alteraciones tales como ansiedad, problemas de sueño, dolor de espalda, síntomas oculares, consultas constantes al móvil, búsquedas por Internet compulsivas, errores en la comunicación escrita, necesidades de adquirir las últimas novedades tecnológicas, preferir las “pantallas” a las relaciones personales, etc.

Desde el punto de vista de la gestión del talento, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, recomendamos una serie de medidas, tales como:

A nivel de la organización

  • Aportar la formación necesaria adaptada a la persona y el puesto de trabajo.
  • Conocer la opinión de las y los trabajadores, así como fomentar la participación en las mejoras tecnológicas que se vayan a implantar.
  • Crear una “cultura tecnológica” en la empresa.
  • Aportar equipos, junto con softwares seguros y actualizados.
  • Adaptar los puestos de trabajo a las mejoras tecnológicas que los acompañan.

A nivel del/a trabajador/a

  • Gestionar de manera adecuada el tiempo de trabajo.
  • Limitar el horario de uso de las nuevas tecnologías.
  • Descansar cada cierto tiempo de trabajo con las nuevas tecnologías para reducir la fatiga mental y realizar estiramientos.
  • Mantener una dieta equilibrada y realizar ejercicio físico.
  • Reservarse un día a la semana sin acceso a “pantallas”.
  • Hacer un buen uso de la tecnología.

Son varios los estudios que reflejan y demuestran la “desigualdad” de género que existe en ámbitos tales como educación, salud, política y economía, siendo este último, y en concreto, el mercado laboral en general, donde se encuadran las medidas reflejadas recientemente por la normativa laboral.

“Existe una desigualdad real por motivo de género en el mercado laboral”

En concreto, desde empleorecursos.es nos hacemos eco de lo reflejado en esta materia tanto en el Real Decreto 901/2020 por el que se regulan los planes de igualdad y Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, para entre otros aspectos, hacer frente a las indicaciones del Fondo Económico Mundial en la que señala que la igualdad real de género en el mundo con las medidas actuales se conseguirá dentro de 100 años; o más concretamente, respecto al mercado laboral, el estudio “The child penati in Spain” del Banco de España, donde se refleja la discriminación que sufren las mujeres en el empleo una vez han transcurridos 10 años de su maternidad.

“Las mujeres son las que más sufren la precariedad laboral”

A modo general, debemos partir del hecho de que todas las empresas, independientemente del tamaño o sector económico en el que se encuadren, deben no solo respetar la igualdad entre las personas, sino que además, establecer medidas de no discriminación que eviten cualquier tipo de acoso.

Respecto a los planes de igualdad, las empresas de más de 50 trabajadoras/es está obligadas a su elaboración y aplicación (este mes de marzo de 2021 cumple el plazo para las empresas de entre 100 y 500 empleadas/os; mientras que las de 50 y 100 personas tienen hasta marzo del 2022). En cambio, las empresas de menos de 50 empleadas/os, solo estarían obligadas si así se refleja en el Convenio Colectivo de aplicación.

“Los planes de igualdad deben reflejar todos los ámbitos de actuación de la empresa”

La norma describe de forma clara el proceso de elaboración de estos planes de igualdad, contando con un plazo máximo de tres meses para la constitución de la comisión negociadora desde el momento en el que alcancen el número de personas trabajadoras que obliga a ello, de modo ordinario. Además, es necesario que las personas que se encarguen de la gestión de equipos de trabajadoras/es posean formación en materia de igualdad de oportunidades, eliminación de sesgos relacionados con los roles de géneros, no discriminación, etc. Los planes de igualdad de las empresas se registrarán en un “registro público” similar al utilizado para los convenios colectivos.

“El plan de igualdad debe ir acompañado de una auditoría retributiva de la empresa”

Por último, para hacer frente a la discriminación salarial en la empresa entre hombres y mujeres, el RD. 902/2020 recoge que todas las empresas obligadas a tener un plan de igualdad, deben tener adscrito al mismo una auditoría retributiva (entrando en vigor el 14/01/2021), esto es, un análisis sobre el sistema retributivo y los posibles factores desencadenantes de diferencias en este ámbito, como las medidas de conciliación y corresponsabilidad.

Es importante no confundir la auditoría retributiva con el registro salarial obligatorio que indica el artículo 28.2 del Estatuto de los Trabajadores, documento en el que se recogen los salarios, complementos y percepciones salariales de la plantilla desagregadas por sexo y distribuidas por grupos y categorías profesionales, así como por puestos de trabajo de igual valor. Sin embargo, este registro deberá adaptarse de manera obligatoria a las nuevas medidas sobre igualdad a partir del 14/04/2021, por lo que el proceso de valoración de puestos de trabajo se constituye en una herramienta fundamental.


El número de personas que se ausentan de su puesto de trabajo está en aumento, lo que repercute de manera directa en elevadas pérdidas para las empresas, tanto económicas, de productividad y “emocionales”.

“Los niveles de absentismo laboral en España están en aumento”

En empleorecursos.es, partimos de la definición de ABSENTISMO LABORAL como la ausencia del/a trabajador/a de su puesto de trabajo dentro de la jornada laboral, incluyendo las voluntarias, estén justificadas o no, cuando se supera un determinado número de horas (no se incluyen las que situaciones derivadas del ejercicio de un legítimo derecho).

Desde un punto de vista teórico, se podría hablar de hasta tres tipos de absentismo laboral, como son:

  1. Justificado. Se produce por alguna de las causas recogidas en las normas laborales, constituyendo la forma más común de absentismo. Hay que tener en cuenta que a pesar de ello, pueden ser objeto de despido al alcanzar determinado porcentaje.
  1. Injustificado. Tiene lugar cuando la persona trabajadora no acude a su puesto de trabajo o no realiza la totalidad de la jornada, pudiendo ser motivo de sanción.
  1. Presencial. Cuando la persona está presente en su puesto de trabajo pero no realiza su actividad. Es enormemente difícil medirlo y cuantificarlo. Generalmente, está asociado a problemas de motivación, por lo que el componente emocional juega un papel crucial, siendo necesario intervenir con políticas de desarrollo del talento.

Para cuantificar el nivel de absentismo, desde el área de gestión del talento o recursos humanos de la empresa se parte de la Tasa de Absentismo Laboral, entendida como el porcentaje de horas no trabajadas sin contar el periodo de vacaciones o días no laborables, respecto a la jornada de trabajo a realizar. El IX Informe de Adecco sobre Empresa saludable y gestión del Absentismo refleja que en el año 2019, la tasa de absentismo alcanzó el 5,6% en España.

Sin embargo, no solo por baja médica las personas se ausentan de su puesto de trabajo, sino que suele deberse también a causas tales como asistencia médica en horario laboral; dificultades para conciliar la vida personal y profesional; desmotivación laboral; estrés; mal ambiente de trabajo; falta de compañerismo; agotamiento por excesiva carga de trabajo; etc.

¿Cómo se puede hacer frente al absentismo laboral? A partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento, el primer aspecto a tener en cuenta es realizar un análisis de las causas que motivan el absentismo. Si el motivo es por enfermedad, quizás sea conveniente poner en marcha campañas de prevención o asistencia médica, por ejemplo.

A modo general, las acciones que se pueden poner en marcha son:

  • Disminución de riesgos físicos y emocionales de los puestos de trabajo, mediante un análisis y adaptación de los mismos a las características de las personas que los desarrollan, y no hacer que éstas se adapten al puesto.
  • Adoptar medidas de flexibilidad laboral, primando el establecimiento de objetivos de desempeño frente al presentismo.
  • Tener en cuenta los aspectos relacionados con la vida personal y familiar de las y los trabajadores en el día a día laboral.
  • Instaurar en la medida de lo posible días de teletrabajo con jornadas presenciales en la sede de la empresa.
  • Introducir programas de bienestar en la empresa.
  • Adaptar el estilo de liderazgo en valores como la empatía y escucha activa.
  • Establecer planes de incentivos que motiven a las y los trabajadores.
  • Poner en marcha planes de formación y desarrollo del talento.
  • Fomentar el trabajo en equipo como forma de implicación y colaboración.
  • Realizar Performances periódicas para corregir desviaciones en el desempeño.

Poder conocer el compromiso real de las y los trabajadores con la empresa, y por tanto su nivel de motivación, es una de las cuestiones fundamentales de todo departamento de recursos humanos para “controlar” el desempeño o rendimiento en un momento determinado. Para ello, existe una herramienta poderosa, como es el eSPN o Employee Net Promoter Score.

“Trabajadoras/es satisfechas/os es el ideal que toda empresa debe buscar para mejorar la productividad” 

En empleorecursos.es somos conscientes de la importancia que tiene contar con trabajadoras/es satisfechas/os y felices, hasta el punto de que se conviertan en “embajadoras/es” de la empresa, capaces no solo de aumentar los leads o ventas, sino atraer más talento y reducir la rotación laboral.

A través del eSPN o Employee Net Promoter Score (cuyo origen se encuentra en el Marketing, con objeto de medir la satisfacción de las y los clientes junto con la probabilidad de que repitieran la compra o adquisición de un determinado servicio) se trata de conocer o medir la satisfacción en este caso del cliente interno de la empresa (las y los empleados, y por consiguiente, las medidas de Employee Experience que se ponen en marcha).

“El eSPN permite conocerla satisfacción de las personas antes las medidas puestas en marcha desde el área de recursos humanos”

A partir de lo anterior, se pueden determinar los beneficios que tiene conocer los resultados de la aplicación del eSPN para la empresa, entre los que se encuentran el conocimiento real de los aspectos que no están funcionando de manera correcta, y poder anticiparse a sus consecuencias (baja productividad de un determinado equipo, por ejemplo); los efectos que tienen en los miembros del equipo el estilo de liderazgo de las y los mandos intermedios; detectar qué medida puesta en marcha se debe potenciar porque repercute de manera positiva en el desempeño; mejorar el clima laboral al sentirse las y los empleados escuchados; etc.

La aplicación práctica del eSPN es muy simple, ya que obedece a una única cuestión, donde las personas que forman la empresa deben responder en una escala de 1 a 10, hasta qué punto recomendarían la empresa a alguien que conozca para trabajar en ella. Por supuesto, se debe garantizar el anonimato en las respuestas.

A partir de las respuestas, existen tres tipos de empleadas/os:

  • Detractoras/es: puntuaciones del 1 al 6, o lo que es lo mismo, personas que evidencian falta de compromiso.
  • Neutrales: puntuaciones del 7 al 8, dónde no se “mojan” en exceso para ninguno de los polos.
  • Promotoras/es: puntuaciones del 9 al 10, esto es, personas totalmente comprometidas.

A su vez, el eSPN total de la organización se obtendría a partir de la siguiente fórmula:

(Promotores) – (Detractores)  /  (Nº total trabajadoras/es)  X 100 

A la hora de poner en marcha una medición del eSPN en la empresa, se debe partir de un proceso de concienciación en el que la opinión y participación de las y los colaboradores es esencial para la organización. Para ello, se aplicará de forma ordinaria en momentos en los que las condiciones sean similares, para poder evitar los efectos que distorsionen de elementos externos.

En resumen, el eSPN es una herramienta más en la que obtener información acerca de la situación de las y los trabajadores, en este caso, en relación a su nivel de compromiso.


Son múltiples las circunstancias que pueden llevar a una empresa u organización a sufrir una situación de crisis, ya sea motivada por factores externos a ella, como bien puede ser la pandemia sanitaria, o internos a la misma (erróneas decisiones comerciales, mala organización, etc.), existiendo una herramienta poderosa para hacerle frente desde el punto de vista de las personas, como es la COMUNICACIÓN INTERNA.

“Todas las empresas se ven expuesta a sufrir una situación de crisis”

A pesar de que ya reflexionábamos en empleorecursos.es acerca de la necesaria entropía que todo sistema conlleva como medio para aprender y crecer, las crisis en la empresa tienen una serie de efectos significativos a nivel de gestión del talento, como pueden ser despidos, elevada rotación, pérdida de beneficios, disminución de salarios, etc.

“Las mayorías de las consecuencias de la crisis en las empresas recae en las y los trabajadores”

Es en este contexto de crisis dónde el proceso de COMUNICACIÓN INTERNA cobra más importancia (está claro que cuando las cosas van bien, las personas no nos solemos preocupar), en el sentido de hacer frente a la necesidad de información clara, transparente, coherente y en el momento adecuado que tienen las y los trabajadores (¿Si la empresa ha disminuido las ventas, me van a despedir?, por ejemplo).

Sin embargo, tal y como indica Benedito Berceruelo en su manual “Empleados comprometidos, empresas eficaces” publicado por AEDIPE, es necesario que el proceso de COMUNICACIÓN INTERNA se adapte tanto a la situación concreta de crisis que se está viviendo en la empresa (toda crisis tiene varias fases, preliminar, central, expansiva y “postcrisis”), como a la causa que la origina.

“El primer paso de la empresa en crisis es mejorar su imagen exterior”

Dentro de este contexto, es común que las empresas cuando están pasando una situación complicada se centren en dar una imagen de solvencia de cara al exterior, por lo que suelen descuidar a las personas que componen la organización, entre otros motivos, porque no tienen las respuestas a las inquietudes y consecuencias que la crisis les conllevará.

“Si existe un procedimientos de comunicación interna establecido en la empresa, el afrontamiento de la crisis será más llevadero”

Indudablemente, las empresas que gestionan la comunicación de manera efectiva serán las que más beneficios saquen en momentos de crisis, ya que las y los trabajadores tendrán un conocimiento claro de la estrategia de la organización en el mercado, así como permitirá utilizar este canal de información en la situación de crisis, fomentando la confianza entre las partes.

Uno de los errores más frecuentes que comenten las empresas en situaciones de crisis es precisamente no comunicar nada a las y los trabajadores, o si lo hacen, faltar a la verdad. En el primero de los casos, optando por el silencio se corre el riesgo de que las personas acudan a otras fuentes en busca de información, las cuales, no suelen ser las correctas; mientras que cuando se recurre a la mentira, se pone en peligro los valores y reputación de la organización.

A partir de todo lo anterior, el autor nos indica una serie de acciones respecto a la COMUNICACIÓN INTERNA ante una crisis, como son:

  • Mantener el compromiso de las y los trabajadores con la empresa, haciéndoles protagonistas de las medidas de afrontamiento ante de la crisis.
  • Asumir de manera realista la situación intentando mantener la productividad.
  • Adaptarse rápido a los cambios.
  • Ser coherentes con el mensaje que se transmite y lo que la empresa realiza.
  • Analizar la crisis como una oportunidad para aprender y crecer.
  • Tomar decisiones con perspectiva de futuro.
  • Lanzar un mensaje claro y entendible.
  • Aprovechar las nuevas tecnologías.

Una de las características que definirán el futuro próximo de nuestro mercado laboral es la presencia de casi el doble de profesionales seniors (con edades comprendidas entre los 45 y 69 años) frente a las personas jóvenes (menos de 20 años), por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, se hace necesario establecer medidas de AGE MANAGEMENT.

“El mayor volumen de profesionales tienen entre 45 y 69 años de edad”

En empleorecursos.es, a partir de la pirámide demográfica, entendemos que dentro del AGE MANAGEMENT se enmarcan los procedimientos destinados a al crecimiento profesional de las y los trabajadores en la empresa, teniendo en cuenta lo que su talento puede ofrecer a la misma.

A través de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) podemos afirmar que en una organización suelen convivir hasta personas de cuatro generaciones, aspecto que no siempre se tiene en cuenta a la hora de gestionar la igualdad de oportunidades, por lo que se hace necesario poner en marcha medidas de gestión de la edad (AGE MANAGEMENT).

“Apostar por la diversidad en la empresa será una herramienta de distinción”

Si nos centramos en las y los profesionales seniors, es clara la discriminación que sufren en el mercado laboral por su edad, entre otras cosas, por entender de manera errónea las empresas que son personas que tienen mayor “rigidez” para adaptarse a los continuos cambios tecnológicos, así como a las exigencias del mercado.

Sin embargo, esta situación se contradice con los comentados datos demográficos (donde el talento junior escasea), por lo que desde las empresas debe apostarse por una cultura de tolerancia y aprovechamiento del “expertise” que aporta la edad en el puesto de trabajo, por medio de la puesta en marcha de acciones de mentoring, por ejemplo.

“El colectivo de profesionales senior sufren mayor discriminación laboral por su edad”

A pesar de lo anterior, es necesario desde al área de gestión del talento conocer de manera fiable los posibles efectos que el paso de la edad tiene en el desempeño de las personas trabajadoras, destacado para ello el indicador Work Ability Index (Índice de Capacidad de Trabajo) del Finnish Institute of Occupational Health, basado en medidas, como son: capacidad de trabajo actual en comparación con la etapa de mejor rendimiento en ese trabajo; capacidad de trabajo en relación a los requerimientos del puesto desempeñado; número de enfermedades crónicas diagnosticadas; estimación del debilitamiento de las capacidades de trabajo debido a esas enfermedades; bajas por enfermedad durante el último año; percepción de la propia Work Ability en los próximos dos años; y recursos mentales.

A su vez, el Observatorio de Demografía y Diversidad Generacional de la Fundación Instituto de Empresa, señala una serie de puntos de actuación para el colectivo de profesionales séniors, dónde destacan:

  • Visibilizar y reconocer el conocimiento que aportan estas/os profesionales.
  • Establecer protocolos de mejora del bienestar físico y psicológico de las y los trabajadores.
  • Apostar por su formación y desarrollo profesional.
  • Adaptación de los puestos de trabajo (funciones, tareas y espacio físico) a sus características.
  • Establecer programas de adaptación a la jubilación.
  • Reemplazo generacional. Trazar un mapa de talento es indispensable para que los procesos de sucesión sean tranquilos y no supongan repercusiones negativas a la organización.

Por último, para hacer frente a la madurez profesional de las y los trabajadores dentro de la empresa, entendemos que es necesario poner en marcha medidas como adaptación de los planes de conciliación de la vida laboral y personal a las necesidades reales, aportar por una flexibilidad laboral, apostar en los procesos de captación por el talento, independientemente de la edad de éste, integrar a las personas en equipos de trabajo mixtos (seniors y jóvenes); entre otras.


Son muchos los nuevos hábitos, cambio de rutinas y limitaciones que hemos tenido que adoptar desde que se declaró la pandemia sanitaria por la COVID19, con la única finalidad de protegernos y proteger a nuestras personas cercanas. Poco a poco, conforme pasa el tiempo, hemos pasado de la sensación de miedo de principios de la pandemia a un cansancio emocional que nos influye en todos los aspectos de nuestra vida, y como no, a nivel profesional.

“Las consecuencias emocionales de la pandemia afectan a nuestro día a día laboral”

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre los efectos que produce la denominada FATIGA PANDÉMICA en las y los trabajadores, así como las acciones que se pueden poner en marcha desde el área de gestión del talento de la empresa.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha denominado la FATIGA PANDÉMICA como un estado de ánimo que sufre una persona como consecuencia del mantenimiento en el tiempo de la pandemia sanitaria y las restricciones y cambios que lleva aparejados, sensación que se ve agravada ante la idea de que a corto y medio plazo, la situación no cambiará.

“La perspectiva de que la pandemia se alargará en el tiempo repercute en la salud emocional”

Así, los síntomas asociados a la FATIGA PANDÉMICA son entre otros, la sensación de ansiedad, preocupación, apatía, desidia, agresividad, tristeza, desmotivación, etc., los cuales, trasladados al contexto laboral, repercuten de manera directa en el desempeño de la persona trabajadora, junto con todos los aspectos relacionados que conlleva, deterioro del clima laboral, conflictos, dificultad en el trabajo en equipo, etc.

A nivel general, la OMS indica una serie de recomendaciones para reducir los efectos emocionales negativos de la COVID19 en la población en general, como son dormir entre 6 y 8 horas al día, alimentación saludable, realizar ejercicio de manera regular, no sobreexponerse a noticias sobre la evolución de la pandemia, respetar la distancia social, o aceptar que se sufre FATIGA PANDÉMICA y acudir a un/a profesional, entre otras.

“Es importante para las empresas prevenir la fatiga pandémica de las y los trabajadores”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, el primer aspecto a tener en cuenta para establecer estrategias y acciones que ayuden a hacer frente a la FATIGA PANDÉMICA de las y los profesionales es reconocer que estamos ante una situación inusual con un factor de riesgo de estrés mayor. Esta situación, aunque a priori parezca evidente, no siempre se produce en las empresas.

Dentro de este contexto, y más cuando se ha implantado el teletrabajo, se hace esencial establecer un plan de comunicación constante con las y los trabajadores con un doble objetivo, por un lado, ofrecer información clara sobre la situación de la empresa, y por otro, conocer el estado emocional de cada trabajador/a (estableciendo para ello  reuniones One to One periódicas).

“Las empresas deben adaptarse a la nueva normalidad”

Una acción a tener en cuenta es no “suspender” los eventos sociales que se hacían en la empresa, sino que es la hora de “reinventarlos” para realizarlos de un modo seguro, siempre y cuando no se puedan hacer de manera telemática, ya que no es adecuado renunciar a los beneficios que trae la interacción entre las y los compañeros en un contexto relajado o fuera de la exigencia del día a día de trabajo.

Además, hay que tener en cuenta que es el momento para “confiar” en las y los empleados, mediante el establecimiento de la flexibilidad real que aporta la dirección por objetivos en un contexto del teletrabajo, superando de una vez el presentismo laboral y valorando el desempeño sobre cualquier aspecto.

Por último, si te sientes cansada/o emocionalmente ante esta situación, y su perspectiva de alargarse en el tiempo, puedes llevar a cabo una serie de acciones, tales como:

  1. Céntrate en lo que puedas controlar, cómo realizar tus funciones y tareas profesionales de manera segura, y no en la evolución de la pandemia o en el aumento en el número de personas contagiadas.
  2. Entrena en una competencia laboral tan importante, como es la flexibilidad, entendida como la adaptación a situaciones cambiantes.
  3. Desconecta del día a día con los que te hace feliz y te ayuda a ello.
  4. A pesar de todo, tienes derecho a tener un día de “bajón” en el que expresar tus emociones.