Uno de los objetivos principales de todo departamento de gestión del talento es el bienestar de las y los empleados, entendido tanto a nivel físico, emocional y social, situación que se agrava más con la actual crisis sanitaria. Para conseguir dicho pretexto, una buena medida es poner en marcha programas de “WELLBEING CORPORATIVO”. 

“El bienestar en el trabajo aumenta la productividad de las y los trabajadores”

Es importante destacar el efecto que produce el estrés laboral en las personas trabajadoras, situación que sin duda, afecta a sus vidas en general, ya que en empleorecusos.es somos de la opinión que la jornada laboral no son solo las 8 horas en la empresa, sino que va más allá, al pensar, preparar o anticiparnos a cuestiones de nuestro día a día durante nuestra vida personal.

Esta situación de estrés laboral, si perdura en el tiempo, desembocará sin duda en “burnout”, lo que agravará no solo los efectos sobre la persona que lo sufre, sino sobre su desempeño, y por consiguiente, la productividad y los resultados económicos de la empresa.

“Las y los trabajadores satisfechos tienen mayor productividad”

Es en este contexto donde surgen los programas que promueven el WELLBEING CORPORATIVO”, entendido como un paso más allá, una evolución del Wellness, esto es, medidas para mejorar el bienestar físico de las y los trabajadores por medio de acciones que enfaticen ámbitos de vida saludable, tales como disponibilidad de alimentos más “sanos” en las máquinas de vending, organización de actividades físicas como campañas de uso de la bicicleta para ir a trabajar o financiación del uso de instalaciones deportivas.

“Los programas Wellbeing buscan la salud integral de la persona”

Sin embargo, influido por los efectos de la crisis sanitaria producida por la COVID-19 fundamentalmente a nivel psicológico, desde los departamentos de gestión del talento (recursos humanos) se ha dado un paso más en busca del bienestar integral de los equipos de trabajo, esto es, no solo se prioriza la salud física, sino que también la emocional o psicológica.

Para ello, a partir de nuestra experiencia laboral, entendemos que estos programas se deben centrar en cinco dimensiones:

En resumen, son muchas las horas que pasamos “trabajando”, no solo las que realizamos en nuestro puesto de trabajo a lo largo de nuestra jornada laboral, sino que además debemos contar el tiempo que pasamos en casa pensando, planificando nuestras tareas, etc., fuera de la jornada, por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento es necesario poner en marcha acciones que promuevan el bienestar de las y los trabajadores.


El mercado laboral ha cambiado enormemente en los últimos años debido a factores como las crisis económicas globales, la pandemia sanitaria o la revolución tecnológica. Esta situación, se demuestra en el hecho de que cada vez son menos las y los trabajadores que desarrollan su vida laboral en una sola empresa, es decir, es común tener múltiples registros.

“El trabajo para toda la vida está en extinción”

Sin embargo, esta situación descrita no es únicamente causa de factores externos a la persona trabajadora, sino que existen una serie de profesionales, las y los nacidos en las décadas de 1982 – 1994, conocidas/os como “nativas/os digitales”, que por diversos motivos, suelen “saltar” de empleo en empleo, por lo que son conocidas/os como JOB HOPPING”.

En empleorecursos.es entendemos que este tipo de profesionales responden a personas con características de las y los nómadas digitales (Knowmads, como ya reflexionábamos en nuestra Web), por lo tanto, viven en un entorno muy conectado, sin barreras, con conocimientos de idiomas y lo más importante, con elevado nivel en competencias tales como capacidad de adaptación, organización, ambición, creatividad y enorme necesidad de recompensas en el momento actual, sin planificar a largo plazo.

“El Job Hopping está relacionado con los aspectos personales”

Esta situación, aunque es más común en perfiles profesionales más demandados en el mercado, como los tecnológicos, no se reduce a ellos, ya que realmente el “JOB HOPPING” está más relacionado con las características personales, es decir, personas que tienen una meta y quieren sentirse parte de la evolución y transformación constante que se está viviendo.

Desde el punto de vista de la gestión del talento, partiendo de nuestra experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, contar con personas que eleven la rotación laboral de la empresa puede suponer un problema, por todo lo que ello conlleva, tanto a nivel de coste (tiempo invertido en procesos de captación y capacitación de talento, por ejemplo) como de deterioro del clima laboral.

“Gestionar este talento es un reto para las empresas”

Para ello, es aconsejable establecer metodologías de trabajo ágiles basadas en la definición de objetivos de desempeño claros y feedback constante sobre el rendimiento, por lo que el proceso de comunicación en la organización es fundamental. Además, se deberán aportar incentivos no solo económicos e invertir en sueldos atractivos y acordes al mercado, junto elementos del conocido como salario emocional.

“Contar con este tipo de talento tiene ventajas para la empresa”

Sin embargo, contratar este tipo de profesionales tiene ventajas para la empresa, al ser más fácil captarlas/os, así como una vez dentro de la empresa y gracias a sus ganas de crecer, se adaptan rápidamente a su puesto de trabajo, por lo que presentan niveles de productividad elevados. Al mismo tiempo, es positivo contar con personas con experiencias en varias empresas por la nueva visión o “aire fresco” que aportan, lo que otorga mayor dinamismo en la gestión de este tipo de talento, así como una mayor red de contactos.

En resumen, el fenómeno “JOB HOPPING” a pesar de que a priori parece negativo para la empresa, al no contar con profesionales comprometidas/os, es un fenómeno complejo que requiere acciones concretas desde el punto de vista de la gestión del talento.


Las excesivas demandas del mercado laboral, la precariedad junto con las exigencias que nos autoimponemos a la hora de realizar nuestro trabajo, dificultan enormemente nuestras necesidades de conciliación de la vida laboral y profesional, situación que provoca problemas emocionales a un cada vez mayor colectivo de profesionales, conocidas/os como TRABAJADORAS/ES BURBUJA.

“Es necesario desconectar de nuestro trabajo”

En empleorecursos.es queremos abordar el Síndrome que sufren aquellas personas trabajadoras que presentan serios problemas para separar su vida personal de la profesional, es decir, están siempre conectadas/os, pensando y realizando las tareas de su trabajo, por lo que no son capaces de “recargar” en sus momentos de ocio.

Esta situación, empeora cuando se produce en un contexto de teletrabajo, donde por medio de las herramientas tecnológicas, es más difícil la tan necesaria desconexión digital. Así, estas personas sufren una elevada fatiga y estrés, agravada por la desidia que nos produce la duración de la pandemia sanitaria que estamos viviendo. A lo anterior, se le añade la sensación de aislamiento respecto al equipo de trabajo o “sufrir” la ausencia de un liderazgo eficaz.

“Los efectos emocionales de no desconectar de nuestro trabajo se agravan con la pandemia”  

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), podemos afirmar que estos cinco elementos: teletrabajo no organizado; dificultades de desconexión digital; fatiga pandémica; aislamiento respecto al equipo de trabajo; y un liderazgo ineficaz, determinan la aparición del Síndrome del/a Trabajador/a Burbuja.

“El teletrabajo se basará en procesos efectivos”

Independientemente de no compartir espacio físico, las personas que realizan su actividad por medio del teletrabajo deben establecer un marco de confianza y compromiso con su equipo, por lo que fijar procedimientos efectivos de manera diaria (reuniones de corta duración al inicio y/o final de la jornada para tratar las tareas realizadas; herramientas de comunicación permanente; etc.) ayudarán a no perder el control de las tareas productivas. Junto a lo anterior, se debe dotar a las y los trabajadores de las herramientas y equipos necesarios para realizar su trabajo de forma segura y eficaz.

“La empresa creará protocolos de desconexión digital”

Hay que tener en cuenta que el derecho a la desconexión digital se entiende cómo la limitación al uso de las tecnologías de la comunicación fuera de la jornada laboral, a fin de garantizar el respeto del tiempo de descanso. Para ello, las empresas elaborarán un protocolo que regule entre otros elementos el acceso al correo electrónico corporativo, por ejemplo.

“Se diseñarán programas de atención a la salud emocional de las y los trabajadores”

La duración de la pandemia, a pesar de que parece que se empieza a ver el final, está afectando de la salud emocional de muchas personas trabajadoras. La conocida como Fatiga Pandémica se manifiesta de forma clara en un estado de ánimo con manifestaciones como preocupación, ansiedad, temor al futuro, tristeza y, en algunos casos, enfado y agresividad. Establecer programas que fomenten el apoyo y resiliencia de las y los trabajadores ayudará a afrontar esta situación, por medio de acciones como sesiones One to One donde se trabaje el reconocimiento de emociones, por ejemplo.

“La comunicación permanente reduce el sentimiento de aislamiento”

Para hacer frente al sentimiento de aislamiento que produce la mala organización del teletrabajo, es adecuado fortalecer el vínculo entre compañeras/os, mantener el contacto en equipo y fomentar tanto el sentimiento de pertenencia como reconocimientos por el trabajo realizado. Es necesario utilizar herramientas de comunicación inmediata (chats, videoconferencias, etc.).

“El papel de la persona líder es crucial en el éxito del equipo”

Si en el trabajo presencial se hace necesario contar con un liderazgo efectivo, éste es aún más necesario en un contexto de teletrabajo, que permita informar y establecer expectativas claras en las y los colaboradores; aporte las herramientas necesarias y el conocimiento para desarrollar las tareas; de flexibilidad y establezca canales de comunicación.

En resumen, desde el área de gestión del talento se hace necesario contar con herramientas para hacer frente a problemas relacionados con la salud emocional de las y los trabajadores, la cual, está estrechamente relacionada con su bienestar en la empresa y desempeño laboral.


Contar con el mejor talento para conseguir los objetivos de la empresa es uno de los principales objetivos de todo departamento de recursos humanos. Sin embargo, en ocasiones, en los equipos de trabajo suele aparecer alguien con un EGO excesivo que no solo dificulte la dinámica y el ambiente, sino que genere situaciones de conflicto.

“El Ego se relaciona en cómo se percibe la realidad”

En empleorecursos.es, entendemos el EGO como la conciencia de la persona en cuento a forma de percibir la realidad, la cual, en el contexto de la empresa, se traduce en una excesiva valoración que tiene cierta persona de sí misma. A partir de lo anterior, podemos inferir los efectos que produce en todo equipo de trabajo una persona con estas características.

“Exceso de Ego no es lo mismo que elevada autoestima”

El exceso de EGO se diferencia claramente de una elevada autoestima, hasta el punto de que éste produce efectos negativos en la dinámica de trabajo, y por consiguiente, en la consecución de los objetivos de la empresa. Esto es, tener un ego elevado no es sinónimo de problemas o conflictos en el equipo de trabajo, sino que los producirá si viene acompañado de arrogancia (como ejemplo, estas personas necesitan siempre ser el centro de atención, hablan constantemente de ellas/os mismas/os, se creen que son quiénes más saben de todo, les cuenta aceptar ideas contrarias, hace comentarios hirientes, no aceptan las críticas ni que les controlen, etc.).

“Las personas con excesivo EGO son muy exigentes”

A pesar de lo anterior, el exceso de EGO es muy común en personas que no solo sienten pasión por lo que hacen, sino que están seguras de que son excelentes profesionales, las y los mejores. Para ello, su nivel de exigencia tanto consigo mismas como con el resto de miembros del equipo es muy elevado. Además, buscan constantemente el reconocimiento de su trabajo.

Justamente en esta búsqueda constante de reconocimiento es dónde se retroalimenta el EGO, indicando el modo de intervenir entre los miembros del equipo para evitar sus efectos negativos. Así, a partir de nuestra experiencia en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), entendemos se debe, para ello:

  • Fomentar la empatía y espíritu de equipo para poder conocer los puntos de partida de todas/os, así como sus necesidades, lo que aumentará el respecto.
  • Mantener un nivel alto de motivación en el equipo, por medio de objetivos realistas y alcanzables en relación con sus competencias.
  • Aportar feedback sobre el desempeño global e individual, con recompensas equitativas al mismo.
  • Instaurar la cultura del error, eliminado así el nivel de perfeccionismo y la posibilidad de aprender a través del mismo.
  • Gestionar el conflicto, no dejar que se solucionen por sí solas o con el paso del tiempo.
  • Promover la comunicación sincera y herramientas de inteligencia emocional.

En resumen, encontrarse en nuestra vida laboral con personas con un excesivo EGO y manifestaciones negativas del mismo es muy común, por lo que como gestoras/es de equipos debemos prever y gestionarlo, creando para ello un clima de empatía y participación, donde se fomente el apoyo mutuo y el espíritu de equipo.

 


Las y los departamentos de gestión del talento, como cualquier otra área de la empresa, deben poner en marcha herramientas y mecanismos que les permitan hacer frente a los continuos cambios que se están produciendo en el mercado de trabajo, tanto a nivel de administración laboral, como en cuanto al desarrollo del talento.

“El área de gestión del talento debe evolucionar acorde al resto de departamentos de la empresa”

En empleorecursos.es, queremos reflexionar sobre los elementos en los que debe basarse este cambio metodológico que esta área vital en toda empresa tiene que realizar para estar acorde con las nuevas tendencias, sin olvidar su principal objetivo, contribuir al éxito de la empresa mediante políticas y acciones dirigidas al activo más importante, las personas.

“El fundamento de la metodología Agile se encuentra en el atractivo del trabajo”

Dentro de estas acciones, destaca la cada vez más extendida Metodología Agile (sin olvidar otra reciente como es la SCRUM), y más concretamente, en su aplicación práctica dentro del área de gestión del talento. Para ello, se buscará crear una cultura atractiva del trabajo en las organizaciones, bajo el principio de que “si me encuentro a gusto en el trabajo, soy feliz, etc., muy productividad y desempeño será mayor”.

Para llevar a cabo este proceso, no basta con un simple cambio de la concepción de recursos humanos a gestión del talento, sino que se debe reflejar en políticas concretas, donde la gestión por competencias, dirección por objetivos, fomento del compromiso (por ende, motivación de las y los trabajadores), conciliación e igualdad sean los pilares dónde se asienten.

“Las personas ocupan el centro de las políticas de la empresa”

Como se puede observar, se trata de poner a las personas en el centro de la organización, como eje por el que giran las distintas acciones. Así, los procesos de comunicación cobran vital importancia, acompañados de una flexibilidad real, feedback constante y transparencia como herramienta que genera confianza.

Desde un punto de vista práctico, el área de gestión del talento buscará la satisfacción de las personas que componen la empresa (como clientes de sus políticas y acciones). Para ello, es necesario medir y analizar cuestiones como política salarial, tasa de rotación y absentismo, formación aportada, etc., sin olvidar el objetivo común de toda la organización, la obtención de beneficios, por lo que se hace necesario simplificar al máximo todos los procesos relacionados con estas políticas.

“La transmisión de conocimientos es el eje por el que circula esta metodología»

Para que lo anterior surta los efectos esperados, la mejora continua de los procesos será el principal aliado para la toma de decisiones. Se buscará la eficiencia mediante la gestión del conocimiento como medio para reducir los errores y las inconsistencias, al ir las diferentes áreas de la empresa en la misma dirección. Para que esto surta los efectos oportunos, los procesos estarán reglamentados, siendo los medios tecnológicos lo que faciliten el acceso y puesta en común de los mismos.

Para finalizar, la aplicación práctica de HR Agile se resume como sigue:

  1. Se valora a la persona y interacciones entre ellas, donde es mejor contar con un gran equipo, que un buen entorno de trabajo.
  2. No se crearán documentos a menos que sean necesarios de forma inmediata para tomar una decisión importante.
  3. Se fomenta la colaboración con las y los trabajadores más que la negociación de un contrato.
  4. Se responderá a los cambios más que seguir estrictamente un plan.

Todas las personas hemos tenido ese día en que hagamos lo que hagamos sale de manera negativa, nos frustramos por cualquier cosa hasta el punto de desear que pase cuanto antes. Además, los efectos que está produciendo la pandemia sanitaria sobre nuestro estado de ánimo repercuten de manera directa en nuestra probabilidad de TENER UN MAL DÍA.

“Tener un mal día en el trabajo es una cuestión de emociones”

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre las emociones que nos generan tener un mal día en el trabajo, así como en las acciones que podemos poner en marcha para mejorar nuestra frustración y negatividad, o cuanto menos, aliviarla.

En ocasiones, algunas jornadas de trabajo se vuelven realmente “odiosas”. No hemos previsto todas las consecuencias de nuestras decisiones, no entregamos el proyecto a tiempo, “saltan” todos los problemas del trabajo en equipo, llegamos tarde, la situación personal que vivimos en caso impide que nos concentremos, hemos discutido con alguien en el trabajo, el o la cliente nos cambia las condiciones pactadas sin previo aviso, la jefa o jefe nos hace responsables de una situación que creemos injusta, etc. En definitiva, tenemos un auténtico UN MAL DÍA.

“Todas las situaciones que vivimos nos generan emociones asociadas a ellas”

Como comentamos, existen múltiples situaciones que nos pueden amargar un día de trabajo, pero todas ellas tienen en común que se tratan de emociones derivadas de nuestra percepción de la situación, las cuales, no se pueden controlar o reprimir, pero sí gestionar. Al ser interpretaciones, hay que tener en cuenta que cada persona ve la misma situación de diferente forma, de ahí que por ejemplo ante un problema concreto, una persona reaccione muy alarmada mientras que otra no le dé tanta importancia.

“La interpretación de la situación deriva en una emoción”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, existe un error muy común que consiste en querer cambiar las emociones de las personas (frustración, rabia, enfado, etc.) por medio del razonamiento, siendo más eficaz intervenir sobre la interpretación de la situación que produce dicha emoción (y por tanto, ahí es dónde se encuentra el motivo de que ante un mismo problema, las personas reaccionemos de manera diferente, ya que la vemos de manera distinta).

“Las emociones son muy contagiosas”

Relacionado con las emociones, es importante destacar una de sus características más importantes la cual consiste en su capacidad de contagio, esto es, una persona con mal humor puede generarnos malestar y ambiente “raro”, a la vez que nosotras/os podemos transmitir cómo nos sentimos, de ahí que, desde el punto de vista de la gestión del talento, como responsables, a pesar de tener derecho a UN MAL DÍA (como todo el mundo), debemos evitar que “se nos note”.

«Al final, un mal día, lo tiene cualquiera»

Siempre que se trata de emociones, lo ideal es expresarlas de un modo adecuado, asertivo y no tóxico. Es muy común la imagen de nuestra/o superior hablando de manera enojada por haber cometido un error en nuestro trabajo. Para transmitir las emociones de manera constructiva debemos conocernos a nosotras/os mismas/os, saber que nos pone de mal humor, nos frustra y aprender a reaccionar ante ello de manera correcta.

A pesar de lo anterior, ¿Qué podemos hacer para superar UN MAL DÍA?

  1. Identificar el origen. Conocer el verdadero motivo por el que todo se ha “estropeado” nos permitirá aislarlo del resto de situaciones y no generalizar.
  2. No culparnos. Si el origen del mal día es por un error o algo que no hemos hecho de manera correcta, lo mejor es no culparnos, sino afrontarlo con todas las consecuencias y aprender del mismo.
  3. Hacer algo de manera diferente. Cambiar de rutina, meter una actividad que nos agrade hará que nuestras emociones negativas ante la situación que estamos viviendo se “contrapongan” con las positivas que ésta nos produce, por lo que la visión del problema cambiará.
  4. Solicitar ayuda. Muchas veces si compartimos un problema con alguien nos dará una visión diferente del mismo, a la vez que encontraremos el apoyo que necesitamos para solucionarlo.
  5. Pasar a la acción. Vale, hemos tenido un mal día porque determinada situación no salió bien, incluso si es por nuestra “culpa”. ¿Qué puede hacer? Quejarnos y victimizarnos no sirve de nada, lo positivo es que actuemos, analicemos dónde está el problema y cómo solucionarlo, presentando alternativas y tomando decisiones.
  6. Desconectar. Salvo que la solución al problema requiera seguir trabajando en ella sin parar, lo ideal es desconectar y volver con más ganas, junto con una visión diferente del modo de afrontarlo.

En un mercado laboral tan competitivo como en el que nos movemos, dónde cuesta tanto conseguir un empleo (no ya solo el que queremos), sino que, además, tenemos que demostrar día a día con nuestro trabajo y rendimiento que somos capaces de mantenerlo, tiene lugar un fenómeno muy común entre las personas trabajadoras, como es el MIEDO AL FRACASO.

“El miedo a fracasar nos limita como profesionales”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, nos encontramos con personas trabajadoras que presentan un excesivo miedo a no estar a la altura, similar a una fobia, que les impide hacer frente a novedosos proyectos, proponer ideas y mejores formas de realizar las cosas, explorar nuevos mercados o servicios, en definitiva, les inhibe a pesar de contar con las competencias y habilidades necesarias para ello.

“El miedo al fracaso constante determina nuestra marca profesional”

A demás del efecto que al MIEDO AL FRACASO tiene sobre nuestra marca profesional o huella que mostramos como profesionales (mayormente con efectos negativos), éste focaliza toda nuestra atención cuando nos enfrentamos a un reto profesional, lo que moldea la visión que de nosotras/os se tiene en la empresa, la cual, queramos o no, repercutirá de forma directa en nuestra carrera profesional.

Desde el punto de vista psicológico, el MIEDO AL FRACASO actúa como una voz interior que autoevalúa nuestras capacidades para hacer frente a una tarea o función, limitándonos en sentido negativo a realizarla como realmente somos capaces, mediante pensamientos que “nos recuerdan” que no somos lo suficientemente buenas/os o adelantando las consecuencias que tendrán lugar cuando no fallemos.

“El ciclo del miedo al fracaso es: interpretación, anticipación y evaluación”

A partir de lo anterior, se puede afirmar que son tres los elementos que nos llevan a pensar de esta forma. En primer lugar, la interpretación que realizamos de la situación (nueva función o tarea a realizar, como bien puede ser un informe o presentación); posteriormente, anticipamos tanto el resultado que conseguiremos como las consecuencias asociadas al mismo; y por último, la evaluación negativa de nuestra actuación.

Este tipo de miedo, muy asociado a otros trastornos que tienen lugar en la empresa, como bien puede ser la ansiedad o el Síndrome del Impostor, están muy relacionados con el esquema mental que cada una/o tenga acerca de lo que es fracasar, ya que la línea que separa éste del concepto de error es muy estrecha, dejando claro que cometer errores en nuestro día a día de trabajo es una forma de crecer profesionalmente, y por consiguiente, una fuente de motivación para continuar creciendo en nuestro puesto de trabajo.

“Cometer un error no es lo mismo que fracasar”

Por ello, las personas que experimentan de manera frecuente el MIEDO AL FRACASO se caracterizan por estar buscando constantemente la perfección en todo lo que hacen, hasta el punto de autoexigirse de manera desmesurada, situación que les lleva a sufrir tanto síntomas cognitivos (bloqueos mentales, manifestar una cosa y la contraria, dudas constantes, etc.) como somatizar por medio de sudoración, temblores, taquicardias, trastornos digestivos, etc.

Esto es, son personas que se caracterizan por no tolerar la frustración, así como una búsqueda constante de la perfección y el reconocimiento de las y los demás al centrarse exclusivamente en los resultados de sus acciones. Son profesionales que necesitan la valoración constante porque se “autocritican” en todo lo que hacen por una marcada falta de autoconfianza.

En cuanto a las estrategias que estas personas pueden poner en marcha para hacer frente al MIEDO AL FRACASO, destacamos:

  • Adelantar lo que sucederá por medio planificar las acciones a seguir.
  • Establecer objetivos realistas y alcanzables, así la sensación de competencia será mayor.
  • Ver el posible fracaso como una oportunidad de crecer y mejorar.
  • No buscar la perfección en todo lo que haces.
  • Solicitar ayuda.
  • Persistir las veces que haga falta, ya que lo importante no es conseguirlo a la primera sino tener la capacidad de insistir.
  • Actuar de forma realista, pero sin limitaciones previas (elimina el “no puedo” o “eso no es lo mío”).
  • Si no consigues lo que has propuesto, no has fracasado. Has aprendido que debes hacerlo de manera diferente la próxima vez.

El trabajo en equipo se ha convertido en una competencia esencial en el mercado laboral, hasta el punto de que la suma de todas y todos en la realización de una tarea produce resultados mejores y aumenta la efectividad, como ya decía Aristóteles: “el todo es mayor que la suma de las partes”. Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario que se den una serie de elementos, donde destaca la SEGURIDAD PSICOLÓGICA.

“La capacidad de trabajo en equipo es esencial en tiempos cambiantes”

Ya reflexionábamos en empleorecursos.es acerca de los elementos que determinan el éxito de los equipos de trabajo, así como aquellos que los dificultan (como bien puede ser que una de las personas que lo integran genere conflictos de manera constante). Sin embargo, a partir del Proyecto Aristóteles de Google donde estudió las habilidades, competencias y perfiles que determinan los equipos de alto rendimiento, destacando la SEGURIDAD PSICOLÓGICA.

A modo general, por SEGURIDAD PSICOLÓGICA se entiende lo que ocurre cuando un lugar de trabajo es seguro, en el sentido de aceptar el error y no gestionarlo por medio del castigo, es decir, los miembros de un equipo de trabajo se sienten cómodos y respaldados, a pesar de los posibles errores que puedan cometer en su día a día, lo que les permite asumir riesgos, aspectos que fomenta la creatividad y la confianza.

“Para trabajar en equipo es más importante la suma de todas/os que el éxito individual”

La SEGURIDAD PSICOLÓGICA se establece a partir de las normas, formales e informales, del equipo de trabajo, lo que guiará el comportamiento de las personas que lo constituyen. Por ello, cuando estas normas son positivas y fomentan la cooperación, la creatividad y ausencia de miedos a equivocarse aparecen, y por consiguiente, una mayor productividad.

Son muchos las y los profesionales que han estudiado los efectos de la SEGURIDAD PSICOLÓGICA en los equipos de trabajo, tales como Daniel Coyle, Brené Brown, Amy C. Edmondson (quién ha sido la encargada de darle nombre y cuya definición expresa de forma acertada el concepto: “es la creencia de que uno no será castigado ni humillado por hablar con ideas, preguntas, preocupaciones o errores”) o Barbara Fredrickson.

“Trabajar en un entorno positivo favorece la motivación”

Siguiendo las indicaciones de esta última investigadora, si trabajamos en un entorno donde se fomente la confianza, nuestro nivel de motivación será mayor, y por tanto, tendremos una mayor productividad, de ahí que cuando se produce un conflicto en el seno del equipo de trabajo, sucede todo lo contrario.

De forma detallada, la doctora Barbara Fredrickson formuló el Modelo de  Ampliación y Construcción con objeto de explicar el papel que juegan las emociones positivas, en contraposición con la función que se le atribuye a las negativas. Para ella, existen tres efectos de las emociones positivas:

  • Ampliación: amplían las tendencias de pensamiento y acción.
  • Construcción: debido a la ampliación, se favorece la construcción de recursos personales para afrontar situaciones difíciles o problemáticas.
  • Transformación: esta construcción produce la transformación de la persona, que se torna más creativa, muestra un conocimiento más profundo de las situaciones, es más resistente a las dificultades y socialmente mejor integrada, con lo que llega a una situación que le lleva a que se experimenten nuevas emociones positivas, aumentando los recursos personales.

En resumen, crear un entorno de trabajo seguro psicológicamente conlleva beneficios tanto a nivel de la persona trabajadora, del equipo y de la empresa en general, a pesar del cambio cultural que supone en la mayoría de las empresas.


La tasa de desempleo en España continúa a niveles elevados, situación que la pandemia sanitaria no ha hecho más que empeorar. Sin embargo, existen ocupaciones o profesionales dónde el talento escasea, como bien pueden ser las relacionadas con las Nuevas Tecnologías del sector IT.

“Existe más oferta de empleo que demanda en el sector IT”

Dentro de este contexto, y a pesar de las publicaciones periódicas del SEPE respecto al Catálogo de Ocupaciones de Difícil Cobertura, en empleorecursos.es somos de la opinión de que las empresas pertenecientes a este tipo de sectores se encuentran con una enorme dificultad a la hora de captar y contratar el talento que necesitan (al escasear en el mercado), a la vez que en fidelizar con el que ya cuentan para evitar que abandonen la empresa.

A partir de una adecuada Job Description y teniendo en cuenta las cuestiones que demandan las y los candidatos potenciales, son varios los aspectos que deben tener en cuenta las y los profesionales en su procesos de “recruiting”, tal y como indica el 2020 Candidate Experience Report from The Talent Board: 6 Actionable insights for Talent Acquisition Leaders, los cuales se pueden resumir en las cinco siguientes:

  • Empatía. Tener en cuenta las emociones de las y los candidatos durante todo el proceso de selección, manteniendo una comunicación clara y respetando en todo momento el interés que ha mostrado en la vacante es primordial para generar una buena imagen. Hay que acabar de una vez con la falta de respuesta en los procesos de selección.
  • Gestionar las expectativas de las y los candidatos. Relacionado con lo anterior, es necesario transmitir de forma realista los requisitos y las diferentes fases del proceso de selección, pero ¿Por qué no se habla de forma clara en las primeras etapas del proceso de las condiciones salariales?
  • Apoyo tecnológico. Es indudable el valor que aporta las aplicaciones tecnológicas al proceso de recruiting, sin embargo, no podemos apostarlo todo a ella, ya que el fin de ésta es facilitar el proceso a ambas partes, ¿Quién no ha desistido de aplicar a una vacante de empleo por tener que rellenar infinidad de menús o responder a múltiples preguntas a la hora de inscribirse a una oferta?
  • Evaluar el proceso. Una buena medida es conocer qué no se está haciendo del todo bien, para ello, está cada vez más extendido el envío de cuestionarios de evaluación a las personas que han participado en los procesos de selección.
  • Feedback. Relacionado con la empatía, aportar la retroalimentación sobre el estado de las candidaturas, e incluso, del motivo que ha llevado a descartarla, no solo genera una buena imagen a la empresa, sino que muestra respeto por el interés y tiempo de la persona candidata.

Así, con objeto de crear y fortalecer la marca empleadora de la empresa, es necesario que las personas que se encargan del proceso de captación y selección del talento conozcan de primera mano el mercado laboral en el que trabajan en cuanto a las necesidades y demandas que tiene, para a partir de la ellas, diseñar las estrategias y contenidos para atraer el talento.

A partir de nuestra experiencia laboral liderando procesos de selección, las cuestiones que suscitan más interés a las personas candidatas que se tienen un empleo para plantearse cambiar de empresa, y por consiguiente, participar en el proceso de selección son: el ambiente laboral, la diversidad cultural, información sobre los productos y servicios que se ofertan, así como del volumen de facturación de la empresa, aspectos de salario emocional, posibilidad de teletrabajo, posibilidades de desarrollo profesional, facilidades de conciliación, flexibilidad laboral, etc.


Una de las cuestiones fundamentales para el éxito de las políticas y medidas de gestión del talento a poner en marcha en la empresa es la correcta identificación del mismo, es decir, poder determinar las potencialidades de cada una de las personas que conforman la organización. Por ello, dentro de los métodos para existentes, destaca el Método Strengthsfinder.

“Con el Método Strengthsfinder se potencia las fortalezas de la persona”

Dicho método, ha sido desarrollado por la empresa americana Gallup y desde empleorecursos.es queremos destacar lo que a nuestro juicio es su principal característica que le diferencia de cualquier otro método (como por ejemplo, la matriz del talento o la de polivanecia), la cual consiste en poner el foco en las potencialidades de la persona para fortalecerlas, y no en los puntos débiles o de mejora.

“Existe conexión entre el nivel de desempeño y el talento”

El Método Strengthsfinder parte de la idea de que toda fortaleza tiene su origen en un talento, es decir, un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que nos hace únicas/os, y que aplicados de manera productiva, genera una ventaja competitiva en nuestro puesto de trabajo, por lo que existe una conexión clara entre el nivel de desempeño y el talento.

Para definir el proceso, estudiaron más de 400 talentos individuales de personas altamente exitosas, destacando que éstas reconocen sus talentos y los transforman en fortalezas, los utilizan en puestos de trabajo que se le dan mejor y van más allá de este conocimiento, es decir, se centran en los resultados concretos que consiguen tras su aplicación práctica, por lo que se puede resumir el proceso en:

Fortalezas = Talento + Conocimientos + Habilidades

En cuanto a la aplicación práctica del Método Strengthsfinder, se fundamenta en la premisa de que no existen cualidades mejores o peores, sino que las mismas dependerán de la situación en la que se desarrollen, por lo que evaluación en la empresa favorece la toma de decisiones en función de la evaluación de 34 grupos de talentos por medio de un cuestionario, destacando que de éstos, toda persona tiene.

Más detenidamente, las personas deben resolver un test, el cual, le permite descubrir los talentos que posee, destacando los que dominan sobre el resto, para a partir de ellos, llevar a cabo las sucesivas acciones para potenciarlos, como bien pueden ser sesiones de Coaching, One to One, talleres grupales, mentoring, etc.

Pero, ¿De qué talento estamos hablando? En realidad, se refiere a competencias en las que tienen un alto desempeño o fortalezas encuadradas en 4 grandes áreas, como son:

  • Ejecución.

Las personas con talentos de ejecución dominantes saben hacer que las cosas ocurran. Son talentos tales como constancia, coordinación, disciplina, responsabilidad, etc.

  • Influencia.

Las personas con talentos dominantes en la categoría de influencia saben hacerse cargo, expresarse y cerciorarse de que su equipo sea oído. Definida entre otras por variables como comunicación, autoconfianza, carisma, etc.

  • Desarrollo de relaciones.

Las personas con talentos dominantes en esta categoría tienen la habilidad de desarrollar relaciones sólidas que pueden mantener junto a un equipo. Destacan por su capacidad de empatía, positivismo, adaptabilidad, etc.

  • Pensamiento estratégico.

Estas personas, ayudan a los equipos a considerar lo que pueden ser, analizando la información que puede servir para tomar mejores decisiones. Son personas idealistas, con visión de futuro, analíticas, etc.

En resumen, las fortalezas de una persona son sus “poderes superiores”, por lo que conocerlos facilita la identificación de habilidades específicas que, si desde el área de gestión del talento de la empresa (recursos humanos)  se potencian y desarrolla, se facilitará la consecución de los objetivos laborales.