11
Ene 2025
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CLAVES PARA PREPARAR TU REUNIÓN DE PERFORMANCE MANAGEMENT

Preparar tu sesión de Performance Management anual es una oportunidad clave para reflexionar sobre tus logros, trazar un

CLAVES PARA PREPARAR TU REUNIÓN DE PERFORMANCE MANAGEMENT

Gestión del Talento, Recursos humanos empleorecursos.es

Preparar tu sesión de Performance Management anual es una oportunidad clave para reflexionar sobre tus logros, trazar un camino de desarrollo profesional y abordar temas importantes con tu manager.

En empleorecursos.es queremos darte una guía paso a paso de cómo preparar esta reunión de manera eficaz, alineando tus objetivos con los de la organización.

1. Reflexiona sobre tu desempeño

Antes de la sesión, dedica tiempo a hacer una autoevaluación honesta. Identifica tus logros principales, los retos que has superado y las áreas donde consideras que podrías mejorar. Apoya tus conclusiones con datos concretos: resultados obtenidos, proyectos destacados o indicadores clave. Esto te permitirá defender tu visión con argumentos sólidos y demostrar cómo tu trabajo aporta valor a la empresa.

2. Define tus objetivos profesionales

Identifica un objetivo general a largo plazo que desees alcanzar dentro de la empresa. Este debe estar alineado con tus intereses, habilidades y las necesidades de la organización. Por ejemplo, si tu meta es liderar un equipo en el futuro, puedes plantear objetivos a corto plazo como mejorar tus habilidades de liderazgo, asumir proyectos más complejos o participar en programas de formación. Comunicar claramente cómo estos objetivos benefician tanto a tu desarrollo como a la empresa fortalecerá tu propuesta.

3. Prepara argumentos para temas complejos

Si hay aspectos delicados que deseas tratar, como dificultades en el día a día o desajustes en las expectativas, prepárate para abordarlos de manera constructiva. Describe el problema de forma objetiva, proponiendo posibles soluciones. Esto demostrará tu compromiso con la mejora continua y tu capacidad para manejar situaciones desafiantes de forma profesional.

4. Solicita un aumento de sueldo con estrategia

Si consideras que tu desempeño y contribuciones justifican un aumento salarial, este es el momento para plantearlo. Apóyate en tus logros y en información de mercado sobre el salario promedio en tu posición. Explica cómo has superado las expectativas y cómo planeas seguir contribuyendo al éxito de la empresa. Abordar este tema con datos y confianza aumentará tus posibilidades de éxito.

5. Practica y solicita feedback

Finalmente, ensaya lo que planeas decir y, si es posible, pide a una persona de confianza que te ofrezca feedback. Esto te ayudará a transmitir tus ideas con claridad y seguridad durante la sesión.

Recuerda, esta reunión es una oportunidad para fortalecer la relación con tu manager y avanzar en tu carrera. Una preparación adecuada te permitirá destacar tus logros, mostrar tu visión de futuro y abordar temas clave con confianza y profesionalismo.

04
Abr 2021
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MANDOS INTERMEDIOS Y GESTIÓN DEL TALENTO

Se puede afirmar que el éxito de la estrategia de gestión del talento puesta en marcha en la

MANDOS INTERMEDIOS Y GESTIÓN DEL TALENTO

Gestión del Talento, Recursos humanos empleorecursos.es

Se puede afirmar que el éxito de la estrategia de gestión del talento puesta en marcha en la empresa depende de una figura crucial en la organización de la misma como son las y los mandos intermedios.

“Las y los mandos intermedios desempeñan un rol clave en la empresa”

Independientemente de la estructura jerárquica de la empresa (actualmente priman las organizaciones horizontales con reducción de niveles frente a la clásica estructura piramidal), en empleorecursos.es entendemos que las y los mandos intermedios, por su posición entre la Dirección y el resto de personas trabajadoras, desempeñan un papel clave en la difusión y puesta en marcha de las acciones a desarrollar en la empresa.

Básicamente, las personas que desarrollan este puesto constituyen el primer canal de comunicación en la organización, tanto a nivel descendente como ascendente (de las y los trabajadores a la Dirección). Además, son personas que gestionan equipos, por lo que son quienes mejor conocen las habilidades, capacidades y puntos de mejora.

“Las y los mandos intermedios deben estar alineados con las políticas de la organización”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) las personas que desempeñan el rol de mando intermedio son las encargadas de trasladar los objetivos organizaciones, realizar la planificación correspondiente, asignar  y controlar tareas, etc., es decir, son las personas que “trabajan” todos los días en contacto directo con a las y los colaboradores a su cargo, y por consiguiente, son las que mejor los conocen.

Por lo anterior, su colaboración con el área de gestión del talento es esencial, al participar en acciones tales como gestión del desempeño, proceso de selección, formación, perfomance, etc., siendo incluso, responsables (directos o no) del nivel de rotación laboral de la empresa, ya que no podemos olvidar que las y los trabajadores no se van de la empresa, si no que “abandonan” a sus (en la mayoría de los casos) malas/os jefas/es.

“Las políticas de gestión del talento se fundamentan en la labor de las y los mandos intermedios”

Por último, la figura del mando intermedio desempeña un papel estratégico no ya solo desde el punto de vista de la organización, en cuanto a canal directo de la transmisión de su cultura y guía de la estrategia, sino que también como persona conocedora de primera mano de las necesidades de sus colaboradoras/es. Por todo ello, las competencias más demandadas en las personas que desempeñan este rol en la empresa desde el punto de vista de la gestión del talento, son:

  • Empatía: para conocer a su equipo de colaboradoras/es, su potencialidades y puntos de mejora.
  • Gestión de conflictos: habilidad para superar los momentos de tensión que se presenten entre los miembros del equipo.
  • Liderazgo: guiar a las personas de su equipo a conseguir que den lo mejor de sí mismas.
  • Comunicación: transmitir de forma clara el mensaje y asegurarse de recibir el feedback esperado.
  • Positividad: como herramienta de motivación.
  • Toma de decisiones: mostrando la equidad necesaria.
31
Ene 2021
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FATIGA PANDÉMICA EN EL TRABAJO

Son muchos los nuevos hábitos, cambio de rutinas y limitaciones que hemos tenido que adoptar desde que se

FATIGA PANDÉMICA EN EL TRABAJO

Gestión del Talento, Recursos humanos empleorecursos.es

Son muchos los nuevos hábitos, cambio de rutinas y limitaciones que hemos tenido que adoptar desde que se declaró la pandemia sanitaria por la COVID19, con la única finalidad de protegernos y proteger a nuestras personas cercanas. Poco a poco, conforme pasa el tiempo, hemos pasado de la sensación de miedo de principios de la pandemia a un cansancio emocional que nos influye en todos los aspectos de nuestra vida, y como no, a nivel profesional.

“Las consecuencias emocionales de la pandemia afectan a nuestro día a día laboral”

En empleorecursos.es queremos reflexionar sobre los efectos que produce la denominada FATIGA PANDÉMICA en las y los trabajadores, así como las acciones que se pueden poner en marcha desde el área de gestión del talento de la empresa.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha denominado la FATIGA PANDÉMICA como un estado de ánimo que sufre una persona como consecuencia del mantenimiento en el tiempo de la pandemia sanitaria y las restricciones y cambios que lleva aparejados, sensación que se ve agravada ante la idea de que a corto y medio plazo, la situación no cambiará.

“La perspectiva de que la pandemia se alargará en el tiempo repercute en la salud emocional”

Así, los síntomas asociados a la FATIGA PANDÉMICA son entre otros, la sensación de ansiedad, preocupación, apatía, desidia, agresividad, tristeza, desmotivación, etc., los cuales, trasladados al contexto laboral, repercuten de manera directa en el desempeño de la persona trabajadora, junto con todos los aspectos relacionados que conlleva, deterioro del clima laboral, conflictos, dificultad en el trabajo en equipo, etc.

A nivel general, la OMS indica una serie de recomendaciones para reducir los efectos emocionales negativos de la COVID19 en la población en general, como son dormir entre 6 y 8 horas al día, alimentación saludable, realizar ejercicio de manera regular, no sobreexponerse a noticias sobre la evolución de la pandemia, respetar la distancia social, o aceptar que se sufre FATIGA PANDÉMICA y acudir a un/a profesional, entre otras.

“Es importante para las empresas prevenir la fatiga pandémica de las y los trabajadores”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, el primer aspecto a tener en cuenta para establecer estrategias y acciones que ayuden a hacer frente a la FATIGA PANDÉMICA de las y los profesionales es reconocer que estamos ante una situación inusual con un factor de riesgo de estrés mayor. Esta situación, aunque a priori parezca evidente, no siempre se produce en las empresas.

Dentro de este contexto, y más cuando se ha implantado el teletrabajo, se hace esencial establecer un plan de comunicación constante con las y los trabajadores con un doble objetivo, por un lado, ofrecer información clara sobre la situación de la empresa, y por otro, conocer el estado emocional de cada trabajador/a (estableciendo para ello  reuniones One to One periódicas).

“Las empresas deben adaptarse a la nueva normalidad”

Una acción a tener en cuenta es no “suspender” los eventos sociales que se hacían en la empresa, sino que es la hora de “reinventarlos” para realizarlos de un modo seguro, siempre y cuando no se puedan hacer de manera telemática, ya que no es adecuado renunciar a los beneficios que trae la interacción entre las y los compañeros en un contexto relajado o fuera de la exigencia del día a día de trabajo.

Además, hay que tener en cuenta que es el momento para “confiar” en las y los empleados, mediante el establecimiento de la flexibilidad real que aporta la dirección por objetivos en un contexto del teletrabajo, superando de una vez el presentismo laboral y valorando el desempeño sobre cualquier aspecto.

Por último, si te sientes cansada/o emocionalmente ante esta situación, y su perspectiva de alargarse en el tiempo, puedes llevar a cabo una serie de acciones, tales como:

  1. Céntrate en lo que puedas controlar, cómo realizar tus funciones y tareas profesionales de manera segura, y no en la evolución de la pandemia o en el aumento en el número de personas contagiadas.
  2. Entrena en una competencia laboral tan importante, como es la flexibilidad, entendida como la adaptación a situaciones cambiantes.
  3. Desconecta del día a día con los que te hace feliz y te ayuda a ello.
  4. A pesar de todo, tienes derecho a tener un día de “bajón” en el que expresar tus emociones.
18
Oct 2020
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GESTIÓN PRÁCTICA DEL TALENTO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE O CRISIS

Sin duda, las consecuencias económicas y sociales que nos trae la pandemia sanitaria ocasionada por la COVID19 determinarán

GESTIÓN PRÁCTICA DEL TALENTO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE O CRISIS

Empleo, Gestión del Talento empleorecursos.es

Sin duda, las consecuencias económicas y sociales que nos trae la pandemia sanitaria ocasionada por la COVID19 determinarán un cambio o desaceleración en el ciclo económico general, y en las empresas en particular, lo que requerirá la puesta en marcha de medidas austeras para hacerle frente, las cuales, suelen afectar de manera directa a las y los trabajadores.

“En toda crisis empresarial, las personas trabajadoras suelen ser las más perjudicadas”

A nivel general, en empleorecursos.es entendemos que existen dos caminos (en ocasiones, complementarios) empleados por las empresas para afrontar las situaciones de crisis e incertidumbre. Por un lado, llevando a cabo acciones que le generen más ingresos (posicionándose en nuevos mercados, por ejemplo), y por otro, reduciendo costes.

A la hora de reducir costes, las empresas se centran en los elementos de la “cadena de valor” que son más prescindibles al no producir beneficios o rendimientos a corto plazo, por lo que se producen despidos de trabajadoras/es, lo que afecta de manera directa al clima laboral de la organización.

“La empresa que supere una crisis apostando por sus personas se harán más fuertes”

Desde el punto de vista de la gestión del talento, son tres las posiciones que puede adoptar la empresa. Por un lado, considerar como un gasto todo lo relacionado con el área de recursos humanos, por lo tanto, prescindible. En segundo lugar, a pesar de ser importante la función del área, las acciones a desarrollar no solventarán la situación de crisis o incertidumbre que está viviendo la empresa a corto plazo (sino que se verán los resultados a medio-largo), por lo que se “suspenden” a la espera de mejor momento. Por último, el área de gestión del talento es una herramienta esencial para hacer frente a la crisis que se está viviendo, sirviendo de palanca no solo para reorganizar procesos y apoyar la nueva estrategia de la empresa, sino que también para motivar y aumentar el rendimiento de las y los colaboradores.

Únicamente, la tercera de estas opciones es la que aporta a las personas en la empresa el valor que tienen. Así, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, las acciones que esta área puede poner en marcha con objeto de hacer frente a la situación de incertidumbre que toda crisis genera en la empresa, son:

A NIVEL DE LA PERSONA TRABAJADORA

Intervenir a nivel de las y los colaboradores es fundamental, ya que la incertidumbre provocada por cualquier crisis genera inseguridad y reacciones emocionales negativas en las personas como, por ejemplo, miedo a perder el empleo, bloqueos, etc. (solo tendríamos que remontarnos a las primeras semanas tras el decreto del estado de alarma).

  1. Comunicación. Transmitir un mensaje claro, realista y en el momento adecuado es esencial. No se trata de “camuflar” la situación de incertidumbre, sino de exponerla de forma clara junto con las opciones de crecimiento y mejora que toda crisis conlleva.
  2. Liderazgo. En los momentos de incertidumbre, es cuando más se necesita de personas que analicen la situación y tomen decisiones en base a los objetivos a conseguir. La figura de un/a guía es esencial para que todas/os le sigan.
  3. Crecimiento personal. Una vez establecidas las dos acciones anteriores, de nada sirven las mismas (conocer la situación real y contar con alguien que te guíe) si desde recursos humanos no se “interviene” a nivel de cada colaborador/a con objeto de reducir la reacción emocional que la situación de incertidumbre le está generando. Es el momento de reuniones One to One donde no solo se pongan en marcha herramientas para reducir esta tensión emocional, sino para crecer como profesional a partir de ella.
  4. Trabajo en Equipo. Una vez se “crece” individualmente, se tiene que transmitir al equipo. Es el momento de definir y poner en marcha herramientas de colaboración, haciendo buena la frase “el todo es mayor que la suma de las partes”.
  5. Diversidad. Las acciones anteriores se encuadran en un contexto donde las personas aporten cada una en función de sus pensamientos y opiniones, siendo la labor de las y los responsables de recursos humanos coordinar que todas/os colaboren para conseguir un objetivo común.

A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN

No solo se debe intervenir a nivel de la persona trabajadora, sino que desde el área de gestión de talento es necesario poner en marcha medidas de organización que gestionen a un nivel superior el conjunto del talento de la empresa.

  1. Procesos organizativos. En situaciones de incertidumbre se plantean nuevos objetivos, por tanto, la estructura de la empresa y los puestos de trabajo necesariamente se tienen que adaptar a los mismos (se sucederán cambios en los equipos de trabajo, departamentos, etc.).
  2. Desempeño. Los nuevos objetivos demandan la puesta en marcha por las y los colaboradores de habilidades diferentes, por lo que será necesario establecer mecanismos para que las adquieran, así como reestructurar los procesos de Performance Management.
  3. Retención del talento. Establecer mecanismos de Employer Branding y Employee Experience favorecerá la motivación e implicación de las y los colaboradores, porque no hay nada peor que no reconocer las aportaciones y esfuerzos que se realizan en momentos de incertidumbre o crisis.
12
Oct 2020
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CONTEXTO VUCA Y GESTIÓN DEL TALENTO

La actual situación que estamos viviendo provocada por la pandemia sanitaria, ha generado de manera clara las condiciones

CONTEXTO VUCA Y GESTIÓN DEL TALENTO

Gestión del Talento, Recursos humanos , empleorecursos.es

La actual situación que estamos viviendo provocada por la pandemia sanitaria, ha generado de manera clara las condiciones para reafirmar un entorno (tanto personal como laboral) de enorme volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (entorno VUCA) ante el cual, la gestión del talento en la empresa se hace más necesaria que nunca.

“En estos momentos, más que nunca, se debe apostar por las personas dentro de la empresa”

Más detenidamente, el acrónimo VUCA aunque cada vez más conocido y extendido, tiene su origen como otros muchos dentro de la gestión de la empresa, en el contexto militar durante los tiempos de la denominada “Guerra Fría”, época de constante incertidumbre y transformaciones, muy similares a los momentos que estamos viviendo por la COVID19. 

“Las empresas deben aprender a vivir en un entorno de constante incertidumbre”

En empleorecursos.es entendemos que se están produciendo una gran cantidad de cambios tanto a nivel de relaciones como en los modelos de trabajo (como el teletrabajo) difíciles de predecir; por lo que las empresas tienen grandes dificultades para diseñar su futuro, así como manejar el contexto en el que operan.

Como indicamos, dentro de este contexto VUCA, como en todos dentro de la empresa, las personas deben desempeñar el papel protagonista, no solo gestionando el talento en sí, sino que, además, utilizando todas las herramientas y medios a su alcance.

“Adaptarse a los cambios supone romper con los modelos tradicionales de gestión empresarial”

Es el momento de apostar por las nuevas tecnologías en la gestión del talento, tales como Big Data, Analytics, etc., así como la adopción de la flexibilidad laboral y la conciliación real de la vida personal y profesional (o lo que es lo mismo, romper de una vez el paradigma del presentismo laboral).

En cuanto a la práctica concreta en la gestión del talento, el entorno VUCA pone encima de la mesa de los departamentos de recursos humanos los retos que se han ido posponiendo durante estos últimos años, como desarrollar el compromiso de las y los trabajadores mediante elementos que realmente les motiven; fomentar la creatividad como medio de crecimiento personal (y por ende, profesional); involucrar un liderazgo inspirador y adaptado a la nueva situación; propiciar un entorno de conocimiento y desarrollo por medio de una formación constante; etc.

Por ello, las y los profesionales de la gestión del talento en la empresa, deben adoptar ahora más que nunca un papel protagonista promulgando una comunicación directa y sincera de la información; potenciando la marca profesional de cada colaborador/a así como el Employee Experience y Employer Branding.

04
Oct 2020
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MEDIDAS DE FLEXIBILIDAD LABORAL EN LA EMPRESA

Aprovechar lo bueno de las situaciones que se presentan y aprender de ellas tanto en el entorno personal

MEDIDAS DE FLEXIBILIDAD LABORAL EN LA EMPRESA

Empleo, Gestión del Talento, Recursos humanos empleorecursos.es

Aprovechar lo bueno de las situaciones que se presentan y aprender de ellas tanto en el entorno personal como empresarial es necesario para seguir creciendo, de ahí que muchas empresas (aunque no todas las que debían) se planteen, la situación de pandemia sanitaria ocasionada por la COVID-19, a mantener e instaurar medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL.

“La Flexibilidad Laboral debe sustentarse en la confianza en las y los colaboradores”

Desde empleorecursos.es, entendemos que el concepto de FLEXIBILIDAD LABORAL debe ir acompañado con el de transformación digital, SMART WORKING y Dirección por Objetivos, ya comentados en nuestra Web, al obedecer entre otros aspectos a la posibilidad que tienen las y los trabajadores de decidir las características de su puesto de trabajo en relación al lugar dónde se desarrolla el mismo (por ejemplo, con el teletrabajo) o el horario que se realiza, entre otros aspectos.

“Las medidas de Flexibilidad Laboral estarán en función de las características específicas de cada empresa”

Más detenidamente, siguiendo las aportaciones de la profesora Eva Rimbau Gilabert y el profesor Xavier María Triadó i Ivern, el concepto de FLEXIBILIDAD LABORAL se puede dividir en cuatro tipos (formando parte las medidas que se derivan de los mismos como elementos del Salario Emocional):

  • Lugar de trabajo: flexibilidad para desarrollar el trabajo a distancia o por medio del teletrabajo.
  • Funcional: potenciando la polivalencia como competencia fundamental en las y los trabajadores.
  • Plantilla: eliminando las estructuras rígidas de la organización, lo que favorece la adaptación constante de la empresa a las demandas del mercado.
  • Salarial: en relación al desempeño o rendimiento de cada colaborador/a a partir de unos objetivos preestablecidos.

Además de los beneficios que conlleva poner en marcha medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL en la empresa, apostar por estas políticas ayudará a resolver cuestiones como las dificultades de conciliación familiar y profesional que tienen las y los trabajadores, así reducir el absentismo laboral; ahorro en gastos fijos por el centro de trabajo u oficinas; mayor nivel de motivación general; o la mejora en el medio ambiente.

“Las medidas de Flexibilidad Laboral mejoran la captación y retención de talento”

En cuanto a los beneficios comentados, estos van desde facilidades en la mencionada conciliación laboral; reducción de costes (desplazamiento hasta el lugar de trabajo, gastos en comidas, etc.); eficiencia en la gestión del tiempo de trabajo (al pasar a una dirección por objetivos); aumento considerable en el nivel de productividad personal; mejor clima laboral; así como, en la satisfacción de las y los colaboradores.

“Estas medidas no tendrán efecto si el apoyo claro de la Dirección de la empresa”

Las empresas que optan por medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL deben integrar las mismas en su estrategia general, adoptando una u otra forma en función de su propias características, esto es, hay empresas que optan por una parte de la jornada con horario fijo (para todas y todos los trabajadores)  y otra flexible; por un teletrabajo total dónde nunca van a la oficina o parcial (con días de trabajo en casa y otros en la oficina).

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, entendemos que las acciones a desarrollar a la hora de poner en práctica de medidas de FLEXIBILIDAD LABORAL en la empresa son:

  1. Evaluación de los puestos de trabajo y de las necesidades.
  2. Definir la política de trabajo flexible por la que se opta en función de las necesidades que tiene la empresa.
  3. Dar protagonismo a las y los managers de cada área para el desarrollo eficaz del modelo (por medio de formación en dirección por objetivos).
  4. Incentivar la confianza en las y los colaboradores (dejando atrás el presentismo laboral).
  5. Favorecer e incentivar la comunicación constante entre los miembros del equipo de trabajo.
  6. Utilizar herramientas de seguimiento y evaluación que permitan hacer frente a las posibles desviaciones en el desarrollo del modelo.
27
Sep 2020
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DE RRHH A LA GESTIÓN DEL TALENTO ACTUAL (POR COVID19)

En los tiempos que corren, dónde el mercado laboral se ve enormemente afectado por la pandemia del coronavirus

DE RRHH A LA GESTIÓN DEL TALENTO ACTUAL (POR COVID19)

Gestión del Talento, Recursos humanos empleorecursos.es

En los tiempos que corren, dónde el mercado laboral se ve enormemente afectado por la pandemia del coronavirus (descenso de ventas, despidos, ERTES, teletrabajo, confinamientos, etc.), junto con los “problemas” endémicos del mismo (desempleo estructural que afecta a jóvenes y profesionales seniors, robotización, escasez de determinados perfiles profesionales, etc.) genera la necesidad de reinventar la gestión del talento en la empresa.

“La incertidumbre se ha convertido en la nueva normalidad”

A partir de lo anterior, en empleorecursos.es somos de la opinión que este contexto de incertidumbre que estamos viviendo ha venido para quedarse, es decir, ésta es la verdadera nueva normalidad, por lo que los departamentos de gestión del talento deben dar una respuesta clara a las necesidades emocionales que presentan las personas trabajadoras, con objeto de transformar dicha incertidumbre en oportunidades de crecimiento y desarrollo.

“Gestionar las emociones de las y los trabajadores debe ser una prioridad”

Si hablamos de incertidumbre, es obvio que las áreas de talento de las empresas no escapan a ella, sobre todo si analizamos cómo afrontaron el confinamiento provocado por la COVID19, dónde tuvieron que adaptarse de manera urgente e implantar nuevas  medidas para hacer frente a los miedos y necesidades que provocó esta nueva situación, al tener que reinventarse sobre la marcha (con reuniones One to One, acompañamiento emocional y psicológico, fortaleciendo una comunicación interna realista, ayudando en la adaptación a la nueva forma de trabajar como era el teletrabajo por confinamiento, etc.).

“El área de gestión del talento debe liderar el cambio en la empresa”

Sin embargo, desde nuestro punto de vista, para las y los profesionales de la gestión del talento es el momento de dejar de “reaccionar” para “actuar”, anticipándose y liderando el proceso de cambio y transformación que estamos viviendo, adaptando (y modificando llegado el caso) la cultura de la empresa a las necesidades reales de las personas que la componen, estableciendo políticas centradas en las y los trabajadores (que reduzcan al mínimo los elementos emocionales que afectan de manera negativa a su desempeño, o lo que es lo mismo, poner a las personas en el centro de la empresa).

“Ante la incertidumbre se requiere un liderazgo transformador”

Mucho se ha reflexionado sobre la necesidad de dejar de considerar a las personas como recursos a gestionar talento (que no personas). Independientemente del nombre o etiqueta que se le ponga, lo que realmente importa es el papel que desempeñan las y los trabajadores en la empresa, por lo que, desde la gestión del talento, es necesario potenciar un liderazgo transformador en la organización, adaptado a las nuevas formas de trabajo (teletrabajo), fomentando la marca personal de las y los empleados junto con el Employer Branding, haciendo hincapié en la adquisición y desarrollo de las competencias necesarias en cada momento.

Para ello, deberán centrarse en herramientas de análisis de datos (Big Data y Analytics) y automatización de procesos, a la vez de favorezcan el clima laboral necesario no solo para la creación de equipos de trabajo eficientes, sino para que dentro de ellos fluya la información y el conocimiento.

En resumen, los tiempos que estamos viviendo hacen más necesario que nunca que las empresas se replanteen la necesidad de poner en marcha acciones y medidas que reduzcan la carga emocional negativa que toda situación novedosa genera (y más en época de pandemia sanitaria).

20
Sep 2020
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APRENDER MIENTRAS TRABAJAMOS (LEARNING IN THE FLOW OF WORK)

La formación, tanto para la empresa en general como para la persona trabajadora, es la herramienta más poderosa

APRENDER MIENTRAS TRABAJAMOS (LEARNING IN THE FLOW OF WORK)

Formación, Gestión del Talento, Recursos humanos empleorecursos.es

La formación, tanto para la empresa en general como para la persona trabajadora, es la herramienta más poderosa que tenemos para adaptarnos a las demandas de un entorno laboral tan cambiante y exigente como el actual. Por ello, aparece una nueva competencia necesaria desarrollar por las y los trabajadores en las organizaciones como es el aprendizaje mientras trabajamos (flujo de trabajo) o LEARNING IN THE FLOW OF WORK.

“Las demandas de nuestro día a día nos exige adaptación constante”

A la hora de explicar este término, en empleorecursos.es hacemos nuestra la descripción realizada por Josh Bersin, consistente básicamente en la capacidad o competencia (entendida como la habilidad, actitud o aptitud) de acceder de forma rápida y sencilla a un breve contenido de aprendizaje relacionado con la tarea que se está desarrollando, y por tanto, necesario para su correcta realización.

“Aprender mientras trabajamos va más allá de la formación tradicional en el puesto de trabajo”

Con el LEARNING IN THE FLOW OF WORK supone una revolución del proceso tradicional de formación en la empresa, ya que desde la concepción tradicional de recibir formación en un aula alejada del puesto de trabajo, se ha pasado a la necesidad no solo de recibir formación en el mismo puesto de trabajo, sino que mientras se trabaja o realiza la tarea.

Ante este panorama, las personas trabajadoras, gracias al avance de las nuevas tecnologías e Internet (quién no ha encontrado información sobre lo que necesita en la Red, un video tutorial en Youtube, por ejemplo) deben desarrollar una competencia más necesaria para el correcto desempeño de su puesto de trabajo, la de buscar el contenido necesario y aplicarlo mientras se aprende.

“Con el Learning in the Flow of Work el concepto de formación en la empresa adquiere una nueva dimensión”

A partir de esta concepción, los departamentos de gestión del talento deben convertirse en aliados y facilitadores al promover no solo la búsqueda y curación de contenidos, sino que además, permitir que estos se compartan entre los miembros del equipo de trabajo, y lo más importante, se reconozcan como tal.

Sin embargo, tener en cuenta la formación que se produce mientras trabajamos (quizás si estás leyendo este post con objeto de informarte acerca de los procesos de formación en la empresa estás utilizando el LEARNING IN THE FLOW OF WORK) no excluye a la organización de llevar a cabo procesos de formación de una manera más “tradicional”, ya que los mismos depende de los contenidos, y estos, claro está, determinan la mejor metodología que facilite su adquisición y transferencia por parte de la persona.

“La inmediatez es la característica esencial del Learning in the Flow of Work”

Una de las mayores ventajas que tiene el aprendizaje mientras trabajamos es su inmediatez, al hacer frente a la falta de tiempo que tenemos para formarnos, por lo que aportar los contenidos de aprendizaje necesarios en el momento adecuado impulsa la productividad, la retención de conocimientos, y en última instancia, el aprendizaje.

A partir de aquí, las características que debe cumplir el contenido para que sea útil mientras trabajamos, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de talento, son básicamente tres. Accesible en el momento que realmente lo necesitamos; bajo demanda, esto es, disponible en cualquier momento y modalidad (para ello, existen múltiples plataformas digitales); y por último, útil, que su curación sea de calidad, es decir, que realmente sirva para la necesidad que tenemos.

13
Sep 2020
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EL SÍNDROME DE BERGERAC EN LA EMPRESA

Uno de los síndromes psicológicos que tiene una mayor presencia en el entorno laboral, motivo por el cuál

EL SÍNDROME DE BERGERAC EN LA EMPRESA

Gestión del Talento, Prevención Riesgos Laborales, Recursos humanos empleorecursos.es

Uno de los síndromes psicológicos que tiene una mayor presencia en el entorno laboral, motivo por el cuál ha sido objeto de estudios detallados, es el conocido como SÍNDROME DE BERGERAC, donde la persona trabajadora que lo “sufre” cede de manera consciente la autoría de sus ideas y aportaciones a otra persona del equipo de trabajo, ya que estima que es el único modo de que se materialicen.

“Las personas con baja autoestima son más proclives a manifestar estas conductas”

Ya analizábamos en empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, la presencia de varios síndromes o trastornos psicológicos que se manifiestan en el entorno laboral, los cuales, tienen repercusiones negativas tanto para la persona que lo experimenta como para la propia empresa al afectar de forma directa en su clima laboral. Entre otros, se encuentran el Síndrome de Anat, Jonás, Karoshi, Boreaut, Burnout, Ganímedes, Impostor, Dunning-Kruger, Procusto, etc.

“Los síntomas que manifiestan estas personas son los del personaje de Bergerac”

En este caso concreto, se trataría de personas con un nivel de autoestima bajo junto con una clara falta de confianza en sus competencias profesionales, lo que les produce una distorsión de su verdadera imagen como trabajadoras/es, similar a las características del personaje descrito por el escritor francés Cyrano de Bergerac.

Las consecuencias del SÍNDROME DE BERGERAC para la persona que lo manifiesta y la organización son considerables, ya que estas/os trabajadoras/es se consideran sin importancia e insignificantes (por carecer de la formación, experiencia, o capacidades para proponer mejoras que permitan crecer a la empresa), por lo que buscan a la persona que estiman más idónea, ya sea por su posición jerárquica o por considerar que tiene mejores cualidades, para exponerles sus ideas al estimar que así se llevarán a cabo.

“Estas personas ceden sus ideas pero esperan ser reconocidas/os a largo plazo”

Por todo ello, estas personas, al contrario de lo que sucede en el comentado Síndrome de Anat donde el o la trabajadora se apropia de las ideas ajenas y las presenta como suyas, actúan de forma consciente cediendo sus iniciativas o aportaciones no esperando reconocimiento o recompensa por ellas en el corto plazo (esperando que a largo plazo sí se les reconozca, resumiéndose su forma de pensar en que “me pueden robar mis ideas pero no mi talento”).

“Es más común el Síndrome de Bergerac en empresas donde se prime la competitividad entre compañeras/os”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, se puede intervenir desde un doble punto de vista. Por lado, adaptando un liderazgo que permita crecer y desarrollarse a las y los colaboradores, enfatizando la conducta empática a la vez que se identifique el origen de las ideas y aportaciones realizadas dentro del equipo de trabajo, se refuerce su imagen dentro del mismo; mientras que por otro lado, ayudar y potenciar a las y los colaboradores a que reconozcan sus fortalezas y hagan frente a sus debilidades.

Se ha demostrado que SÍNDROME DE BERGERAC puede estar presente en cualquier persona, independientemente del nivel o posición jerárquica que ocupe en la empresa, existiendo un mayor riesgo de manifestarse en empresas dónde se prime más la experiencia laboral y la formación de las y los trabajadores, frente a su potencial y lo que pueden aportar.

03
Sep 2020
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AFRONTA TU PROCRASTINACIÓN

Una de las funciones de área de gestión del talento de la empresa es determinar aquellas conductas que

AFRONTA TU PROCRASTINACIÓN

Gestión del Talento, Recursos humanos empleorecursos.es

Una de las funciones de área de gestión del talento de la empresa es determinar aquellas conductas que impiden el correcto desempeño de las y los colaboradores, a la vez que repercuten de forma negativa en el ambiente laboral. Dentro de éstas, una muy extendida no solo en el contexto laboral es la PROCRASTINACIÓN.

“La mayoría de las personas hemos practicamos la procrastinación más de lo que nos gustaría”

Como ya comentábamos en empleorecursos.es, la procrastinación consiste en el hábito o costumbre de posponer ciertas actividades, ocupaciones o tareas que deben realizarse en un determinado momento, reemplazándolas por otras menos importantes o urgentes, pero más agradables para la persona.

Esta situación de “dejar para mañana lo que tengo que hacer hoy”, además de conllevar efectos negativos en el clima laboral de la empresa (al generar conflictos entre compañeras/os, por ejemplo), repercute en estado emocional negativos en la persona trabajadora que la realiza, al generarle ansiedad y malestar emocional (debido al sentimiento de culpa que le produce ser consciente de la obligación que tiene de realizar la tarea que pospone pero no realiza).

“Procrastinar es negativo tanto para la empresa como para la persona”

Se ha demostrado que el origen de la PROCRASTINACIÓN se encuentra en la búsqueda del placer que produce realizar tareas que nos son más cómodas o agradables, frente a la evitación del dolor de aquellas que no llevamos a cabo, por lo que las posponemos. Por ello, la persona procrastinadora se envía mensajes ante la tarea como “no es buen momento ahora”; “es demasiado trabajo”; “hoy pero mañana a primera hora me pongo con ello”; etc.

Más detenidamente, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento, podemos indicar que son tres los motivos que llevan a la persona trabajadora a procrastinar. Por un lado, el percibir la tarea en cuestión como una obligación a realizar, frente al placer que nos produce realizar las cosas porque que queremos, sin que nadie nos las imponga. En segundo lugar, valoramos el esfuerzo que esta tarea que no nos gusta nos supondrá, por lo que si ya no estamos motivadas/os para realizarla, lo estaremos aún menos. Como complemento, esta situación se ve reforzada si conlleva una carga emocional negativa, como puede ser el miedo a fracasar o exponernos ante alguien.

A partir de lo anterior, para evitar en la medida de lo posible la aparición de la PROCRASTINACIÓN en la empresa, se hace necesario intervenir tanto a nivel de la organización en general, como dotar a las y los trabajadores de técnicas para hacerle frente.

Desde el punto de vista de la empresa, las acciones que se pueden realizar pueden ser:

  • Análisis de puestos de trabajo realista y adaptado a las circunstancias, con objeto de reducir la extensión y el esfuerzo que conlleva la realización de las tareas.
  • Temporalización de las actividades y fechas en las que las tareas deben estar terminadas.
  • Fomentar un clima laboral de colaboración y respeto por el trabajo de las y los demás.
  • Favorecer los tiempos de desconexión o distracción para despejar la mente.
  • Apoyar y reforzar constantemente, dar feedback.
  • Crear un ambiente de trabajo físico sin ruidos y ordenado.
  • Realizar reuniones de seguimiento de manera constante.
  • Apoyar en la gestión del tiempo de las y los colaboradores.

Por su parte, las técnicas que puede poner en marcha la persona trabajadora para afrontar la procrastinación son:

  • Fomenta rutinas de trabajo diarias.
  • Entrénate en el análisis y toma de decisiones de las tareas a realizar.
  • Haz un seguimiento del tiempo que dedicas a cada tarea para ser consciente de lo que tienes que dedicar a la tarea realmente.
  • Utiliza técnicas de productividad personal.
  • Sé asertiva/o.

Por último, no queremos dejar pasar la oportunidad de comentar dos de los muchos métodos existentes que nos ayudarán a organizar nuestras tareas con el fin de evitar la procrastinación (de los cuales, existen múltiples apps) como son:

  • Método Kanban

Consiste en dividir las tareas que tenemos que realizar por columnas tipo “Tareas por hacer”; “Tareas que estoy haciendo”; “Tareas hechas”, etc.; el cual, nos permite tener una visión clara de nuestra situación.

  • Método SMART

Por su parte, este método ayuda a la gestión de tareas complejas o proyectos, ya que se basa en la determinación de los elementos específicos, mesurables, realistas y temporalización de las mismas.

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