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Uno de los aspectos más difíciles y a la vez importantes en toda empresa es la toma de decisiones, y más si éstas tienen que ver con las personas que conforman la organización. Gestionar el talento, determinar quién puede desarrollar futuros puestos de responsabilidad, quién no está rindiendo al nivel esperado, quién necesita apoyo para crecer profesionalmente, o de quién hay que prescindir, son cuestiones fundamentales en el día a día de toda empresa.

“Identificar el talento de la empresa es fundamental para su crecimiento”

Para ello, desde empleorecursos.es a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos), queremos reflexionar sobre una herramienta fácil de usar pero con un gran impacto (por la información que proporciona) como es la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box (nueva cajas).

Más detenidamente, la MATRIZ DEL TALENTO responde a la cuestión acerca de si la empresa realmente cuenta con el talento (personas) adecuadas para hacer frente a los desafíos presentes y objetivos futuros (por lo que facilita la definición del plan estratégico de recursos humanos y la cadena de valor). Para ello, se debe partir previamente de un análisis y descripción de puestos de trabajo junto con la definición de competencias requeridas, así como de una evaluación del desempeño.

“La aplicación de la Matriz del Talento implica de forma directa apostar por las personas de la empresa”

Como su nombre indica, la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box consiste en una gráfica en la que encuadrar a las y los colaboradores de la empresa en función de dos variables, como son el nivel de desempeño o Performance, y el potencial, los cuales pueden ser bajo, medio y alto. Esto es, parte de un definición de los objetivos de cada colaborador/a, si los ha alcanzado y si los mismos están en relación con su habilidades y competencias personales (donde cabrían aspectos tales como la motivación, inteligencia emocional y liderazgo, entre otros).

Fuente imagen: Integratec

Esta matriz, nos permite situar a las y lo empleados en 9 cuadrantes, por lo que en función de dónde se encuentre la persona, se intervendrá de una determinada forma. Por ejemplo, si una persona presenta un elevado desempeño (performance) pero un bajo potencial (cuadrante nº 4 en la imagen, estaríamos ante un/a trabajador/a que difícilmente sea aconsejable darle funciones de superior nivel ya que su desempeño posiblemente se vea deteriorado, es decir, son personas que desarrollan muy bien su puesto de trabajo pero que si ascienden, su nivel no será óptimo al carecer de las habilidades necesarias, por lo que desde el punto de vista de la gestión del talento, le provocará entre otros aspectos desmotivación o Complejo de Peter, por lo que la decisión de ascenderle habrá sido claramente errónea).

A modo general, los perfiles que nos aporta la MATRIZ DEL TALENTO son:

1. Súper Estrella: son personas que marcan la diferencia a través de sus comportamientos, habilidades y conocimientos, por los que son las personas destinadas a ocupar los cargos de mayor responsabilidad de la organización, así como “mentoras” del resto.
2. Futura Súper Estrella: cumple de manera holgada con sus objetivos pero aún tiene margen de mejora, por lo que es una buena decisión invertir en su desarrollo y crecimiento dentro de la empresa.
3. Estrella en su área: lo entregan todo en su trabajo, por lo que su valía es alta. Es aconsejable invertir en ellas para que continúe creciendo.
4. Excelente profesional: actúa de manera esperada en su trabajo, con solvencia y responsabilidad. Sin embargo, presenta un amplio margen de mejora, por lo que se hace necesario aumentar su motivación y formación.
5. Enigma: a pesar de contar con las habilidades y competencias necesarias para el desempeño exitoso de su puesto de trabajo, no lo logra, por lo que requieren de un seguimiento constante que les guíe.
6. Colaborador/a clave: cumplen con lo que se espera de ellas/os pero su margen de crecimiento es muy amplio.
7. Profesional de buen desempeño: carecen de las habilidades y competencias para desarrollarse en otros puestos de trabajo pero en el que están lo desempeñan de manera exitosa.
8. Dilema: a pesar de contar con las habilidades y competencias requeridas, no cumplen con los objetivos que se espera de ellas/os.
9. Despido: no solo no cumplen los objetivos, sino que su nivel de habilidades y competencias está muy por debajo de lo exigido. Además, suelen tener comportamientos desacordes con la organización.

A partir de todo lo anterior, está claro que la MATRIZ DEL TALENTO o Matriz 9 Box es una herramienta valiosa para la toma de decisiones en cuento a la gestión del talento interno de la empresa, lo que reduce la incertidumbre que se tiene al contratar nuevas/os colaboradoras/es, por ejemplo.

A lo anterior, añadir que con esta herramienta se obtiene una “foto” real del talento de la organización, guía la toma de decisiones, la capacitación y los programas a poner en marcha desde el área de recursos humanos (o del talento), a la vez que capacita a las y los mandos intermedios a la hora de gestionar el trabajo en equipo y la comunicación.

Es muy común, tanto en nuestra vida personal como profesional, encontrarnos con personas que creen conocerlo todo pero en realidad no saben nada del tema que están tratando. Si trasladamos este tipo de situaciones al contexto de la empresa, nos encontramos con personas que se creen más capaces y competentes para el cargo o posición jerárquica que ocupan, cuando en realidad son todo lo contrario.

“Es muy común encontrarnos con personas que creen que lo saben todo sobre todo”

En empleorecursos.es, una vez analizado el Principio de Incompetencia de Peter y Dilbert, queremos reflexionar sobre un tipo de personalidad que es más común de lo que pensamos en las empresas, definido como EFECTO DUNNING-KRUGER, el cual, se produce en aquellas personas que se sienten superiores y más inteligentes que el resto pero que en realidad lo que sufren es una desviación cognitiva que les lleva a una distorsión en la percepción de sus verdaderas capacidades y competencias.

“Estas personas se creen realmente que son mejores”

A partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión de talento (recursos humanos), situamos el origen del EFECTO DUNNING-KRUGER en las investigaciones realizadas por los psicólogos sociales David Dunning y Justin Kruger en 1999, tras evaluar las capacidades de las personas participantes en sus investigaciones en comprensión lectora, ajedrez, tenis y conducción. Tras las mismas, concluyeron que la ignorancia genera frecuentemente más confianza en las personas que el mero conocimiento.

“Muchas personas tienen a sobreestimar su capacidades”

A modo general, a partir del EFECTO DUNNING-KRUGER se determina que las personas menos competentes no solo no lo reconocen, sino que se sobrevaloran; mientras que por otra parte, las y los más competentes tienden a subestimarse, al considerar que aquello que realizan de una manera cómoda, puede que no sean tan fáciles para el resto de personas, de ahí que todo se resuma en una interpretación distorsionada de sus capacidades.

Más detenidamente, las conclusiones de las investigaciones revelaron que las personas incompetentes no son capaces de reconocer las habilidades de las y los demás, así como sus propias limitaciones, a la vez que sobreestiman sus habilidades, y al tener un elevado margen de mejora (por no ser realmente competentes), con formación son capaces de crecer realmente.

“Establecer medidas de evaluación de talento permite reducir el riesgo de contratar personas menos competentes de lo que dicen ser”

Una de las principales repercusiones que tiene el EFECTO DUNNING-KRUGER en la empresa es durante el proceso de captación y selección de talento, ya que son personas que al creerse realmente mejores, saben venderse de manera fabulosa en las entrevistas de selección. Para ello, es adecuado utilizar la denominada entrevista por competencias, en las que se valore realmente el nivel de la persona candidata.

Desde el área de gestión del talento, se recomienda para hacer frente a las consecuencias que el EFECTO DUNNING-KRUGER puede producir en la empresa llevar a cabo procesos de evaluación del desempeño o Performance Management realistas y periódicos, a la vez que intervenir a nivel del clima laboral con objeto de mejorar o cambiar la cultura de la empresa.

Además, contar en la empresa con personas con este tipo de distorsión cognitiva, y más si ocupan puestos de responsabilidad, puede ser muy dañino, ya que suelen ser profesionales que tienen a rodearse de profesionales incompetentes, por lo que es común que se generen constantes conflictos en la empresa.

En resumen, para hacer frente a este tipo de personas en la empresa, es necesario intervenir y fomentar una cultura empática en la organización, así como apostar por un liderazgo integrador y que fomente la inteligencia emocional de las todas las personas, a la vez que establezca pautas que permitan el crecimiento de en igualdad de todas y todos.

A modo general, las personas se sienten atraídas e incluso identificadas con las situaciones, espacios y personajes que intervienen en las historias que nos relatan, lo que se convierte en un mecanismo de atracción para la audiencia. Por ello, son cada vez más las empresas que practican el STORYTELLING en su redes sociales, con objeto de generar audiencia potencial y en otros aspectos, atraer y de fidelizar el talento que necesitan.

“Mediante la narración de historias se genera emociones en la audiencia”

En empleorecursos.es, a partir de nuestra experiencia laboral en departamentos de gestión del talento (recursos humanos) entendemos en STORYTELLING no solo como el arte de contar historias, sino que es algo más, es decir, es una técnica que permite impactar en las personas objetivo, mediante la creación de un universo narrativo que permita transmitir valores, ideas, etc., en definitiva, aumentar el engagement de la empresa.

“Se puede olvidar lo que se dice, lo que se hizo, pero siempre se recordará el sentimiento que se generó”

A través del STORYTELLING narrativo, se genera un vínculo positivo entre las emociones y los hechos, lo que se convierte en una herramienta eficaz para transmitir los objetivos de la empresa, tanto para las personas de fuera de ella como para las y los trabajadores (generando mayor compromiso, mejorando el nivel de desempeño, la comunicación interna, etc.).

El origen del STORYTELLING se encuentra el marketing, pero su aplicación en el área de gestión del talento (junto con técnicas como Inbound, Performance Managment, Design Thinking, People Analytics, Eneagrama, Blockchain, Big Data, etc.) permite generar un vínculo empresa – trabajadoras/es mediante la construcción de pensamientos y experiencias.

“La aplicación del STORYTELLING en la gestión del talento favorece su fidelización”

Desde el punto de vista de la gestión del talento en la empresa, el STORYTELLING es una técnica con enormes ventajas, ya que aumenta la confianza a través de narrar la realidad de un modo diferente, lo que facilita el posterior recuerdo de las emociones que se genera, y la adaptación de la imagen que tenemos de la empresa (potenciando la empatía).

Lo anterior, junto con una comunicación en la que no solo se lanza el mensaje sino que además se capta las repercusiones que el mismo tiene en el público objetivo (número de nuevas candidaturas captadas, por ejemplo); y los nuevos perfiles profesionales, esto es, nómadas del conocimiento (Knowmads) entre otros, convierte el STORYTELLING en una poderosa herramienta de transmisión de los valores e imagen que se quieren dar de la organización.

Para poner en marcha una estrategia de STORYTELLING respecto a la gestión del talento, se debe:

1. Definir los objetivos a alcanzar (por ejemplo, captar talento externo y fidelizar el interno para disminuir la rotación laboral).
2. Determinar la historia, cómo y por dónde se va a transmitir, en función del público objetivo.
3. Poner a las personas en el centro de la narración (para favorecer la identificación posterior).
4. Transmitir el mensaje de forma clara y directa, con contenido real.
5. Usar la creatividad e innovación en función de los valores de la empresa para generar impacto y emoción en la audiencia.

En resumen, mediante el STORYTELLING, esto es, narración de historias, se llega de manera más cercana y genera impacto tanto a las y los trabajadores actuales como al nuevo talento. Sin embargo, no consiste en contar narraciones por contar, sino que las mismas deben generar emociones en la audiencia, para que dejen “huella” y sean trascendentes.