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El trabajo en equipo se ha convertido en una competencia esencial en el mercado laboral, hasta el punto de que la suma de todas y todos en la realización de una tarea produce resultados mejores y aumenta la efectividad, como ya decía Aristóteles: “el todo es mayor que la suma de las partes”. Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario que se den una serie de elementos, donde destaca la SEGURIDAD PSICOLÓGICA.

“La capacidad de trabajo en equipo es esencial en tiempos cambiantes”

Ya reflexionábamos en empleorecursos.es acerca de los elementos que determinan el éxito de los equipos de trabajo, así como aquellos que los dificultan (como bien puede ser que una de las personas que lo integran genere conflictos de manera constante). Sin embargo, a partir del Proyecto Aristóteles de Google donde estudió las habilidades, competencias y perfiles que determinan los equipos de alto rendimiento, destacando la SEGURIDAD PSICOLÓGICA.

A modo general, por SEGURIDAD PSICOLÓGICA se entiende lo que ocurre cuando un lugar de trabajo es seguro, en el sentido de aceptar el error y no gestionarlo por medio del castigo, es decir, los miembros de un equipo de trabajo se sienten cómodos y respaldados, a pesar de los posibles errores que puedan cometer en su día a día, lo que les permite asumir riesgos, aspectos que fomenta la creatividad y la confianza.

“Para trabajar en equipo es más importante la suma de todas/os que el éxito individual”

La SEGURIDAD PSICOLÓGICA se establece a partir de las normas, formales e informales, del equipo de trabajo, lo que guiará el comportamiento de las personas que lo constituyen. Por ello, cuando estas normas son positivas y fomentan la cooperación, la creatividad y ausencia de miedos a equivocarse aparecen, y por consiguiente, una mayor productividad.

Son muchos las y los profesionales que han estudiado los efectos de la SEGURIDAD PSICOLÓGICA en los equipos de trabajo, tales como Daniel Coyle, Brené Brown, Amy C. Edmondson (quién ha sido la encargada de darle nombre y cuya definición expresa de forma acertada el concepto: “es la creencia de que uno no será castigado ni humillado por hablar con ideas, preguntas, preocupaciones o errores”) o Barbara Fredrickson.

“Trabajar en un entorno positivo favorece la motivación”

Siguiendo las indicaciones de esta última investigadora, si trabajamos en un entorno donde se fomente la confianza, nuestro nivel de motivación será mayor, y por tanto, tendremos una mayor productividad, de ahí que cuando se produce un conflicto en el seno del equipo de trabajo, sucede todo lo contrario.

De forma detallada, la doctora Barbara Fredrickson formuló el Modelo de  Ampliación y Construcción con objeto de explicar el papel que juegan las emociones positivas, en contraposición con la función que se le atribuye a las negativas. Para ella, existen tres efectos de las emociones positivas:

• Ampliación: amplían las tendencias de pensamiento y acción.
• Construcción: debido a la ampliación, se favorece la construcción de recursos personales para afrontar situaciones difíciles o problemáticas.
• Transformación: esta construcción produce la transformación de la persona, que se torna más creativa, muestra un conocimiento más profundo de las situaciones, es más resistente a las dificultades y socialmente mejor integrada, con lo que llega a una situación que le lleva a que se experimenten nuevas emociones positivas, aumentando los recursos personales.

En resumen, crear un entorno de trabajo seguro psicológicamente conlleva beneficios tanto a nivel de la persona trabajadora, del equipo y de la empresa en general, a pesar del cambio cultural que supone en la mayoría de las empresas.

La tasa de desempleo en España continúa a niveles elevados, situación que la pandemia sanitaria no ha hecho más que empeorar. Sin embargo, existen ocupaciones o profesionales dónde el talento escasea, como bien pueden ser las relacionadas con las Nuevas Tecnologías del sector IT.

“Existe más oferta de empleo que demanda en el sector IT”

Dentro de este contexto, y a pesar de las publicaciones periódicas del SEPE respecto al Catálogo de Ocupaciones de Difícil Cobertura, en empleorecursos.es somos de la opinión de que las empresas pertenecientes a este tipo de sectores se encuentran con una enorme dificultad a la hora de captar y contratar el talento que necesitan (al escasear en el mercado), a la vez que en fidelizar con el que ya cuentan para evitar que abandonen la empresa.

A partir de una adecuada Job Description y teniendo en cuenta las cuestiones que demandan las y los candidatos potenciales, son varios los aspectos que deben tener en cuenta las y los profesionales en su procesos de “recruiting”, tal y como indica el 2020 Candidate Experience Report from The Talent Board: 6 Actionable insights for Talent Acquisition Leaders, los cuales se pueden resumir en las cinco siguientes:

• Empatía. Tener en cuenta las emociones de las y los candidatos durante todo el proceso de selección, manteniendo una comunicación clara y respetando en todo momento el interés que ha mostrado en la vacante es primordial para generar una buena imagen. Hay que acabar de una vez con la falta de respuesta en los procesos de selección.
• Gestionar las expectativas de las y los candidatos. Relacionado con lo anterior, es necesario transmitir de forma realista los requisitos y las diferentes fases del proceso de selección, pero ¿Por qué no se habla de forma clara en las primeras etapas del proceso de las condiciones salariales?
• Apoyo tecnológico. Es indudable el valor que aporta las aplicaciones tecnológicas al proceso de recruiting, sin embargo, no podemos apostarlo todo a ella, ya que el fin de ésta es facilitar el proceso a ambas partes, ¿Quién no ha desistido de aplicar a una vacante de empleo por tener que rellenar infinidad de menús o responder a múltiples preguntas a la hora de inscribirse a una oferta?
• Evaluar el proceso. Una buena medida es conocer qué no se está haciendo del todo bien, para ello, está cada vez más extendido el envío de cuestionarios de evaluación a las personas que han participado en los procesos de selección.
• Feedback. Relacionado con la empatía, aportar la retroalimentación sobre el estado de las candidaturas, e incluso, del motivo que ha llevado a descartarla, no solo genera una buena imagen a la empresa, sino que muestra respeto por el interés y tiempo de la persona candidata.

Así, con objeto de crear y fortalecer la marca empleadora de la empresa, es necesario que las personas que se encargan del proceso de captación y selección del talento conozcan de primera mano el mercado laboral en el que trabajan en cuanto a las necesidades y demandas que tiene, para a partir de la ellas, diseñar las estrategias y contenidos para atraer el talento.

A partir de nuestra experiencia laboral liderando procesos de selección, las cuestiones que suscitan más interés a las personas candidatas que se tienen un empleo para plantearse cambiar de empresa, y por consiguiente, participar en el proceso de selección son: el ambiente laboral, la diversidad cultural, información sobre los productos y servicios que se ofertan, así como del volumen de facturación de la empresa, aspectos de salario emocional, posibilidad de teletrabajo, posibilidades de desarrollo profesional, facilidades de conciliación, flexibilidad laboral, etc.

Una de las cuestiones fundamentales para el éxito de las políticas y medidas de gestión del talento a poner en marcha en la empresa es la correcta identificación del mismo, es decir, poder determinar las potencialidades de cada una de las personas que conforman la organización. Por ello, dentro de los métodos para existentes, destaca el Método Strengthsfinder.

“Con el Método Strengthsfinder se potencia las fortalezas de la persona”

Dicho método, ha sido desarrollado por la empresa americana Gallup y desde empleorecursos.es queremos destacar lo que a nuestro juicio es su principal característica que le diferencia de cualquier otro método (como por ejemplo, la matriz del talento o la de polivanecia), la cual consiste en poner el foco en las potencialidades de la persona para fortalecerlas, y no en los puntos débiles o de mejora.

“Existe conexión entre el nivel de desempeño y el talento”

El Método Strengthsfinder parte de la idea de que toda fortaleza tiene su origen en un talento, es decir, un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que nos hace únicas/os, y que aplicados de manera productiva, genera una ventaja competitiva en nuestro puesto de trabajo, por lo que existe una conexión clara entre el nivel de desempeño y el talento.

Para definir el proceso, estudiaron más de 400 talentos individuales de personas altamente exitosas, destacando que éstas reconocen sus talentos y los transforman en fortalezas, los utilizan en puestos de trabajo que se le dan mejor y van más allá de este conocimiento, es decir, se centran en los resultados concretos que consiguen tras su aplicación práctica, por lo que se puede resumir el proceso en:

Fortalezas = Talento + Conocimientos + Habilidades

En cuanto a la aplicación práctica del Método Strengthsfinder, se fundamenta en la premisa de que no existen cualidades mejores o peores, sino que las mismas dependerán de la situación en la que se desarrollen, por lo que evaluación en la empresa favorece la toma de decisiones en función de la evaluación de 34 grupos de talentos por medio de un cuestionario, destacando que de éstos, toda persona tiene.

Más detenidamente, las personas deben resolver un test, el cual, le permite descubrir los talentos que posee, destacando los que dominan sobre el resto, para a partir de ellos, llevar a cabo las sucesivas acciones para potenciarlos, como bien pueden ser sesiones de Coaching, One to One, talleres grupales, mentoring, etc.

Pero, ¿De qué talento estamos hablando? En realidad, se refiere a competencias en las que tienen un alto desempeño o fortalezas encuadradas en 4 grandes áreas, como son:

• Ejecución.

Las personas con talentos de ejecución dominantes saben hacer que las cosas ocurran. Son talentos tales como constancia, coordinación, disciplina, responsabilidad, etc.

• Influencia.

Las personas con talentos dominantes en la categoría de influencia saben hacerse cargo, expresarse y cerciorarse de que su equipo sea oído. Definida entre otras por variables como comunicación, autoconfianza, carisma, etc.

• Desarrollo de relaciones.

Las personas con talentos dominantes en esta categoría tienen la habilidad de desarrollar relaciones sólidas que pueden mantener junto a un equipo. Destacan por su capacidad de empatía, positivismo, adaptabilidad, etc.

• Pensamiento estratégico.

Estas personas, ayudan a los equipos a considerar lo que pueden ser, analizando la información que puede servir para tomar mejores decisiones. Son personas idealistas, con visión de futuro, analíticas, etc.

En resumen, las fortalezas de una persona son sus “poderes superiores”, por lo que conocerlos facilita la identificación de habilidades específicas que, si desde el área de gestión del talento de la empresa (recursos humanos)  se potencian y desarrolla, se facilitará la consecución de los objetivos laborales.

Poder conocer el compromiso real de las y los trabajadores con la empresa, y por tanto su nivel de motivación, es una de las cuestiones fundamentales de todo departamento de recursos humanos para “controlar” el desempeño o rendimiento en un momento determinado. Para ello, existe una herramienta poderosa, como es el eSPN o Employee Net Promoter Score.

“Trabajadoras/es satisfechas/os es el ideal que toda empresa debe buscar para mejorar la productividad” 

En empleorecursos.es somos conscientes de la importancia que tiene contar con trabajadoras/es satisfechas/os y felices, hasta el punto de que se conviertan en “embajadoras/es” de la empresa, capaces no solo de aumentar los leads o ventas, sino atraer más talento y reducir la rotación laboral.

A través del eSPN o Employee Net Promoter Score (cuyo origen se encuentra en el Marketing, con objeto de medir la satisfacción de las y los clientes junto con la probabilidad de que repitieran la compra o adquisición de un determinado servicio) se trata de conocer o medir la satisfacción en este caso del cliente interno de la empresa (las y los empleados, y por consiguiente, las medidas de Employee Experience que se ponen en marcha).

“El eSPN permite conocerla satisfacción de las personas antes las medidas puestas en marcha desde el área de recursos humanos”

A partir de lo anterior, se pueden determinar los beneficios que tiene conocer los resultados de la aplicación del eSPN para la empresa, entre los que se encuentran el conocimiento real de los aspectos que no están funcionando de manera correcta, y poder anticiparse a sus consecuencias (baja productividad de un determinado equipo, por ejemplo); los efectos que tienen en los miembros del equipo el estilo de liderazgo de las y los mandos intermedios; detectar qué medida puesta en marcha se debe potenciar porque repercute de manera positiva en el desempeño; mejorar el clima laboral al sentirse las y los empleados escuchados; etc.

La aplicación práctica del eSPN es muy simple, ya que obedece a una única cuestión, donde las personas que forman la empresa deben responder en una escala de 1 a 10, hasta qué punto recomendarían la empresa a alguien que conozca para trabajar en ella. Por supuesto, se debe garantizar el anonimato en las respuestas.

A partir de las respuestas, existen tres tipos de empleadas/os:

• Detractoras/es: puntuaciones del 1 al 6, o lo que es lo mismo, personas que evidencian falta de compromiso.
• Neutrales: puntuaciones del 7 al 8, dónde no se “mojan” en exceso para ninguno de los polos.
• Promotoras/es: puntuaciones del 9 al 10, esto es, personas totalmente comprometidas.

A su vez, el eSPN total de la organización se obtendría a partir de la siguiente fórmula:

(Promotores) – (Detractores)  /  (Nº total trabajadoras/es)  X 100 

A la hora de poner en marcha una medición del eSPN en la empresa, se debe partir de un proceso de concienciación en el que la opinión y participación de las y los colaboradores es esencial para la organización. Para ello, se aplicará de forma ordinaria en momentos en los que las condiciones sean similares, para poder evitar los efectos que distorsionen de elementos externos.

En resumen, el eSPN es una herramienta más en la que obtener información acerca de la situación de las y los trabajadores, en este caso, en relación a su nivel de compromiso.